Анализ управления инвестиционной деятельностью предприятия и пути совершенствования (на примере ООО «Термо Кинг Воронеж»). Часть 4

1  2  3  4

---

3.2. Пути совершенствования инвестиционной деятельности ООО «Термо Кинг Воронеж»

 

Для того чтобы повысить экономическую эффективность экономической деятельности предприятия, на наш взгляд, необходимо пересмотреть инвестиционный портфель и выбрать то направление, которое даст максимальный экономический эффект.

Прежде всего, необходим правильный выбор ассортимента. Как уже упоминалось выше, ООО «Термо Кинг Воронеж» имеет несколько направлений деятельности. Удельный вес каждого направления деятельности предприятий в общем объеме продаж в 2013-2017 гг. отражен в табл. 3.11.

Таблица 3.11 – Удельный вес направления в общем объеме продаж

 

Как видно из приведенных данных, основными направлениями деятельности за последний год являются: продажа машин – 58,7%, продажа кондиционеров 18,4 % и сервисное обслуживание – 10,6%. На эти три вида из девяти перечисленных приходится в общей сложности 87,7 % общего объема продаж. Надо иметь ввиду, что к 2021 году полностью окупится автоматизированная линия по производству запасных частей к автомобильным кондиционерам взамен, ранее поставляемых, импортных, которую ввели в эксплуатацию в 2017 году. А это значит, что с 2021 года резко увеличится эффективность этого оборудования и вырастет его доля в общем объеме прибыли предприятия.

Чтобы грамотно выстроить инвестиционную политику надо, прежде всего, повысить эффективность управленческой деятельности. Как нам представляется, в ООО «Термо Кинг Воронеж» и его дочерних предприятиях необходима коренная реконструкция организационной структуры. Поскольку ООО «Термо Кинг Воронеж» начинало свою деятельность, как небольшое предприятие, занимающееся установкой сигнализаций в 1998 году. На тот момент времени это было единственным направлением деятельности. Прошло более 20 лет, сегодня в рамках ООО функционируют пять всемирно известных брендов, такиих как Hyundai, Thermo King, Renault, Eberspaeher, Webasto, значительно расширен спектр реализуемых товаров и предоставляемых услуг. Произошли изменения и в направлении установки сигнализации.

Предприятию необходимо обратить особое внимание на организационную структуру, систему управления. Отсутствие некоторых служб негативно влияет на эффективность инвестиционной деятельности предприятия ООО «Термо Кинг Воронеж».

Анализ деятельности группы предприятий ООО «Термо Кинг Воронеж» за последние годы показывает, что сегодня наступило время, когда на основе общества необходимо создать Управляющую компанию, оставив за ней уже достаточно известное в регионе брендовое наименование Управляющая компания группы предприятий ООО «Термо Кинг Воронеж», должна взять на себя функции управления своими дочерними предприятиями, сосредоточив в своем подчинении общие для всех службы, такие как: юридическая, кадровая, бухгалтерия, руководителей по предприятиям и службам, сократив тем самым дублирование и параллелизм в работе предприятий компании. Это повысит оперативность и сэкономит средства, которые можно будет инвестировать в развитие производства.

Возникает также необходимость выделить в обособленную структуру — отдел (служба) по внешним экономическим связям (ОВЭС). Данная структура должна заниматься вопросами организации внешнеэкономической деятельности предприятий компании напрямую, максимально обходиться в ведении ВЭД без использования услуг посредников. Такая организационная структура могла бы выглядеть в следующем виде (см. Приложение 2).

По нашему мнению, основными задачами такого отдела должны стать:

• поиски рынков сбыта для импортной продукции компании ООО «Термо Кинг Воронеж»;
• организация и обеспечение логистических и складских условий доставки и хранения поступающей продукции;
• поиски новых предложений иностранных компаний;
• подготовка, оформление и организация выполнения контрактов на поставки импортной продукции

В соответствии с возложенными на него задачами отдел будет выполнять следующие функции.

