Совершенствование управления закупочной деятельностью организации ООО «Контрейд». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

Дебиторская задолженность – один из элементов оборотных активов организации, кредитование покупателей с момента отгрузки готовой продукции до перечисления на расчетный счет в банке платежа за неё, кредиторская задолженность – один из заёмных источников покрытия оборотных активов, процесс подготовки и исполнения ряда сделок и операций между компанией – должником и её кредиторами. Исходя из этого, можно рассматривать несколько практических аспектов:

• Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает, сколько раз собирается дебиторская задолженность в течение отчетного периода. Чем выше коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, тем быстрее компания рассчитается со своими покупателями.

К_обор. = Выручка / ДебиторскаяЗадолженность   (8)

Из расчетов видно, что скорость оборачиваемости дебиторской задолженности в 2015 году уменьшилась с 3,5 до 2,2 оборотов, так же уменьшилась и в 2016 году до 2,0 оборотов.

• Длительность одного оборота или период погашения дебиторской задолженности представляет собой средний промежуток времени, в течение которого компания, продав свою продукцию, ожидает перечисления денежных средств.

Д = КоличествоРабочихДней / Кобор.   (9)

Произошло увеличение, длительность одного оборота дебиторской задолженности в 2014 году составлял 71,3 дня, в 2015 году составил 111,2 дня, а в 2016 году составил 124,5 дня.

• Отношение средней дебиторской задолженности к выручке от реализации:

Средняя дебиторская задолженность в 2015 году к общей выручки от реализации составляет 62,2 %, а в отчетном году 38,93%.

Значительный удельный вес в составе источников средств компании занимают заемные средства, в том числе кредиторская задолженность. Кредиторская задолженность – это задолженность субъекта перед другими лицами, которую этот субъект обязан погасить. Кредиторская задолженность возникает, в случае если дата поступления услуг (материалов, продукции и работ) не совпадает с датой их фактической оплаты.

• Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько раз за год оборачивается кредиторская задолженность. Чем выше коэффициент, тем быстрее компания сможет рассчитаться со своими поставщиками.

К_обор. = Выручка / КредиторскаяЗадолженность   (10)

Это означает, что за 2016 год скорость оборачиваемости кредиторской задолженности понизилась до 5,7 оборота.

• Длительность одного оборота или период погашения кредиторской задолженности – это средний промежуток времени в течение, которого компания возвращает деньги за свои услуги или за приобретённую продукцию.

Д = КоличествоРабочихДней / КоличествоОборотов    (11)

ООО «Контрейд» долги свои в 2016 году стал отдавать хуже, в 2014 году длительность одного оборота составляла 83 дня, в 2015 году 10 дней, а в 2016 году 44 дня.

• Отношение средней кредиторской задолженности к выручке от реализации рассчитывается по формуле:

((Кред.ЗадолженностьНаНачалоГода + Кред.ЗадолженностьНаКонецГода)/2) / Выручка * 100%    (12)

Средняя кредиторская задолженность компании в 2015 году составляет 49 % от общей выручки, а в 2016 году 10%.

Таблица 8 – Анализ дебиторской и кредиторской задолженности

 

Как видно из таблицы 8, коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в 2015 году понизился на 37,14%, а 2016 году на 9,09%. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2015 году повысился на 723,33%, а в 2016 году понизился на 76,92%.

Длительность одного оборота дебиторской задолженности в 2015 году повысился на 55,96%, а в 2016 году на 11,96%.

Длительность одного оборота кредиторской задолженности уменьшился на 87,95%, но в 2016 году он увеличился на 340%. Отношение средней дебиторской задолженности к выручке от реализации в 2015 году больше (62,2) чем отношение средней кредиторской задолженности к выручке от реализации (49). В отчетном году отношение средней дебиторской задолженности к выручке от реализации также больше (38,9), чем отношение средней кредиторской задолженности к выручке от реализации (10), но по отношению к 2015 году показатели в 2016 году стали меньше.

