СОДЕРЖАНИЕ
- ВВЕДЕНИЕ
- ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И МЕСТО РЕГЛАМЕНТАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЗА РУБЕЖОМ
- 1.1 Понятие и значение регламентации труда персонала
- 1.2 Особенности регламентации труда персонала в зарубежных странах
- ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА РЕГЛАМЕНТАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В РОССИИ НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ, В ЧАСТНОСТИ НА ПРИМЕРЕ «ОТДЕЛА ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ДАНИЛОВСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА»
- 2.1. Характеристика зарубежного опыта для целей использования в условиях отечественной практики регламентации труда персонала
- 2.2. Анализ проблем применения зарубежного опыта регламентации труда персонала в России на примере «Отдела образования Администрации Даниловского муниципального района»
- ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РЕГЛАМЕНТАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ «ОТДЕЛА ОБРАЗОВАНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ ДАНИЛОВСКОГО МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА»
- 3.1. Организационно-кадровая характеристика «Отдела образования Администрации Даниловского муниципального района»
- 3.2. Анализ существующей системы регламентации труда персонала в «Отделе образования Администрации Даниловского муниципального района»
- ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время нормативами не всегда охвачены многие показатели, отражающие уровень организационного, информационного и технического обеспечения управленческого труда. Установление затрат труда, которое осуществляется на основе нормирования, связывается с планированием, организацией, мотивацией, контролем, то есть именно с теми определяющими функциями, которые несет в себе управление. Зарубежные специалисты отмечают, что внедрение специальных программ по нормированию труда обеспечивает предпринимателям значительный эффект, выражающийся в увеличении объемов выпуска продукции, в повышении ее качества, конкурентоспособности за счет сокращения издержек. Анализ сложившейся ситуации показывает, что сфера регламентации труда нуждается в совершенствовании, особенно в части нормирования труда. Поэтому одной из важнейших задач научных ис-следований является совершенствование регламентации труда. Исследуя развитие теории регламентации законодательного и нормативного регулирования управленческого труда, можно придти к выводу о том, что проблема нормирования вообще, и регламентации управленческого труда, в частности, имеет глубокие корни, но остается актуальной до сих пор, многиеисследования в этой сфере ограничиваются декларативными выводами в силу сложности реализации проблемы.
Поворот ксоциальной направленности производственных отношений, прослеживающийся в настоящее время, заставляет исследователей обратить внимание на проблемы четкого разделения труда в сфере управления. Решение этой проблемы невозможно без регламентирования управленческого труда. Все вышеизложенное определяет актуальность и выбор темы исследования.
Изучению проблем регламентации труда уделялось достаточно большое внимание, в частности, были разработаны межотраслевые, отраслевые и локальные нормативные материалы по нормам времени на выполняемые работы, нормам нагрузки и нормативам численности, а также проводились исследования по установлению и закреплению состава работ в виде квалификационных справочников.
Существенный вклад в разработку теории и практики регламентации труда внесли Байдаченко П.Г., Бухалков М.И., Волгин А.П., Гастев А.К., Генкин Б.М., Зубкова А.Ф., Керженцев П.М., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Петроченко Н.П., Рысс В.М., Слезингер Г.Э., Софинский Н.А., Столярова В. Л., Спивак В. А., Шапиро И.И., и др.
Актуальность темы данной работы определяется социальной важностью задач регламентации управленческого труда. В динамичных условиях развивающегося рынка каждый человек имеет прежде всего потребность осознания собственной роли в процессе создания материальных благ. Определить свое место в общественной организации труда возможно только через конкретное разделение труда. Оптимальный уровень кооперации и разделения труда между работниками может быть найден и обоснован с помощью регламентации труда.
Цель исследования состоит в определении направлений совершенствования регламентации труда в России на основании зарубежного опыта на примере особенностей регламентации труда в отделе образования Администрации Даниловского муниципального района.
Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:
1. Изучить специальную литературу по теме исследования;
2. Рассмотреть понятие регламентации труда персонала в России и за рубежом;
3. Показать классификацию форм регламентации труда персонала;
4. Изучить значение регламентации труда персонала в организации;
5. Представить организационно-кадровую характеристику Администрации Даниловского муниципального района;
6. Проанализировать существующую систему регламентации труда персонала в Администрации Даниловского муниципального района;
7. Разработать рекомендации по совершенствованию регламентации труда персонала в Администрации Даниловского муниципального района.