1. Проведение маркетинговых исследований рынков сбыта импортной продукции компании ООО «Термо Кинг Воронеж».
2. Организация договорных отношений с зарубежными компаниями.
3. Работа с организациями-посредниками.
4. Участие в переговорах, разработка и оформление контрактов на поставку комплектной продукции, отдельных узлов и деталей и запасных частей.
5. Организация обеспечения доставки и сохранности импортных заказов совместно с другими и службами компании ООО «ЛОС».
6. Осуществление лицензирования и декларирования грузов.
7. Совместно с дочерними предприятиями и службами управляющей компании ООО «Термо кинг Вронеж» осуществление контроля за ходом выполнения импортных заказов, соблюдением сроков отгрузки согласно заключенным контрактам.
8. Контроль за своевременной оплатой счетов в КБ и поступлением валюты на счета иностранных поставщиков и посредников.
9. Контроль обеспечения расчетов с другими организациями за проведение операций, связанных с внешнеэкономической деятельностью.
10. Участие в планировании ВЭД.
11. Организация и обеспечение своевременного составления отчетной документации по внешнеэкономическим связям.
12. Организация протокольной работы с представителями фирм, иностранными специалистами, прибывающими на предприятия компании.
13. Организация рекламы продукции.
14. Организация повышения квалификации работников отдела.

В ходе выполнения данных функций ОВЭС взаимодействует с дочерними предприятиями, другими отделами и службами общества:

• дочерними предприятиями по вопросам формирования портфеля импортных заказов, ценообразования и другим экономическим вопросам.
• бухгалтерией по вопросам расчетных операций, идентификации валютных средств;
• службой по труду и кадрам по вопросам комплектования и подготовки кадров, организации труда и социальным вопросам:
• сервисным отделом и центральным складом по вопросам объема и сроков импорта;
• юридической службой по правовым вопросим:
• сторонними организациями по вопросам внешнеэкономической деятельности в пределах своей компетенции

Отдел по ВЭС является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется заместителю генерального директора Управляющей компании по службам, который назначается на должность и освобождается от неё генеральным директором. Цель деятельности зама генерального директора по службам — организация прямого выхода компании на зарубежные рынки, обеспечение экспертизы экономической эффективности заключения внешнеторговых сделок и принятие решений о целесообразности подписания контрактов с иностранными фирмами.

В случае приема наших предложений по совершенствованию нынешней организационной структуры, на наш взгляд, резко повысится оперативность и эффективность хозяйственной деятельности.

Инвестиции, направленные на совершенствование ВЭД предприятия окажут положительное воздействие на процессы подготовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентированное на получение прибыли, повышение рентабельности посредством участия в международном разделении труда.

Сущность управления ВЭД, как и всей экономической деятельности реализуется в его функциях: планировании, организации, координации, стимулировании, контроле.

Предприятие заинтересовано в такой организации ВЭД, которая обеспечивала бы максимизацию объема продаж при минимизации затрат времени и средств на единицу реализуемой продукции. Критерии выбора оптимальной организационной структуры внешнеторгового аппарата весьма разнообразны: размер фирмы, характер ее производственной специализации, принципиальная схема организационного устройства и принятая форма управления, совокупность внешних условий функционирования, уровень развития экспорта.

Часто функции по взаимодействию с международными рынками выносили в небольшое структурное подразделение, которое к тому же не обладало ни ресурсами, ни опытом, ни полномочиями в системе управления предприятием. Такая форма взаимоотношений предприятий и международных рынков была создана в конце 80-х и начале 90-х годов, когда самой важной проблемой являлся вопрос сбыта продукции, которая не могла быть реализована на внутреннем рынке. Подразделения ВЭД превращались в сбытовые отделы на внешние рынки, становясь своеобразным «буфером» между мировым рынком и его субъектами (внешней средой) и внутренней системой управления предприятия, которая практически не изменялась в новых условиях хозяйствования.

Таким образом, переносом всех функций по взаимодействию с внешними контрагентами в одно подразделение, предприятие могло не менять собственную систему управления, созданную при старых методах функционирования экономики.

