Бизнес-планирование и развитие предприятия малого бизнеса. Часть 3.

Страницы: 1 2 3 4

3. Предложения по совершенствованию системы планирования в ООО «Танатас»

3.1. Направления совершенствования стратегии предприятия

Как мы уже писали выше, на предприятии планируется реализовать инвестиционный проект по приобретению автокрана.

Для выполнения работ по монтажу, демонтажу и ремонту оборудования зачастую требуется использования грузоподъёмных механизмов, а именно, автомобильных кранов.

Поэтому возникла необходимость в аренде автокранов. В основном автокраны арендуются. Стоимость аренды сравнительно высокая (см. таблицу 10).

Таблица 10

Стоимость аренды автомобильных кранов

 

для снижения затрат по арендной плате предлагается закупить новый автокран для оказания производственных услуг.

Таблица 11

Основные данные для проекта по замене подкрановых балок

 

Кроме того, в 2013 году ООО «СК-АРКОНА» поступило предложение по замене подкрановых балок в здании одного из производств. Работы запланированы на 2015 – 2016 годы.

Основные данные по проекту представлены в таблице.

Персонал ООО «СК-АРКОНА» имеет большой опыт по выполнению работ по замене подкрановых балок. Разрешение на выполнение таких работ получено. Имеется свидетельство о допуске к работам по строительству, реконструкции, капитальному ремонту объектов капитального строительства, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства, выдано саморегулируемой организацией НП «СРО «СКВ»: дата выдачи «25» марта 2013, номер свидетельства НПСРОСКВ-С-0200[1].

Под эту работу предполагается выделить 4 бригады монтажников. За одну рабочую смену предполагается менять 1 подкрановую балку. Работу предполагается вести каждый день, считая выходные и праздничные дни (бригады выводятся по сменам 2 через 2). Кроме квалифицированного персонала для быстрого и качественного выполнения этой работы необходим автомобильный кран. Для аналогичных работ обычно заказывается автокран МКАТ-40.

Таблица 12

Стоимость замены 1 подкрановой балки

 

Основная проблема – высокая стоимость аренды автокрана — около 42% от стоимости работ. Стоимость замены 1 подкрановой балки представлена в таблице.

Чтобы снизить затраты на аренду крана, а также затраты на выполнение работ по проекту предлагается закупить новый автокран. Автокран МКАТ-40 серийно выпускался «Куйбышевским механическим заводом №1» (ныне ООО «Сокол») с 1998 года. В настоящее время кран не производится. Поэтому предлагается закупить автокран схожий по техническим характеристикам — автокран ИВАНОВЕЦ КС-55717Б компании «Ивановская марка».

«Ивановская марка» является одним из крупнейших российских поставщиков дорожно-строительной и специальной техники на российский рынок, в страны СНГ и дальнего зарубежья. «Ивановская марка» — эксклюзивный торговый представитель заводов ООО «Автокран» и ЗАО «Газпром-кран» по продаже мобильных кранов «Ивановец» и опорно-поворотных устройств, ЗАО «Брянский автомобильный завод» по реализации специальных колесных шасси и тягачей, ООО «РАСКАТ» по продаже дорожно-уплотнительной техники.

Стоимость автокрана КС-55717Б составляет 6 000 000 руб. Компания располагает собственными средствами для приобретения автокрана в собственность. Далее в третьей части будут рассчитаны показатели эффективности инвестиционных вложений в приобретения новой техники.

Сначала проанализируем, какие риски могут ожидать наше предприятие при реализации данного инвестиционного проекта.

На предварительной стадии обязательно учитываются возможности следующих событий:

• — изменения в отношении к предприятию местных властей (введение дополнительных ограничений);
• — ошибки в выборе поставщиков (их банкротство, перепрофилирование, снижение качества продукции).