Объектом исследования является система регламентации труда персонала в отделе образования Администрации Даниловского муниципального района.
Предмет исследования – методы и способы организации регламентации труда в зарубежных странах и регламентация труда персонала в отделе образования Администрации Даниловского муниципального района.
В работе использованы такие методы исследования как: аналитический, опытно-статистический, наблюдение, сбор, историко-сравнительный анализ документов и деятельности отдела образования Администрации Даниловского муниципального района.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по регламентации труда, научные разработки научно-исследовательских институтов (НИИ труда и соци-ального страхования, ВНИИ им. Семашко), существующие методики разра-ботки норм, принципы регламентации труда.
Выпускная квалификационная работа имеет следующую структуру: введение, три главы, заключение, приложения. Введение раскрывает актуальность, определяет степень научной разработки темы, объект, предмет, цели, задачи и методы исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы. В первой главе рассматриваются особенности регламентации труда персонала за рубежом. Вторая глава посвящена особенностям применения зарубежного опыта регламентации труда персонала в России. Третья глава посвящена анализу существующей системы регламентации труда персонала в
«Отделе образования Администрации Даниловского муниципального района» и рекомендациям по совершенствованию регламентации труда персонала на данном предприятии. В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ И МЕСТО РЕГЛАМЕНТАЦИИ ТРУДА В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЗА РУБЕЖОМ
1.1. Понятие и значение регламентации труда персонала
Процесс регламентации труда находит свое выражение в разработке системы документации. Регламентационная документация неоднородна по своему составу. Она представляет собой «слоеный набор» регламентационных документов, соответствующий, с одной стороны, существующим уровням иерархии на предприятии, а с другой — структуре нормативной системы предприятия.
На предприятии существует три вида регламентационной документации:
-Внутренняя, нормируемая на конкретном предприятии.
-Внешняя, формируемая на уровне вышестоящей организации.
-Регламентационная документация общегосударственного масштаба.
Представителями первого вида документов являются устав предприятия, положения о структурных подразделениях. Должностные инструкции второго вида — организационные приказы, инструкции, распоряжения. Регламентационная документация третьего вида носит общий характер и задает системные ограничения на деятельность любого предприятия; в их состав входит, например, Типовые (отраслевые) положения о предприятии.
Любой регламентационный документ многоадресный: в отношении к объекту его реализации он играет роль процессуального эталона, од-новременно же в этом документе определяется место и роль данной должностной позиции на предприятии вообще (т.е. существует прямая и косвенная адресность регламентационной документации).
По существующей в настоящее время классификации документов ре- гламентационная документация входит в состав организационно-распо-рядительной документации. На мой взгляд, регламентационная документация представляет собой особую разновидность документов, цир-кулирующих на предприятии. Этот вид документов представляет собой систему локальных процессуальных норм и действует до тех пор, пока не изменились цели деятельности, либо средства их достижения. В отличие от других систем документации, регламентационная документация обладает тремя характеристиками: нормативность, отсутствие явно зафиксированных временных параметров и оценочность. Кроме того, для регламентационной документации характерна определенная организационная направленность воздействия.
По этому признаку выделяются:
а) регламентирование деятельности предприятия в целом;
б) регламентирование деятельности отдельных подразделений;
в) регламентация труда работников предприятия. К регламентационной документации первого типа относятся: «Положение о предприятии», приказ об учреждении предприятия, распоряжения, указания, инструкции и приказы вышестоящей организации, а также устав предприятия; к регламентационной документации второго типа относятся часть инструкций вышестоящей организации, направленных на деятельность отдельных подразделений предприятия, и положения о структурных подразделениях; к регламентационной документации третьего типа относятся должностные инструкции.
В зависимости от типа регламентационной документации применяется различные нормы регламентации — от регламентации задач предприятия, в целом, до регламентации действий отдельных работников, т.е. детализация регламентируемых действий соответствует уровням иерархии на предприятии.
Одним из основных требований при разработке регламентационных документов является операциональное описание регламентируемых дей-ствий, что вытекает из сущности самого процесса регламентации. Недостаточная операциональность, как правило, влечет за собой свободу труда в интерпретации формулировок обязанностей и ответственности. Несовпадение этого требования может привести (и приводит в действительности) к дублированию регламентируемых действий в документах разного назначения. В этом случае не удается распознать, а тем более однозначно воспроизвести регламентируемые действия, что может выступать одной из причин организационной дисфункциональности на предприятии, а это, в свою очередь, может привести к организационно-управленческим конфликтам.