Практика показывает, что сегодня малые и средние предприятия для осуществления ВЭД в своей управленческой структуре образовывают сектор, так называемый встроенный экспортный отдел, который обычно состоит из двух-трех сотрудников, занимающихся подготовкой внешнеторговых контрактов, таможенной, кредитной и другой документации. Собственно сделки по купле-продаже товаров указанные предприятия осуществляют, как правило, через торговых посредников.

Крупные предприятия имеют для проведения своей ВЭД специальный внешнеторговый аппарат. В нем создаются службы и специализированные отделы, которые выполняют организационные, транспортные, рекламные, аналитические и другие функции. Этот аппарат в зависимости от предприятия-производителя может быть создан в качестве крупного внутрифирменного подразделения или в виде относительно самостоятельной внешнеторговой фирмы (ВТФ).

Внешнеторговая фирма получает статус юридического лица с собственным балансом и обслуживает не только учредившее его предприятие, а превращается во внешнеторгового посредника. Предприятие-учредитель строит свои взаимоотношения с этой фирмой на основе договоров поручения или комиссии. Российский опыт формирования таких служб показал, что создавать ВТФ с правами юридического лица можно, если экспортно-импортные операции проводятся регулярно и объем их составляет не менее 30% от всего товарного производства.

Внешнеторговый аппарат монополистических объединений, как правило, включает сбытовые подразделения, интегрированные в производственную сеть в стране базирования и за рубежом, экспортные дочерние предприятия и филиалы, а также специальное международное отделение для управления всем комплексом зарубежных операций. Как организационно-экономический центр управления, оно разрабатывает общие направления и конкретные цели функционирования и развития внешнеторгового аппарата в целом и его отдельных подразделений, определяет формы и методы достижения этих целей, осуществляет контроль за выполнением своих решений, вносит коррективы в систему приоритетов деятельности аппарата. Поток управляющих воздействий разделяется на несколько составляющих в соответствии с количеством отделений, образованных по региональному (географическому) или товарному (продуктовому) принципу.

Использование «смешанного» принципа организации, учитывающего одновременно оба подхода к управлению международной деятельностью, привело к созданию так называемых матричных структур, позволяющих осуществлять оперативное управление товарными потоками в двух измерениях – продуктовом и географическом. Организационно матричные структуры могут быть представлены стратегическими коммерческими центрами, основное предназначение которых – ориентация деятельности на определенный сегмент рынка.

Как известно управленческая деятельность предприятия охватывает комплекс сфер: производство, качество, персонал, НИОКР, финансы, инвестиционная деятельность, складское и транспортное хозяйство.

Формирование механизма управления ВЭД предприятия предусматривает реализацию следующих этапов:

1. Анализ действующей системы управления ВЭД, в рамках которого целесообразно провести структурный анализ подразделений, занимающихся ВЭД, проанализировать систему финансового и аналитического учета предприятия.
2. Разработка стратегии ВЭД на предприятии, этот этап включает анализ маркетинговой информации, возможных направлений деятельности предприятия, оценку стратегических альтернатив ВЭД.
3. Разработка текущих мероприятий повышения эффективности ВЭД в рамках принятой стратегии, представленная в виде организационно-функциональной программы.

Данная программа содержит, как правило, следующие основные направления:

• конъюнктурно-ценовая работа и ее оптимизация;
• маркетинг, охватывающий и технологическую проработку новой продукции;
• оперативно-коммерческая работа.

Формирование системы управления ВЭД с целью реализации стратегии ВЭД, основными структурными элементами которой являются:

• управление себестоимостью экспортной продукции;
• внешний маркетинг;
• управление ассортиментом экспортных поставок;
• логистика и управление поставками;
• управление финансами.

Функциональные отделы и службы, содействующие работе специализированных фирм и ВТО, можно условно разделить на три группы.

Группа отделов и служб, осуществляющих планирование:

• планово-экономический отдел – планирование внешнеторговой деятельности и контроль выполнения плана, анализ хозяйственной деятельности ВТО;
• валютно-финансовый отдел – валютное планирование и контроль за банковскими, валютными, кредитными и расчетными операциями, соблюдение интересов ВТО при внешнеторговых сделках;
• транспортный отдел – планирование и обеспечение перевозок экспортных и импортных грузов;
• бухгалтерия ВТО – учет и отчетность, расчеты с банками, поставщиками и сторонними организациями, расчет и выплата заработной платы, анализ (совместно с плановым отделом) результатов финансовой деятельности по объединению и рекомендации по ее улучшению.