Финансовая устойчивость отражает финансовое состояние компании, при котором оно способно за счет рационального управления финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами создать такое превышение доходов над расходами, при котором достигается стабильный приток денежных средств, позволяющий компании обеспечить его текущую и долгосрочную платежеспособность, а также удовлетворить инвестиционные вложения собственников.

• Коэффициент соотношения заемных и собственных средств. Этот коэффициент дает наиболее общую оценку финансовой устойчивости. Показывает, сколько единиц привлеченных средств, приходится на каждую единицу собственных. Рекомендуемое значение Кзс <0,7. Превышение данного значения сигнализирует о том, что финансовая устойчивость компании вызывает сомнение.

К_зс = (ДолгосрочныеПассивы + КраткосрочныеПассивы) / Капитал   (13)

Показатели не подходят под нормативное значение.

• Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования показывает, какая часть оборотных активов финансируется за счет собственных источников. Рекомендуемое значение ≥ 0,5.

К = (Капитал — ВнеоборотныеАктивы) / ОборотныеАктивы   (14)

Показатель за 2012 и 2014 год не подходят под нормативное значение.

3) Коэффициент финансовой независимости показывает долю активов компании, которые покрываются за счет собственного капитала (обеспечиваются собственными источниками формирования). Оставшаяся доля активов покрывается за счет заемных средств. Рекомендуемое значение ³ 0,5.

К = Капитал / ВалютаБаланса*   (15)

*Валюта баланса – это итог по всем счетам бухгалтерского баланса, сумма всех пассивов или всех активов компании. Эта сумма должна быть одинаковой как по пассиву, так и по активу баланса.

Коэффициент за 2014 и 2016 год не подходят под нормативное значение.

• Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности компании финансируется за счет собственных, а какая – за счет заемных средств. Если величина коэффициента финансирования меньше 1, это может свидетельствовать об опасности неплатежеспособности и нередко затрудняет возможность для получения кредита.

К = Капитал / (ДолгосрочныеПассивы + КратскосрочныеПассивы)   (16)

Показатель за 2015 год подходит под норматив, а показатель за 2014 и 2016 не подходят под нормативное значение.

• Коэффициент манёвренности собственных средств показывает, какая часть собственного оборотного капитала находится в обороте. Резкий рост данного коэффициента не может свидетельствовать о нормальной деятельности компании, так как при увеличении этого показателя возможно либо при уменьшении собственных источников финансирования, либо при росте собственного оборотного капитала. Рекомендуемое значение коэффициента 0,5.

К = (Капитал + ДолгосрочныеПассивы — ВнеоборотныеАктивы) / Капитал   (17)

Показатели не подходят под нормативное значение.

• Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников, то есть долю тех источников финансирования, которые организация может использовать в своей деятельности длительное время. Если величина коэффициента колеблется в пределах 80–90 %, и имеет положительную тенденцию, то финансовое положение компании является устойчивым.

К_{фин.уст.} = (Капитал + ДолгосрочныеОбязательства) / ВалютаБаланса * 100%   (18)

Показатель за 2014 год не подходит под нормативное значение, следовательно, финансовое положение организации является неустойчивым, а показатели за 2015 и 2016 год подходит под нормативное значение, а это значит, что компания увеличила свое финансовое положение.

• Коэффициент концентрации привлечённого капитала показывает процент заёмных средств от всей суммы активов. Рекомендуемое значение коэффициента £ 0,4.

К = (ДолгосрочныеПассивы — КраткосрочныеПассивы) / ВалютаБаланса   (19)

Два показателя подходят под нормативное значение.

Таблица 9 – Анализ финансовой устойчивости

 

Из расчетов можно сделать вывод, что в 2014 году все коэффициенты не проходят под нормативное значение, а в 2015 и 2016 году увеличился коэффициент финансовой устойчивости.