На стадии инвестирования возможны следующие неприятные события:

• — ошибки в выборе поставщика (завышение стоимости работ из-за монопольного положения поставщика);
• — неплатежеспособность инвестора (увеличение объема заемных средств);
• — несвоевременная поставка оборудования (увеличение сроков строительства, выплата штрафов подрядчику);
• — несвоевременная подготовка персонала (увеличение срока выхода на проектный режим);
• — недобросовестность поставщика (увеличение сроков и стоимости).

Количество рисков на последней стадии цикла проекта резко возрастает. Поэтому их разделяют на 4 группы: финансово-экономические, социальные, технические и экологические[2].

Риски финансово-экономические:

• — неустойчивость спроса (влияние на спрос цены, моды, климата, платежеспособности покупателей и др.);
• — появление альтернативного продукта;
• — мероприятия конкурентов (снижение цены, увеличение производства, новые приемы маркетинга);
• — рост налогов (принятие законов задним числом);
• — рост цен на сырье, материалы, энергию, зависимость от поставщиков, зависимость от перевозчиков, исчерпание ресурсов);
• — недостаток оборотных средств.

Риски социальные:

• — текучесть рабочей силы (появление ресурсного конкурента, внутреннее социальное напряжение);
• — забастовки (недостаточный уровень зарплаты, требование создания социальной инфраструктуры, требования по повышению уровня техники безопасности);
• — отношение местных властей (требование финансирования региональных программ, взятки чиновникам);
• — протесты общественности против деятельности предприятия (падение престижа фирмы);
• — воровство на предприятии, на складах и на транспорте.

Риски технические:

• — сверхнормативно ускоренный износ оборудования (недобросовестность изготовителей, ошибки проектировщиков, повышенная аварийность, пожары и т.п.);
• — нестабильность качества сырья и материалов;
• — появление новой технологии;
• — отсутствие резерва мощности (потери производства при авариях, ремонтах);
• — нестабильность качества готовой продукции.

Риски экологические:

• — аварии на основном производстве (залповые выбросы отходов);
• — аварии на очистных сооружениях (необходимость накопления отходов);
• — новое строительство вблизи предприятия;
• — изменение законодательства о нормативах допустимых сбросов, о лицензировании.

Таким образом, мы видим, что карта рисков данного проекта включает в себя множество наименований[3].

Становление и развитие предприятия в условиях современной экономики ставит перед каждым субъектом хозяйствования вопрос расширения круга деятельности, которое возможно за счет реализации инвестиционных проектов и программ. Однако в любом случае специфика рыночного механизма такова, что ни один инвестиционный проект не может быть эффективным без внедрения совершенно разработанной системы управления рисками, которые возникают при осуществлении реальных капиталовложений в экономику зарубежных стран.

Сегодня отсутствует устоявшаяся, достаточно многомерная система управления рисками, в результате чего компании склонны несколько снижать степень рискованности инвестиционного проекта, не осознавая того, что, в конце концов, могут потерять собственные и заимствованные финансовые ресурсы. Именно поэтому необходима разработка риск – менеджмента инвестиционных проектов.

Инвестиционное проектирование осуществляется обычно в условиях неопределенности, которая является объективным явлением. Внешним проявлением неопределенности есть риск, под которым понимается «опасность неблагоприятного исхода», «нестабильность, неуверенность в будущем».

Преодолеть негативные последствия влияния рисков на наш проект призвана система риск – менеджмента, которую целесообразно рассматривать в следующих аспектах:

• — после выявления и анализа, а также контроля факторов риска, которые представляют потенциальную опасность капиталам, прибыльности или эффективности реализации реальных капиталовложений;
• – совокупность методов предотвращения и минимизации последствий отрицательного влияния рисков при осуществлении инвестиционного проекта.

Оценка степени влияния риска производится после выявления природы его происхождения, сущность и степени его зависимости от внутренней среды компании.

С этой точки зрения выделяют следующие составляющие риска: финансовые, институциональные, функциональные и другие.