Группа отделов, занимающихся непосредственно маркетингом:

Отдел конъюнктуры и цен – исследование спроса, предложения, динамики цен, структуры рынков, систематизация конъюнктурных материалов, координация работы фирм с общими иностранными агентами, методическое руководство и контроль правильности расчетов и применения цен фирмами при подготовке и заключении контрактов, другая работа по исследованию конъюнктуры рынков.

Отдел рекламы и выставок – обеспечение рекламной деятельности ВТО, организация участия специализированных фирм в международных выставках и ярмарках.

Инженерно-технический отдел – изучение действующих на мировом рынке технических требований к товарам, информирование о них непосредственных производителей товаров, анализ технического уровня и качества продукции, ее конкурентоспособности, подготовка соответствующих заключений и рекомендаций специализированным фирмам по этим вопросам.

Отдел совместных предприятий – координация планирование и контроль деятельности совместных предприятий, созданных с участием иностранного капитала на территории России, и смешанных обществ, созданных с участием объединения за рубежом, создание новых смешанных обществ за рубежом и ликвидация их.

Отдел технического обслуживания и запчастей – организация гарантийного и послегарантийного технического обслуживания экспортируемых объединением товаров в зарубежных странах, обеспечение технических центров и зарубежных агентов объединения необходимыми запасными частями, ремонтным оборудованием и транспортом.

Группа отделов, обеспечивающих принятие и исполнение управленческих решений:

• отдел развития – совершенствование организационной структуры объединения;
• отдел АСУ (ВЦ) – автоматизация расчетов, внедрение экономико-математических методов и ЭВМ в практику работы объединения и фирмы, создание совместно с другими отделами и фирмами баз данных и ведение их;
• отдел кадров – вопросы подбора и расстановки кадров, ведение личных дел работников;
• отдел загранкомандировок – оформление виз и командировок за границу;
• канцелярия – регистрация и контроль организационно-распорядительной документации и переписки;
• административно-хозяйственный отдел – снабжение необходимыми для работы объединения материалами и оборудованием, ответственность за эксплуатацию здания, другая хозяйственная работа;
• юридический отдел – помощь в составлении условий контрактов и соглашений, консультация фирм по вопросам презентаций и рекламаций, разногласий, защита интересов ВТО в судах и арбитражах, правовое обеспечение;
• протокольный отдел – выполнение поручений руководства ВТО и фирм по встречам, приему и проводам представителей иностранных фирм, прибывших с деловыми целями.

В настоящее время создание такой разветвленной структуры управления ВЭД характерно для предприятий независимо от их организационно-правовой формы, когда их деятельность целиком и полностью сосредоточена на внешних рынках.

На основании проведенного анализа нами вносятся следующие предложения по повышению эффективности инвестиционной деятельности ООО «Термо Кинг Воронеж»:

• при осуществлении инвестиционной деятельности предприятие должно обратить внимание на увеличение производительности труда за счет повышения квалификации персонала и подготовки ведущих менеджеров;
• для сокращения срока окупаемости инвестиций предприятию следует обратить первостепенное внимание на улучшение сбытовой политики. С этой целью на предприятии целесообразно пересмотреть структуру управления;
• учитывая ограниченные финансовые возможности, можно рекомендовать предприятию для технического переоснащения производства шире использовать международный лизинг;
• для увеличения объемов сбыта выпускаемой продукции предприятию необходимо значительно разнообразить и расширить границы рекламной деятельности расширить рынок сбыта своей продукции не только в Центральном регионе, но и за рубежом, особенно в странах СНГ;
• увеличить объем инвестирования, необходимый для создания и разработки новой продукции, в том числе за счет привлечения заемных средств;
• улучшить состояние производственных фондов предприятия, так как основное оборудование предприятия закупалось более двадцати лет назад;
• необходимо задействовать пустующий цех для увеличения объема производства услуг. Данный фактор может иметь очень важное стратегическое значение в долгосрочной перспективе в связи с прогнозируемым расширением предприятия.
• требуется разработка перспективного плана развития инвестиционной деятельности предприятия, для чего, на наш взгляд, необходимо привлечь опытных специалистов.
• рассмотрев организационную структуру группы предприятий ООО «Термо Кинг Воронеж» необходимо отметить, что на данном этапе нынешняя структура не приемлема.
• выработать определённую более современную конкурентную стратегию предприятий ООО «Термо Кинг Воронеж».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы и предложения:

1. Инвестиции – это долгосрочные вложения частного или государственного капитала в различные отрасли национальной (внутренние инвестиции) или зарубежной (заграничные инвестиции) экономики с целью получения прибыли.
2. Определение инвестиционных возможностей является отправной точкой для деятельности, инвестиционная деятельность всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, степень которой может значительно варьироваться.
3. Особое значение для развития предприятия играют реальные инвестиции; производственные (реальные, прямые) инвестиции – это вложение капитала частной фирмой или государством в основные производственные фонды какой-либо продукции.
4. Важную роль в развитии предприятия играют финансовые инвестиции. Финансовые инвестиции — это вложения в финансовые институты, т.е. вложения в акции, облигации и другие ценные бумаги, выпущенные частными компаниями или государством, а также в объекты тезаврации, банковские депозиты.
5. От качества управления инвестиционной портфелем зависит эффективность деятельности предприятия в условиях рынка.
6. Главным в оценке привлекательности инвестиционного проекта является следующее:

а) Инвестиционная политика на предприятиях должна вытекать из стратегических целей их бизнес-планов, т. е. из перспективы, а в конечном итоге она должна быть направлена на обеспечение финансовой устойчивости предприятий не только на сегодня, но и на будущее. Если этого плана нет, то ни о какой инвестиционной политике не может быть и речи.

б) При разработке инвестиционной политики на предприятиях необходимо придерживаться следующих принципов:

• нацеленность инвестиционной политики на достижение стратегических планов предприятий и их финансовую устойчивость;
• учет инфляции и фактора риска;
• экономическое обоснование инвестиций;
• формирование оптимальной структуры портфельных и реальных инвестиций;
• ранжирование проектов и инвестиций по их важности и последовательности реализации исходя из имеющихся ресурсов и с учетом привлечения внешних источников;
• выбор надежных и более дешевых источников и методов финансирования инвестиций.

в) Учет этих и других принципов позволит избежать многих ошибок и просчетов при разработке инвестиционной политики на предприятиях.

7. От того, насколько точно рассчитан экономический эффект инвестиционного проекта, во многом зависит будущий успех компании. При этом одной из самых сложных задач является правильная оценка ожидаемого денежного потока. Если его рассчитать неправильно, то любой метод оценки инвестиционного проекта даст неверный результат, из-за чего эффективный проект может быть отвергнут как убыточный, а экономически невыгодный принят за сверхприбыльный. Именно поэтому важно грамотно составить план денежного потока компании.
8. Проведенный нами анализ инвестиционного проекта по закупке нового оборудования показывает, что реализация данного проекта способствует увеличению объемов производства продукции и приводит к уменьшению постоянных и переменных затрат, а также затрат на единицу продукции.

В результате освоения выпуска продукции предприятие добьется значительного снижения точки безубыточности, что позволит снижать объем производства без убытков для предприятия, в результате реализации проекта ценность фирмы возрастает. Поэтому проект считается приемлемым.

Предложения по повышению эффективности инвестиционной деятельности:

1. При осуществлении инвестиционной деятельности предприятие должно обратить внимание на увеличение производительности труда за счет повышения квалификации персонала и подготовки ведущих менеджеров.
2. Для сокращения срока окупаемости производственной линии, сроки окупаемости которой составили более 5 лет, предприятию следует обратить первостепенное внимание на улучшение сбытовой политики. С этой целью на предприятии целесообразно создать отдел маркетинга, в функции которого должны войти задачи исследования отечественных и зарубежных рынков, а это в свою очередь увеличит прибыль.
3. Учитывая ограниченные финансовые возможности, можно рекомендовать предприятию для технического переоснащения производства шире использовать международный лизинг.
4. Для увеличения объемов сбыта выпускаемой продукции предприятию необходимо значительно разнообразить и расширить границы рекламной деятельности.
5. Обратить серьезное внимание на расширение рынка сбыта своей продукции не только в Центральном регионе, но и за рубежом, особенно в странах СНГ и дальнего зарубежья.