Это требование особенно важно при разработке должностных инст-рукций, в которых регламентируется труд отдельного работника, причем, реализующего управленческую деятельность. Перенос этого требования на труд руководителей, реализующих организационную деятельность, не приводит к желаемым результатам, так как эта деятельность не поддается регламентированию в чистом виде.
Регламентация существует в двух формах: как самостоятельный способ организационного закрепления труда работников предприятия и как методическое средство организационного проектирования. На современной стадии развития организационного проектирования применение регламентации труда как методического средства сводится только к закреплению выработанных проектных решений. Но это очень узкое толкование использования регламентации как методического средства. Организационное проектирование с необходимостью предполагает использование регламентации в самом процессе — сначала как средства исследования, а затем средства проектирования деятельности организационных систем.
1.2.Особенности регламентации труда персонала в зарубежных странах
В разные периоды времени перед руководителями возникали проблемы, которые они не могли решить вследствие отсутствия опыта, и это вынуждало их обращаться за помощью к ученым и искать пути решения возникаю-щих проблем. Научный интерес к менеджменту стал все больше и больше возрастать, так как предприятия нуждались в таких научных разработках, которые бы отвечали потребностям практики [1].
В настоящее время управление персоналом – одна из важных проблем менеджмента любого предприятия, заинтересованного в повышении эффективности своей деятельности. Благодаря системе регламентации работы персонала происходит улучшение методов работы с персоналом и внедрение опыта как зарубежных стран, так и отечественной науки.
В сфере управления кадрами остается много проблем, так как большинство идей менеджмента унаследовано от прежних школ. Можно выделить шесть типов менеджеров, которые последовательно сменяли друг друга: менеджер-автократ, менеджер-патерналист, менеджер-бюрократ, обороняющийся менеджер, менеджер-специалист и менеджер-системщик.
Менеджер-автократ считал, что нет никакой необходимости управлять персоналом. Работников принуждали к труду под угрозой увольнения.
Менеджер-патерналист относился к своей организации как к семье. Он исполнял роль строго отца, а работники – детей, за которыми нужно было смотреть и учить послушанию. Также вводились различные поощрения «послушным детям», например, в виде жилья, и наказания, в виде увольнения.
Основная идея менеджера-бюрократа сводилась к ведению картотек, где были зафиксированы все провинности работников. Затем постепенно осуществлялся переход от документирования к разработке основных стратегий в управлении кадрами, внедрялись правила равной оплаты труда за равную работу, равенство при приеме на работу. Одной из наиболее распространенных систем управления была система с высокой степенью централизации власти, руководство придерживалось директивного стиля управления, также отсутствовали горизонтальные связи в системе управления. Основными проблемами данной системы управления стало то, что высшим звеньям управления приходилось решать текущие задачи, руководители высокого ранга часто оставались безнаказанными за свои ошибки, отсутствовало доверие между начальниками и подчиненными.
Объектом изучения менеджера-специалиста стало взаимодействие коллективов и стилей управления. Методы управления в отдельных областях были достаточно успешны, однако не было четко сформированной единой схемы управления.
Сейчас менеджеры руководствуются системным подходом к вопросу регламентации работы персонала. Это означает, что, во-первых, менеджер должен внедрять план регламентации работы персонала в общий план организации. Также план должен соответствовать специфике данной организации. Менеджеру необходимо учитывать долгосрочные цели организации при решении незамедлительных проблем в управлении [2].
Каждая из вышеперечисленных школ имела свои недостатки и для формирования эффективной системы управления кадрами необходимо с ними бороться, так как нынешней системе некоторые из этих недостатков присущи и сейчас. Также следует заниматься ее совершенствованием, вводя различные программы и руководствуясь зарубежным опытом.
В Республике Татарстан в настоящее время уделяется особое внимание возрастанию количества высококвалифицированных менеджеров. На данный момент реализуется большое количество программ переподготовки кадров, и одной из них является Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации. Основными целями данной программы являются:
-подготовка высококвалифицированных управленческих кадров;
-ознакомление российских управленцев с зарубежным опытом;
-поддержка реформированию организаций народного хозяйства;
-создание резерва компетентных руководителей.
После прохождения данной программы выпускники имеют возможность пройти стажировку как на отечественных, так и зарубежных предприятиях, благодаря этому создаются условия для объединения российских и заграничных компаний, а также информационного обмена между менеджерами [3].