Подводя итог по анализу главы 2, следует отметить, что за анализируемый период ключевыми стали следующие моменты:

• Динамика изменения актива баланса за рассматриваемый период нельзя назвать положительной, в первую очередь за счет уменьшения валюты баланса;
• Изменения структуры пассивов за анализируемый период, следует признать в подавляющей части позитивным;
• Рассматривая динамику доходов и расходов можно сказать, что за анализируемый период в целом ее можно назвать негативной;
• Значения большинства показателей рентабельности за отчетный период увеличились, что следует скорее рассматривать как положительную тенденцию.

Проанализировав закупочную деятельность ООО «Контрейд» внутри компании, можно предложить ряд рекомендаций, которые помогут оптимизировать некоторые ее процессы:

1. Изменение организационной структуры компании;
2. Выбор поставщика, используя метод рейтинга и ранжирования;
3. Разработка мотивации для менеджеров по закупкам;
4. Внедрение программного обеспечения для отдела закупок.

 

Глава 3. Разработка и экономическое обоснование предложений по совершенствованию управления закупками ООО «Контрейд»

3.1. Рекомендации по совершенствованию закупочной деятельности ООО «Контрейд»

Из организационной структуры, что представлена на рисунке видно, что в организации присутствуют четыре отдела, которые непосредственно занимаются логистикой. Отдел продаж – распределительной, отдел закупок – закупочной, транспортный отдел – транспортировкой, склад – хранение. Все эти подразделения не связаны между собой и напрямую не связаны с отделом закупок. Для более эффективного взаимодействия этих подразделений предлагается связать их между собой (рисунок 3). Это сделает взаимодействие подразделений компании, занимающимися логистикой более гибким, а работу намного эффективнее.

 

1. Для эффективного управления компанией во многом зависит от правильного умения распоряжаться ограниченными оборотными средствами. Это особенно актуально в современных условиях только налаживающейся стабильности экономики. Важной стороной управления оборотными средствами является возможность принимать своевременные и оптимальные решения по планированию закупочной деятельности, прогнозируемый уровень продаж, эффективное распределение пакет заказов покупателей с учетом динамики будущих поставок, текущее состояние склада и формирование заказов на поставки готовой продукции.

В общих чертах работу по поиску поставщиков (источников закупок товаров) можно представить в виде схемы (рисунок 4).

 

2. Подробно рассмотрим этап для принятия решения о выборе поставщика, которым является определение их рейтинга и ранжирование.

Этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика. Выбираются основные критерии выбора поставщика, и каждому критерию присваивается вес, который определяется в процентах. Общий вес всех критериев – 100%, их необходимо распределить между всеми критериями. Процент присваивается эмпирически: для более важного критерия – наибольший процент, для наименее важного – наименьший. Далее менеджерами отдела закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем. Например, допустим, что компании необходимо закупить продукцию, причем ее дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки.

Удельный вес этого критерия будет самым большим. Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем переведения процентов в доли, и умножить на бальную оценку поставщика. Например, по 10-бальной системе для данного контрагента. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного поставщика.

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. В качестве поставщиков продукции, рассмотрим такие фирмы как «Апекс трейд, «Ма – Фашен Групп», «Орби». ООО «Контрейд», успешно сотрудничает с этими фирмами, проведем их анализ по методу рейтинговых оценок. Данные представлены в таблице 10.

Из полученных данных видно, что наилучшим партнером для фирмы является фирма «Апекс трейд», так как имеет наибольший итоговый рейтинг. Фирма «Ма – Фашен Групп» может быть назначена резервной, но если она пересмотрит надежность поставки, то может повысить свой рейтинг и стать главным поставщиком.

Таблица 10 – Компания «Ма – Фашен Групп»

 

Таблица 11 — Компания «Апекс трейд»

 

Таблица 12 — Компания «Орби»

 

В результате проведенного анализа потенциальных контрагентов формируется перечень конкретных поставщиков, с которыми проводится работа по заключению договора поставок.