Основными путями совершенствования инвестиционной деятельности ООО «Термо Кинг Воронеж» являются:

1. Увеличить объем инвестирования, необходимый для создания и разработки новой продукции.
2. Улучшить состояние производственных фондов предприятия, так как основное оборудование предприятия закупалось более двадцати лет назад.
3. Разработать мероприятия по увеличению объема собственных инвестиционных ресурсов.
4. Рассмотреть возможность привлечения зарубежных инвестиций с целью расширения ассортимента и улучшения качества предоставляемых услуг.
5. Необходимо задействовать пустующий цех для увеличения объема производства услуг. Данный фактор может иметь очень важное стратегическое значение в долгосрочной перспективе в связи с прогнозируемым расширением предприятия.
6. Повысить уровень организации механизма управления инвестиционной деятельности для чего необходима разработка перспективного плана развития инвестиционной деятельности предприятия.
7. Предусмотреть следующие этапы формирования механизма управления ВЭД предприятия:

а) осуществить анализ действующей системы управления ВЭД, в рамках которого целесообразно провести структурный анализ подразделений, занимающихся ВЭД, проанализировать систему финансового и аналитического учета предприятия;

б) разработать стратегию ВЭД на предприятии;

в) осуществить текущие мероприятия по повышению эффективности ВЭД в рамках принятой стратегии.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Нормативно – правовые акты

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.93 — М., 2003. – 36с.
2. Гражданский Кодекс Российской Федерации от 30.11.94. №51-ФЗ (офиц. текст по сост. на 02.02.06.) // СЗ РФ-1994. — №32.
3. Налоговый кодекс РФ. Общая часть. — М.: Международный центр финансово-экономического развития, 1996.-656с.
4. Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений. Федеральный закон Российской Федерации от 25 февраля 1999 года; № 39-ФЗ // «Российская газета», N 41-42, 04.03.1999.
5. Об иностранных инвестициях в Российской Федерации. Федеральный закон N 160-ФЗ 9 июля 1999 г.// «Российская газета», N 134, 14.07.1999.
6. Об инвестиционной деятельности в РСФСР (с изменениями на 19.06.95 г.) Закон РСФСР от 26.06.91 г. N 1488-1 //»Ведомости СНД и ВС РСФСР», 18.07.1991, N 29, ст. 1005.
7. О развитии финансового лизинга в инвестиционной деятельности: Указ Президента от 17 сентября 1994г. № 1929// Российская газета, N 180.