Рассмотрим зарубежный опыт в сфере управления персонала на примере Японии. Каждому предприятию в Японии присуща своя корпоративная культура, основными характеристиками которой является открытость, кооперация, гармония.
От авторитета фирмы, в которой работает японец, зависит его статус в обществе. Жизнь работника зависит от трудовой деятельности, и он отождествляет себя со своей компанией. Основными принципами японских компаний является: постоянное внедрение нововведений, ориентация на рынок и рассмотрение проблем в их взаимосвязи.
Японский стиль управления основан на даре убеждения руководителя, который ставит себя наравне с подчиненными. Начальник формирует благо-приятную атмосферу на предприятии, оказывая своевременную поддержку подчиненным. При приеме на работу обычно не указывается срок работы, обязанности работника, поэтому работник учится выполнять свои функции благодаря помощи своих коллег и руководителя.
Контроль в компаниях Японии принадлежит обычным работникам, и внутри компании руководитель принимает решения сообща с подчиненны-ми. Японские фирмы отличаются от американских тем, что для работников первых характерно наличие опыта в сфере данной компании, а для вторых – наличие знаний, которые могут быть применимы и в любой другой фирме.
Приток трудовых ресурсов в японские компании осуществляется в ос-новном за счет того, что обеспечиваются благоприятные условия для работников. Во-первых, это пожизненный найм, во-вторых, заработная плата в зависимости от стажа, в-третьих, производственное обучение на предприятии, в-четвертых, социальное обеспечение. Пожизненный найм работника предполагает принятие его на работу сразу после окончания учебного заведения и до того времени, пока не наступит пенсионный возраст. Пенсионный возраст может быть увеличен, если фирма ведет свои дела достаточно успешно, однако таким работникам начинают выплачивать более низкую заработную плату. Японцы обычно работают в одной компании всю жизнь, так как переход на другое место работы отрицательно сказывается на их карьере. Как правило, работники получают повышение через два или три года успешной работы.
Для любой фирмы в Японии характерно профессиональное обучение работников, то есть подготовка трудовых ресурсов именно для данной компании, удовлетворение потребностей в них в соответствии с конкретными целями и задачами.
Одной из существенных особенностей системы управления является проведение консультаций менеджеров с подчиненными, в ходе которых обсуждаются планы и перспективы компании. Также заслуживает внимания забота организаций о своих работниках, в частности, это может быть обеспечение жильем, медицинское обслуживание и организация досуга, благо-даря чему работники привязываются к данной компании. Отдел управления кадрами обеспечивает возможностями для отдыха и развлечений, посещения культурных мероприятий, выдает кредиты на строительство жилья, выплачивает часть расходов на обеды или покупки в магазинах при компаниях.
Обучение вновь принятых на работу включает не только освоение своих обязанностей, но и получение знаний в области истории организации, ее целей и основных принципов.
Важной чертой японского управления можно считать уважение руководителя, коллективизм, справедливость, равенство.
Для Японии не является характерным планирование численности тру-довых ресурсов. Достаточно выполнение двух основных условий:
работник не должен увольняться;
достигнув пенсионного возраста, работник должен уйти на пенсию, либо перейти на временную работу в рамках данной компании.
Чаще всего компании ориентированы на групповую работу, так как считается, что индивидуальный подход к работе может навредить эффективности компании в целом. Новобранцев принимает не отдельный управляющий, а компания. Даже когда пропадает необходимость выполнения какой- то определенной работы, то работника не увольняют, а отправляют на переобучение. Для сохранения баланса в возрасте трудовых ресурсов каждый год компания принимает на работу выпускников учебных заведений и обучает их в соответствии с интересами компании.
Главный принцип оплаты труда – справедливость, то есть устанавливается единый принцип оплаты труда на всех уровнях. Начальная заработная плата принятого на работу выплачивается в соответствии с уровнем образования работника и является низкой. В дальнейшем оплата труда включает заработную плату, различные бонусы и выходные пособия.
Японская система управления приветствует продвижения по карьерной лестнице лишь при достижении работником определенного возраста и службе в компании в течение нескольких лет. Положительным моментом является то, что имеется возможность поощрения наиболее достойно проявивших себя работников.
Изучив японскую систему управления, можно утверждать, что она имеет ряд недостатков, с которыми ей предстоит бороться.
Стимулирование работников на предприятии играет огромную роль для повышения производительности труда. В западных странах существует действенная система мотивации сотрудников. Так как западные компании конкурируют на рынке труда, то проблема мотивации сотрудников является очень важной [2].