3. Мотивация менеджера по закупкам будет в первую очередь зависеть от его функциональных обязанностей и полномочий. Может ли менеджер по закупкам влиять на продажи товара? Отвечает ли он за товарооборот? Обычно менеджер по закупкам имеет возможность влиять на такие важные факторы, как:

• себестоимость товара (путем снижения закупочных цен или оптимизации логистических систем);
• выполнение плана закупок;
• получение кредитных условий от поставщика, процент товара на реализацию (для высвобождения оборотных средств);
• оборачиваемость (оптимизация товарного остатка и закупка высокооборачиваемых товаров);
• количество неликвидов, брака, возвратов (поставка высоколиквидного товара и предотвращение появления неликвидов, возвраты поставщику);
• получение бонусов от поставщика (за продвижение товара, размещение его, ввод новых позиций).

Вследствие изложенного все показатели его системы мотивации должны быть связаны:

• с параметрами, на которые он реально может влиять;
• с параметрами, актуальными для конкретной компании (нет смысла вводить в систему мотивации параметр «процент сторонних закупок», если это для компании не столь важно и есть другие, более насущные проблемы, например, оборачиваемость или борьба с неликвидами);
• с нашим исходным положением, что менеджер по закупке и отдел закупок не тратят, а зарабатывают деньги для компании.

Рассмотрим основные подходы.

Оклад. Менеджер по закупкам, будучи простым исполнителем, получает фиксированную сумму, которая не привязана ни к какому результату. Как правило, эта система распространена в небольших компаниях или в компаниях, где оценить эффективность работы по каким – либо причинам нельзя (например, очень молодая компания пока не имеет четких планов по продажам, нет сформированного контрагента поставщиков, нет современной информационной системы и нельзя вычислить никакие данные, кроме собственного товарооборота). Может использоваться как начальный этап оплаты (например, для специалиста на испытательном сроке).

Плюсы:

• простота;
• предсказуемость расходов для руководителя, гарантии получения своих денег для менеджера.

Минусы:

• менеджер по закупкам будет закупать товар на авось, не думая о прибыли и обороте компании;
• невозможность оценить качество работы менеджера (контролировать его работу нельзя);
• злоупотребление (получение «откатов» от поставщика), так как фиксированный оклад рано или поздно начинает казаться недостаточным;
• никак не стимулирует менеджера делать свою работу лучше;
• низкая квалификация кадров.

Оклад + премия (процент от прибыли)

Распространенная система, позволяющая увязать результат с денежной премией и в то же время гарантировать специалисту определенный уровень заработка. Как правило, оклад составляет 50 – 70% от общей суммы вознаграждения (которое руководство считает нужным платить специалисту на этой должности при условии выполнения планов).

Плюсы:

• прозрачность расчета для менеджера;
• простота расчета;
• возможность оценивать выбранный показатель (прибыль, бюджет закупок, оборачиваемость) для руководства.

Минусы:

• недостаточно гибкая система, данная мотивация не отражает всех аспектов, на которые менеджер влияет;
• если мотивировать его только от прибыли, то начнется закупка дорогостоящих и высокомаржинальных товаров в ущерб оборотам;
• если только от оборачиваемости, то это стимулирует закупку высокооборачиваемых, но малоприбыльных товаров, новинки и имиджевые товары будут завозиться неохотно;
• если только от выполнения плана закупок, то это будет просто следование плану без учета конкретной ситуации.

Оклад + премия (процент от прибыли, корректируемый с помощью поправочных коэффициентов)

Эта система очень хороша для компаний, где менеджеры по закупкам выполняют множество функций и не являются простыми исполнителями. В отличие от предыдущей системы она задействует несколько важных критериев оценки – и прибыльность, и оборачиваемость, и снижение неликвидного товара. Оклад менеджера составляет 30 – 50% от общего вознаграждения. Остальные 50 – 70% приходятся на премиальную часть – процент от прибыли, размер которого варьируется в зависимости в зависимости от соответствия работы менеджера выбранным заранее критериям (или его ключевым показателям эффективности — KPI).