Риски финансового направления возникают в результате уменьшения уровня ликвидности оборотных средств, происходящего вследствие разбалансированности положительных и отрицательных денежных потоков во время реализации проекта (риск неплатежеспособности и снижения финансовой устойчивости) непредвиденный рост процентной ставки, снижает уровень чистой прибыли за прибылью (процентный риск).

Риски финансового направления являются самыми опасными по степени вероятности отрицательного воздействия и управлению со стороны предприятия поддаются лишь в малой степени.

Институциональные риски есть объективные и сущностью и охватывают возможное обесценение реальной стоимости инвестиционного капитала и снижение реальных доходов от инвестиций (инфляционный риск) фиктивное банкротство партнеров, теневые схемы задержки денежных потоков (криминогенный риск) изменение форм собственности (политический риск). Управление этими рисками затруднено, поскольку не поддаются математическому обоснованию, поэтому выявить степень влияния рисков этой группы можно только по размеру причиненного вреда.

Функциональные риски имеют высокую степень зависимости в деятельности самого предприятия. Так, несовершенство обоснования проектной документации, недостаточная расчетная обеспеченность проекта необходимыми ресурсами (проектный риск), объемов реализации и другой результативной информации проекта (коммерческий риск), неэффективное финансирование текущих расходов на стадии эксплуатации проекта (структурно-операционный риск) поддаются урегулированию со стороны предприятий.

Другие рискам относятся стихийные бедствия и другие «форс-мажорные» обстоятельства, приводящие к потере как части ожидаемого дохода по проекту, так и к потере активов компании.

Необходимо отметить, что существующие подходы к анализу и расчета влияния рисков имеют существенные недостатки. Прежде всего они могут применяться для анализа краткосрочных инвестиционных проектов, проектов с заранее определенной степенью риска или для проектов, которые реализуются в рамках олигополистического или монополистического рынка (метод «дерева решений»), субъективность предположений (метод экспертных оценок), невозможность использования при отсутствии соответствующего инструментария и программного обеспечения (метод имитационного моделирования «Монте Карло»).

Поэтому для анализа и оценки, а самое главное – учет уровня риска для долгосрочных инвестиционных проектов – целесообразно применять метод учета риск в учетной ставке (RADR). Метод RADR предполагает учет критериев, определяющих степень рискованности проекта. В методе RADR участвуют следующие переменные: степень проявления рисковой переменной; вес рисковой переменной для инвестора, возможность избегания фактора неопределенности фирмы «и-фактор» показывает, какую степень неопределенности будет характерен для определенного инвестиционного проекта.

Методика RADR незаменима для анализа и оценки влияния рисков для долгосрочного инвестиционного проекта, оправдывает накопление расчетного материала.

Этапом управления рисками является контроль рисков, значение которого состоит в том, чтобы достичь максимально возможной отдачи за счет минимальных затрат путем получения, передачи, минимизации и избегания рисков. На основе контроля рисков система управления рисков формирует стратегию деятельности по инвестиционным проектам, которая предусматривает взаимодействие двух составляющих: контроль над рисками и финансирования рисков[4].

Таким образом, современные процессы, связанные с созданием и реализацией инвестиционных проектов, сопровождаются некоторыми элементами неопределенности событий, связанных с проектом. Поэтому при создании проекта нужно изучать и исследовать риск и неопределенность. Каждый проект, особенно производственный – явление высоко рискованное. Это обусловлено и необходимости учета временного периода, поскольку осуществление расходов происходит сегодня, а получение выгод – через определенный период времени.

3.2. Рекомендации по повышению прибыльности ООО «ТАНАТАС»

В качестве повышения прибыльности ООО «Танатас» мы предлагаем установить ERP-систему.

Так как на предприятии бухгалтерский учет уже автоматизирован, коснемся использования таких программ, которые так или иначе влияют на бухгалтерский учет организации[1].