Система мотивации преследует следующие цели:
-достижение определенных результатов фирмой;
-поведение работников в соответствии с потребностями фирмы;
-взаимодействие сотрудников между собой, благодаря чему достигаются общие цели организации;
Продолжительная служба работников в компании помогает экономить на поиске новых сотрудников и сохраняет накопленный опыт.
В последнее время некоторые компании в нашей стране пытаются обеспечить лучшие условия труда и предлагают сотрудникам работать в филиалах компании за границей.
В европейских странах широко используется система поощрений. На-пример, отличившемуся работнику выплачивается денежная премия или оплачивается поездка в путешествие.
Сотрудники работают гораздо лучше, когда коллектив является сплоченным, и он представляет собой единую команду. В настоящее время отечественные компании все больше прибегают к зарубежным методам тимбилдинга.
Российским компаниям необходимо изучать зарубежную систему регламентации работы персонала, учитывать ее преимущества и недостатки и внедрять лучшие и наиболее подходящие элементы в свою структуру управления. Практическая реализация внедрения зарубежного опыта в российские предприятия сопряжена со многими трудностями, однако тот руководитель, который будет постоянно внедрять лучший опыт заграничных компаний и идти в ногу со временем, получит неоспоримое преимущество перед своими конкурентами [1].
С помощью регламентации труда персонала организации можно организовывать, приводить в порядок обязанности сотрудников, в каком объеме и каким образом они должны их выполнять. При этом регламентация труда не включает в себя оплату труда и вопросы, связанные с ней. Прежде всего, регламентация труда — это установление инструкций, совокупность положений и правил, которые определяют организацию внутри [1].
В общем, главное слово в определении регламентации — это порядок, который вносит гармонию в структуру организации труда [2]. А главная за-дача регламентации — это регулирование управления предприятием, закрепление разделения труда.
Рассмотрим регламентацию труда персонала в Японии.
Япония имеет ряд законов, касающихся труда и защиты работников. К ним относятся [3]:
— закон о трудовых стандартах, который устанавливает минимальные стандарты и условия труда;
— закон о промышленно безопасности и здоровья, устанавливает ми-нимальные стандарты на условия труда, касающихся здоровья и безопасности сотрудника;
— закон о минимальной заработной плате.
Эти законы обязательны для всех предприятий Японии, независимо от того, является ли работодатель гражданином Японии или любой другой страны (иностранец). Эти законы так же распространяются на иностранных рабочих в Японии при условии, что иностранные граждане соответствуют понятию «рабочий» в данных законах.
В Японии существует вид трудового договора, который относятся к найму работников, и позволяет работодателю регулировать, каких рабочих и сколько нанять. Есть, однако, некоторые ограничения. Например, в соответствии с Законом о равных возможностях трудоустройства, работодатели должны соблюдать равные возможности независимо от пола при приеме и найма работников. По этой причине, работодатели не указывают в рекламе пол работника для вакантного рабочего места, за исключением специфических положений [4].
При найме работников, работодатель заключает трудовой договор с каждым работником, где прописываются условия занятости. В случае занятых неполный рабочий день, работодатель должен в дополнение указать в письменной форме, будут ли они иметь право на повышение заработной платы, выплаты пенсионных пособий, и / или бонусы.
Любая часть трудового договора, который не отвечает стандартам, ус-тановленным законом, является недействительным. Например, договор, со-держащий такие положения, как «компания может уволить работника в лю-бое время по любой причине», «основная заработная плата должна содер-жать всю оплату сверхурочных» — является недействительным.
Трудовые договоры, как правило, не предусматривают срок. Однако там, где этот термин указан, он должен быть не более трех лет, за исключе-нием особых случаев. Тем не менее, работник может уйти в отставку, уве-домив работодателя в любое время до тех пор, как прошел год с момента начала срока действия договора.
Время работы не должно превышать 40 часов в неделю или 8 часов в день за исключением перерывов (это известно как «уставных рабочих ча-сов»). Тем не менее, некоторым предприятиям разрешено устанавливать до 44 часов в неделю не более 8 часов в день. Это предприятия розничной торговли, услуги салона красоты, кинотеатры и театры, предприятия, связанные со здоровьем и гигиеной, а также рестораны и развлекательные предприятия с численностью менее чем 10 штатных сотрудников.
В случае если работник работает по 6 часов, работодатель должен обеспечить ему не меньше, чем 45-минутный перерыв; если рабочий день превышает 6 часов — обязательный перерыв увеличивается до одного часа.