Плюсы:

• гибкая система, позволяет настраивать мотивацию менеджера в зависимости от его квалификации и задач.

Минусы:

• она сложна в разработке и непрозрачна. Однако если разработать ее один раз и прописать все критерии так, чтобы менеджер в любой момент времени мог посчитать свои результаты, минусов не будет.

Таблица 13 — Расчет заработной платы на основе поправочных коэффициентов

 

Итого заработная плата = О+П х (К1хК2хК3) (20)

Заработная плата = 25000 + 5570х(0,9х0,8х1,2) = 29812 тысяч рублей

Критерии:

Процент от маржинальной прибыли (П) – измеряется в %, показывает влияние менеджера на себестоимость товара. Чем меньше себестоимость, тем выше %. Мотивирует менеджера снижать закупочные цены и оптимизировать логистику.

Оборачиваемость (выполнение норматива по оборачиваемости) – измеряется в %, показывает количество закупленного товара по отношению к динамике продаж. Мотивирует менеджера иметь оптимальное количества товара на складе, избегая ситуации затаривания или отсутствия товара на складе.

Повышение доли товаров, закупленных на условиях товарного кредита – измеряется в % от общего количества товарных остатков. Мотивирует менеджера к повышению кредитной линии и минимизации вложенных средств.

Соблюдение нормативов товарного запаса – процент отклонения от норматива. Цель – поддержание оптимального товарного запаса, мотивирует менеджера избегать дефицита и затаривания.

Именно закупки являются главным источником информации о товаре, именно менеджеры по закупке принимают решение о том, будет сегодня магазин торговать товаром или этот товар окажется не нужным покупателям. Работа закупок влияет на успешность (или не успешность) компании на рынке, поэтому и требования к квалификации высокие. И система мотивации должна отражать степень самостоятельности менеджера по закупкам в принятии решений – в конечном итоге это доверие руководства к специалисту, который распоряжается деньгами компании.

4. В условиях малого предприятия соответствующее решение относительно несложно принять “из головы”, основываясь на здравом смысле и общем понимании состояния дел на собственной компании. Однако в более крупных организациях, которые имеют много заказов широкого ассортимента от большого числа потребителей, такая информация уже не может уместиться даже в самой светлой голове. Для более эффективного управления становится необходимо группировать заказы по номенклатуре, распределять во времени и по различным поставщикам, что довольно сложно и при решении традиционными методами может приводить к распылению и неэффективному использованию оборотных средств, не говоря уже о возможных срывах поставок, часто влекущих за собой существенные штрафные санкции. Здесь при принятии управленческого решения на помощь могут прийти средства автоматизации: компьютерная техника и специальное программное обеспечение. Многие западные экономисты, основываясь на анализе соответствующей статистики, именно им отводят важную роль для осуществления целенаправленной деятельности по корректировке уровня запасов и их совершенствования.

К сожалению, на текущий момент в большинстве представленных на российском рынке программного обеспечения, пока достаточно успешно решаются лишь задачи текущего оперативного и бухгалтерского учета, отражающие движение товарных и финансовых потоков компании лишь по факту их совершения. В лучшем случае поддерживается лишь относительно небольшой перечень задач бюджетирования. Функции планирования, а особенно планирования закупок продукции, пока в большей части разработок остаются в стороне.

Эти эффекты, как правило, достигаются за счет:

1. Повышения производительности труда. Она имеет отношение к качеству и скорости выполнения рутинных задач, а также к стоимости. Для повышения производительности труда в компании применяют компьютерные системы справочно-нормативной информации, документооборота, CRM, BI, ERP – которые позволяют менеджерам и служащим осуществлять за несколько минут те действия, на которые ещё несколько десятилетий назад требовались дни и недели даже месяцы.
2. Быстрого обслуживания заказов. В системе ERP заказ проживает всю свою жизнь – от момента появления, до той минуты, когда продукция будет отгружена покупателю, а бухгалтерия выписывает ему счет на оплату. Имея всю информацию в одной системе, а не «размазанной» по множеству различных приложений, организации легко отслеживать заказ и координировать производство, складирование и отгрузку по всем подразделениям одновременно.