Научная литература

1. Беренс В., Хавранек П. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ. — Изд. перераб. и доп.-М.:ИНФРА-М,2015.-528 с.
2. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учебное пособие / Под ред. В.М. Попова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2005.-68с.
3. Бизнес-планирование и инвестиционное проектирование: Учеб. -метод. пособие для выполнения курсовых и дипломных работ(проектов) и составления отчетов о практике/ Воронеж. гос. аграр. ун-т; Сост. В.И.Белоусов, Д.А.Литвинов, И.М.Четвертаков,В.В.Руднев.-Воронеж, 2015.-59с.
4. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ. / Под ред. Л. П. Белых. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.
5. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций: Учеб. пособие.- М.:Финансы:ЮНИТИ-ДАНА,2003.-254с.
6. Вельяминов Г.М. Международное правовое регулирование иностранных инвестиций. М. 2016 г. С.160
7. Воронцовский А.В. Инвестиции и финансирование: Методы оценки обоснования. – СП-б.: Изд-во С.-Петербург.ун-та,2015. — 528с.
8. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный анализ и аудит коммерческих организаций. — Воронеж: Издательство Воронежского государственного университета, 2017.-376 с.
9. Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М., 2014.
10. Инвестиции и инновации: Словарь-справочник от А до Я/Бор М.З., Артемова Л.В., Денисов А.Ю. и др.; Под ред. Бора М.З., Денисова А.Ю.-М.:ДИС,2014.- 208с.
11. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций/ Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В.-2- е изд.,стер.-М.:Филинъ, 2016.-272с.
12. Инвестиционный, бюджетный, налоговый кризис: Сб. лучших газетных публикаций/ Сост.: Русаков В.Ф., Фофанова Н.М.- СПб.: Норма,2016.-96с.
13. Ипотечно — инвестиционный анализ: Учеб. пособие / Есипов В.Е., Попов А.В., Маховикова Г.А. и др.; Под ред. В.Е. Есипова.-СПб.,2016.-207с.
14. Кирин А.В., Бакатин Д.В., Хорошилова А.В. Регулирование иностранных инвестиций в экономически развитых странах. – М.: Изд-во МГУ, 2066.- 72 с.
15. Крюков СВ. Методы и модели оценки и выбора инвестиционных проектов. — Ростов н/Д: РГЭУ, 2015.
16. Коллективные инвестиции: Акционерные инвестиционные фонды. Паевые инвестиционные фонды. Негосударственные пенсионные фонды. Кредитные потребительские кооперативы (кредитные союзы). Инвестиционные банки./Сост. и ред. Бойко Т.-СПб: Норма, 2077.-96с.
17. Концепция государственной инвестиционной политики на период до 2020 года. Приложение N1, январь 2012.- С.112-123.
18. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа:Учебно-справ.пособие.-М.:БЕК,2014.-304с
19. 26. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирование инвестиционных проектов. — М.: ИКЦ «ДИС», 2017.
20. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М.: Экономика, 2010.
21. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ. — М.: ИД ФБК Пресс, 2014.
22. 28. Мелкумов Я. С. Экономическая оценка эффективности инвестиций и финансирование инвестиционных проектов. — М.: ИКЦ «ДИС», 2009.
23. Меккримон К., Вехрунг Д. Предпринимательский риск: менеджмент неопределенности // ЭКО. — 2017. — №10. — С.203-213.
24. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Учеб.-практ. пособие/ Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Орлова Е.Р., Смоляк С.А.-М.:Дело, 2013.-248с.
25. Поршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода .к рынку. — М.: РИЦАО «Мегаполис-Контакт», 2014. – 182 с.
26. Савчук В.П. и др. Анализ и разработка инвестиционных проектов: Учеб. пособие/Савчук В.П., Прилипко С.И., Величко Е.Г.- Киев: Абсолют- В:Эльга, 2015. — 304с.
27. Сахарнов Ю. Инвестиции в России: тревога и надежда: Учеб.пособие.-М.:Финиздат, 2008. -144с.
28. Саршнев А. Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. — М.: РИЦАО «Мегаполис-Контакт», 2017. – 182 с.
29. Сенищев В.П. и др. Анализ и разработка инвестиционных проектов: Учеб. пособие/Ссенищев В.П., Пилипко С.И., Величко Е.Г.- Киев: Абсолют- В:Эльга, 2015. — 304с.
30. Управление инвестициями. В 2-х т. / В.В. Шеремет, В.М. Павлюченко, В.Д. Шапиро и др. – М.: Высшая школа, 2014. – 312 с.
31. Фишер С., Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика: Пер. с англ. с 2-го изд. — М.: «Дело ЛТД», 2013. — 864 с.
32. Четыркин Е.М. Финансовый анализ производственных инвестиций. — М.: Дело, 2015.- 234 с.

Интернет-ресурсы

39. http://www. ingersollrand/com — официальный сайт корпорации Ingersoll Rand
40. http:// www.thermoking-v.ru — официальный сайт компании Термо Кинг Воронеж.
41. Global Innovation Index – 2016 [Электронный ресурс] URL: https://www.globalinnovationindex.org (дата обращения 10. 04.2018).
42. III Форум регионов России «Институты модернизации» 13 марта 2012, Москва [Электронный ресурс] URL: http://www.talk-s.ru/projects/iii-frr/files/presentations/0_innov.pdf (дата обращения 19.04.2018).

---

1  2  3  4