Работодатели должны предоставлять работникам, по крайней мере, один выходной в неделю, или 4 выходных дня в месяц — «уставные выходные». Выходной не обязательно должен быть в воскресенье или праздничный день, но и в другие дни, по согласованию с работником.
Любой работодатель, требующий от сотрудника работать сверх нормативных часов или в законный выходной, должен представить уведомление о Соглашении на работу от сотрудника, иначе — штраф.
Компании должны платить повышенную ставку заработной платы при работе сверх нормативных рабочих часов, в законные выходные дни или поздно ночью (с 22:00 до 05:00). Она составляет от 25 % — при работе сверх нормативных рабочих часов до 75 % — при работе поздно ночью в избытке уставных рабочих часов, превышающих 60 часов в месяц.
Работодателям позволено предложить оплачиваемый отпуск вместо дополнительной заработной платы за сверхурочную работу, если это обозначено в соглашении труда управления [5, 6].
Некоторые работы влекут за собой большие пики/спады в количестве рабочих часов в зависимости от года, месяца или недели. В некоторых из этих случаев, компании могут принять систему расчета рабочих часов, при которой не нужно платить повышенную ставку в определенные недели или в определенные дни даже там, где сотрудники работают свыше норматив-ных рабочих часов, при условии, что сотрудники работают не больше, чем количество рабочих часов в среднем в течение заданного периода по закону. В этом случае в трудовой договор должно быть введено соответствующие положение, где прописаны дополнительные правила работы, прежде чем гибкая система может быть принята.
Другая система, при которой рабочие часы могут быть скорректированы в месячный срок — гибкий график (FlexTime). В соответствии с ней, общее количество рабочих часов в течение фиксированного периода (не более чем на один месяц) установлено, и работники могут свободно в его пределах определить, во сколько начинать и заканчивать свой трудовой день при условии, что часы работы отвечают общему количеству рабочих часов по закону [3].
Существует также система — неделя на основе модифицированных ра-бочих часов. В рамках неё, работодатели могут обязать сотрудника работа-ют более 8 часов, но не более 10 часов и не платить повышенные ставки за-работной платы, при условии, что продолжительность рабочего времени работника не превышает 40 часов в неделю. Данная система ограничивается сферой деятельности компании: розничная торговля, гостиницы и рестора-ны с менее чем 30 штатных сотрудников.
Работодатели должны предоставлять оплачиваемый отпуск в 10 дней работникам, которые работали в течение 6 месяцев подряд с момента найма. Этот отпуск можно взять в полном размере или разбить. Если заявка работника на отпуск будет препятствовать нормальной работе компании, работодатель может потребовать от сотрудника перенести оплачиваемый отпуск на другое время. Количество дней оплачиваемого отпуска сотрудникам увеличивается пропорционально стажу работы в данной компании: 1,5 года — 11 дней, 2,5 года — 12 дней, 3,5 года — 14 дней, 5,5 лет — 18 дней, 6,5 лет — 20 дней. Право на ежегодный оплачиваемый отпуск истекает через два года. Другими словами, дни ежегодно оплачиваемого отпуска, оставшиеся от одного года, могут быть перенесены и использованы только в следующем году.
Сотрудникам, работающим неполный рабочий день, предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск в количестве, пропорциональному коли-честву отработанных рабочих дней. Большинство японских компаний пре-доставляют несколько дней дополнительного оплачиваемого отпуска работникам для брака, смерти близких родственников, и родов супруга.
Работодатели организаций, имеющие от 10 и более постоянных работников, должны разработать правила работы и представить их в инспекцию труда [5]. Регламентация труда обязательно должна содержать такие элементы, как: начало и конец рабочего дня, перерывы, выходные дни, отпуск по уходу за детьми, время рабочая смены, правила взаимодействия работников на одном рабочем месте (если это групповая работа); методы определения, расчета и выплаты заработной платы (за исключением специальных бонусов и других выплат); вопросы, связанные с отставкой или увольнением (в том числе оснований для увольнения).
В регламентацию труда обязательно должны быть включены следую-щие пункты:
-пенсионные пособия;
-премии, доплаты и т.д.;
-расходы на питание, транспорт и т.д.;
-безопасность и гигиена;
-профессиональное обучение;
-страховка работников;
-награды и дисциплинарные меры;
-другие вопросы.
Работодатели обязаны информировать работников о правилах работы или каких-либо соглашений между работниками и администрацией, как это предусмотрено в Законе о трудовых стандартах.