Чтобы правильно выбрать систему, которая позволит эффективно решать задачи автоматизации управления компанией, необходимо не только иметь представление о рынке программного обеспечения, но и знать реальные особенности и потребности своей организации.

Как показывает практика, при разработке требований к системе стоит уделить особое внимание следующему:

1.Отражение специфики бизнеса. Говоря по-простому, система не должна мешать, а наоборот облегчать работу персоналу компании. Внедрение системы не должна повлечь за собой необходимость выполнения сотрудниками дополнительных, не свойственных их профессиональным обязанностям операций.

2.Функциональные требования. Здесь необходимо отразить задачи программного обеспечения, координацию взаимодействия подразделений компании и обеспечения информационной поддержкой для принятия руководством управленческих решений. Простейший пример: если система предполагает вместо того чтобы заполнять документы авторучкой просто формировать их вручную на экране компьютера без дальнейшей взаимосвязанной обработки, она вряд ли принесет вам пользу.

3.Простота перехода на новую программу. Здесь можно отразить такие требования, как квалификация персонала, удобство использования, легкое обучение программе, привычность используемой терминологии и интерфейсов пользователя программных средств.

4.Перенос данных из старой системы. Если в вашей компании уже функционирует локальная автоматизированная система, здесь следует определить, будет ли сотрудники использовать ее после внедрения новой системы. Если будут, то нужно указать, какие данные из этой системы должны использоваться новой системой, и наоборот. Если старая система использоваться не будет, нужно указать, следует ли единовременно ввести данные из старой системы в новую, для обеспечения преемственности.

5.Минимизация персонала. Здесь могут быть сформулированы требования по сокращению числа сотрудников, занятых выполнением определенных видов деятельности, после внедрения автоматизированной системы.

6.Возможность получения полной связной разносторонней отчетности. Эта группа требований может определять, как заранее заданные состав и виды стандартных отчетов, формируемых системой, так и возможность формирования различных видов отчетной информации по запросам потребителей. В последнем случае содержание и форма отчета выбираются системой в зависимости от характеристик, указанных в запросе.

7.Получение отчетности в стандартных редакторах. Вряд ли Вас устроит ситуация, когда автоматизированная система позволяет только распечатать отчетную информацию, да еще и только в одном, жестко определенном виде. В этом случае при формировании общих отчетов вашим сотрудникам придется выполнять до обидной глупой работы по перепечатке вручную данных из различных документов. Поэтому стоит задуматься о наличии в системе возможности выдавать отчетные данные в форматах распространенных редакторов (например, Microsoft Word) и (или) электронных таблиц (например, Microsoft Excel).

8.Возможности удаленного доступа. В этой группе могут быть введены требования, определяющие работу с удаленными подразделениями, а также возможность удаленного доступа сотрудников к системе. Например, ряд современных систем обеспечивает возможность доступа с использованием Интернета. В этом случае сотрудник компании или руководитель, находящийся, скажем, в командировке, может работать с системой практически так же, как он работал бы с ней, находясь на своем рабочем месте в офисе.

9.Бюджет и сроки внедрения системы. Здесь следует указать примерную сумму, которой вы по тем или иным причинам считаете целесообразным ограничить затраты на создание программного обеспечения, а также предполагаемые исходя из конкретных особенностей состояния вашего бизнеса сроки внедрения системы.

10.Безопасность. Здесь можно отразить две группы требований. Первая будет определять особенности защиты информации в системе от разрушения при сбоях и отказах оборудования (резервное копирование), а вторая – особенность защиты информации от несанкционированного доступа с целью злоупотребления или деструктивных воздействий (разграничение прав доступа к информации).

---

Страницы:   1   2   3   4