Вообще, в американской системе регламентации работы персонала компаниями предусмотрены анкетирование и различного рода тесты на всех ступенях — от найма до дальнейших продвижений по служебной лестнице. Это различные социометрические исследования, тесты на определение наркотиков и др. Например, при найме на работу торговых представителей, коммивояжеров, менеджеров низшего звена тестирование в американских компаниях направлено прежде всего на определение IQ, выявление личных качеств, умение решать производственные конфликты и задачи логистики. В случае положительных результатов анкетирования (как правило, 70—90% правильных ответов) претенденты проходят личное собеседование с работодателями. При этом очень важно произвести впечатление на сотрудников компании (учитывается даже внешний психологический эф-фект: манера вести себя, одежда, коммуникабельность), вызвать доверие, показать свою инициативность.
Некоторые компании положительно смотрят на амбициозность кандидатов, учитывают устойчивость к стрессам, здоровье и некоторый опыт в области деятельности вакантной должности. И почти все американские компании стараются подобрать людей с нестандартным образом мышления, способных принять самостоятельные управленческие решения или вводить новаторские идеи, идущие во благо компании и способствующие устойчивости на рынке и в борьбе с конкурентами.
Одной из весьма эффективных систем менеджмента во всем мире признана японская модель — или менеджмент с человеческим лицом. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы». Здесь стараются создать условия для их наиболее эффективного использования. Жизнь в тяжелых климатических и природно-географических условиях веками выработала в японцах дисциплинированность и трудолюбие. Японская модель менеджмента основывается на философии: «Мы все одна семья». Самая важная задача — установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что и рабочие, и менеджеры работают в одной семье и для одной семьи.
Подготовка кадров в Японии является неотъемлемой частью общей системы трудовых отношений. Сердцевиной организации производственного процесса и развития творческого потенциала японских фирм в последнее время становится система «управления знаниями». Этот термин означает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив. Для повышения гибкости производства и его чувствительности к изменению ситуации на рынке японские компании широко применяют систему «конбан» — комплекс обратных связей между потребителями продукции и ее создателями. Изменение требований потребителя оперативно передается в начало технологической цепочки и сразу же реализуется без остановки работы.
Японский опыт менеджмента в промышленности очень гибок, новые технологии, пусть даже из-за рубежа, в силу различных причин не нашедшие применения на родине, успешно внедрены в японское произ-водство. Но и в Японии есть свои издержки: многие молодые люди просто не выдерживают темпов жизни, которые диктует современное общество, и морально и физически страдают от повышенных темпов работы.
Результаты анализа документов региональных представительств МНК (муль- тинациональных компаний), действующих на территории Восточной Сибири («Три м» (3 M), «Проктер энд Гэмбл» (Procter & Gamble Russia), «Марс» (Mars), «Кока-кола» (Coca- Cola), «Пепси Интернешнл Боттлерс» (Pepsi International Battlers), «Эй Ти энд Ти» (АТ & Т), «Панасоник» (Panasonic), «Кедбери Кон- фекшенс Инкорпорейтид» (Cadberry Confections Incorporated), «Сони» (Sony), «Нестле» (Nestle), «Лореаль» (L’oreal), «Эр Джи Эр» (R G R), «Джонсон и Джонсон» (Johnson & Johnson)), показывают, что в Восточной Сибири уже наблюдается процесс социокультурной адаптации на микроуровне — в ходе организационной социализации российского персонала, работающего в американских компаниях на территории Восточной Сибири.
Можно сказать, что в Восточной Сибири уже сформировалась значительная прослойка специалистов в лице персонала (граждан России) зарубежных МНК, кто может в дальнейшем эффективно использовать опыт западных стран в сфере регламентации работы персонала, но уже адаптировав эту систему на российских предприятиях.
В теории и практике выделяют два основных подхода регламентации труда персонала: американский и японский. Рассмотрим каждый из них.
В 70-е годы XX столетия в американском управлении персоналом утвердились понятия «человеческие ресурсы» и «управление человеческими ресурсами» взамен «персонала» и «управления персоналом». [2, С. 27]
Американские работники, в отличие от японских, не настолько преданы компании, в которой работают. Причинами этого является отсутствие гарантий долговременного сотрудничества.
Основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются:
-программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management);
-программы профессионального развития рабочей силы;
-программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и т. п.);
-методы морального и материального стимулирования и др.
Основным методом мотивации в американских фирмах является денежное вознаграждение. Чтобы удержать работника на фирме и мотивировать его на качественное выполнение работы, необходимо дать ему возможность получения хорошего дохода за ее выполнение. Этот метод называется на западе «Pay for Performance» (PFP), что в переводе означает «плата за исполнение». На зарубежных фирмах приняты несколько систем оплаты труда, которые являются эффективными:
Комиссионные. Их суть заключается в том, чтобы работник получал процент от заключаемых сделок с клиентами.
Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей.
3. Индивидуальные вознаграждения, предоставляемые работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. [6, С. 184] Как отмечают специалисты, достоинства системы PFP очевидны, ибо типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 — 49%, а доходы сотрудников — на 3-29%.
В американской практике менеджмента реализуется также принцип разделения прибыли. Существует несколько вариантов такого вознаграждения. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками. Это не только мотивирует к работе, активности, творчеству, но и приводит к сплочению коллектива, работе в команде, дает психологический эффект.
В западной практике активно реализуется программа передачи сотрудникам акций предприятия и опционов на их покупку. Данная форма вознаграждения заключается в том, что работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании, дающих доход в качестве дивидендов.
Кроме системы оплаты труда большое значение приобретают единовременные поощрения в форме:
-ценных подарков — это публичное дарение подарков, путевок и другие мероприятия. Обычно размер и стоимость подарка пропорциональны заслугам работника;
-введение гибких графиков работы, позволяет персоналу работать в удобное для него время, экономит время сотрудников и ресурсы фирмы, позволяет работать по совместительству хорошим профессионалам.
В настоящее время введение гибких графиков все более распространяется, и по прогнозам, в ближайшее время телеработой будут заниматься около 15 %, что приводит к экономии работником времени и денег на проезд, а организациям — на площадях офисов, бензине и др.
Большое значение в западных компаниях уделяется продвижению талантливых специалистов. Они отправляются на курсы повышения квалификации и практикуются в различных филиалах компании, где оттачиваются и развиваются их лидерские и управленческие таланты, способные на принятие самостоятельных прогрессивных решений и внедрения их в деятельность. По результатам исследований компании Филлипс было выявлено, что хорошая зарплата стимулирует на месяц, повышение квалификации и профессиональный рост — на полгода или год, а возможность неограниченного карьерного роста мотивирует на всю жизнь стабильной эффективной работы в компании. [4, С. 55]
К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, также относят:
1. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
2. «Вознаграждения — признательности». К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения.
В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.
Помимо материальных и нефинансовых вознаграждений, многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «IBM», «Проктер энд Гэмбл», «Фрито-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений. [1, С. 84] В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.
Представив характерные черты американского стиля управления человеческими ресурсами, перейдем к рассмотрению особенностей японского стиля.
Отметим, что с середины 60-х годов XX века в экономику вошло понятие японского чуда — тех молниеносных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени.
В самом упрощенном виде этот подход можно представить таким образом: Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам мотивации персонала: пожизненный найм персонала, система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений и внутрифирменные профсоюзы.
В Японии преобладает групповая психология. На предприятиях функционируют рабочие группы по 4 — 6 человек и более. Наиболее оптимальной считается группа в 10 — 20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Дух соревнования между отдельными работниками группы, их соперничество не поощряется. А вот соперничество между группами, наоборот стимулируется. [7, С. 130].
Важным составляющим мотивации в Японских фирмах являются:
Во-первых, это адаптация.
Во-вторых, продвижение по службе, иерархические перестроения. Повышения могут быть незначительными, но их регулярность хорошо мотивирует людей, создавая ощущение постоянной перспективы роста.
В-третьих, этнопсихологический колорит фирмы. Многие японские фирмы организуют за свой счет различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств, свадеб, юбилеев и т. д. В-четвертых, принцип многоаспектной квалификации («Таноко сэйдо»). В-пятых, регулярное повышение зарплаты в зависимости от трудового стажа и предоставления жилья за счет фирмы — домов, построенных по одинаковому образцу («Нэнко дзерцу»).
Существенной чертой мотивации является патерналистское отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей.
Следует отметить, что основным на сегодняшний день фактором мотивации персонала является система пожизненного найма.
Интересной является статистика. Расходы на заработную плату в Японии очень высоки и составляют около 85% в общей сумме расходов на протяжении всего послевоенного периода (для сравнения: в США — 73%, а в Германии — 57%).