В современном понимании ERP система (Enterprise Resource Planning) представляет собой интегрированную информационную систему управления предприятием. Она обеспечивает автоматизацию планирования, учета, контроля и анализа всех бизнес процессов. В основе работы ERP системы лежит управление единым хранилищем данных, которое содержит всю необходимую корпоративную информацию: финансовую, производственную, кадровую, информацию по запасам и пр.

ERP система состоит из набора различных программных модулей, обеспечивающих поддержку автоматизации предметных областей деятельности. Каждый модуль ERP системы ориентирован на решение определенной группы задач: планирование производства, управление закупками, контроль запасов, управление персоналом, маркетинг, управление сбытом и пр. Современные ERP системы могут быть внедрены практически на любом предприятии, любой сферы деятельности и любого масштаба.

Системы ERP являются развитием систем управления предприятиями, которые возникли в середине 60-х годов. В этот период APICS (American Production and Inventory Control Society) были сформулированы основные принципы управления материальными запасами предприятия, которые легли в основу концепции MRP (Material Requirement Planning — планирование материальных потребностей). На основе этой концепции были разработаны первые MRP системы. Они предназначались для производственных предприятий с дискретным типом производства. MRP системы обеспечивали оптимизацию управления запасами предприятия на основе производственного плана.

Дальнейшим развитием концепции MRP явилась концепция MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование производственных ресурсов), которая появилась в конце 70-х годов. Системы, построенные на основе этой концепции, обеспечивали прогнозирование, планирование и контроль производства по всему циклу: начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю. В отличие от MRP системы, этот тип систем ( MRP II системы) ориентирован на эффективное планирование всех ресурсов производственного предприятия, в том числе и финансовой составляющей[2].

ERP системы появились в конце 80-х годов, как результат эволюционного развития MRP II систем и роста мощностей средств вычислительной и информационной техники. Эти системы еще больше расширили область управления предприятием на основе автоматизации процессов. Они интегрировали как внутреннюю, так и внешнюю информацию, необходимую для работы организации. В частности, добавились функции управления человеческими ресурсами, финансами, продажами, маркетинга, сервисного обслуживания и др.

Обычно, ERP системы состоят из различных модулей, которые реализуют потребности организаций в автоматизации процессов. Каждый из модулей ориентирован на определенную область деятельности или бизнес процесс. Так как ERP системы появились в результате эволюционного развития систем предыдущего поколения, то в составе этих систем находятся элементы MRP и MRP II систем.

По составу применяемых модулей, структуру ERP системы можно разделить на две составляющие: базовые элементы и расширенные элементы.

К базовым элементам относятся все функции системы, которые осуществляют управление производством: укрупненное и детальное планирование мощностей, разработка основного плана производства, планирование потребности в материалах, обработка спецификаций изделий, маршрутизация производства, управление закупками и запасами. Эти элементы могут быть реализованы в одном или нескольких модулях ERP системы (в зависимости от разработчика).

К расширенным элементам относятся все функции, которые обеспечивают работу производства. Как правило, эти элементы реализованы в виде отдельных модулей.

Рис.2. Управление производством

К таким элементам относятся:

Управление финансами. Этот элемент ERP системы позволяет вести главную книгу, управлять расчетами с дебиторами и кредиторами, выполнять учет основных средств, осуществлять управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности, вести финансовую отчетность и бухгалтерский учет и др.

Управление человеческими ресурсами. Он позволяет осуществлять кадровый учет, выполнять расчет заработной платы, вести учет рабочего времени, графики работы, планировать кадровый состав, управлять мотивацией персонала.

Управление цепочками поставок. Этот элемент является одним из ключевых в ERP системе. Он позволяет прогнозировать спрос, планировать и управлять логистикой как внутри предприятия (складская и производственная логистика), так и вне его (логистика внешних поставок и сбыта готовых изделий), управлять закупками и поставщиками.

Управление взаимосвязью с Заказчиками. Этот элемент ERP системы выполняет такие же функции, как и отдельные CRM системы. Их функциональность во многом зависит от производителя, но основные действия включают в себя управление продажами, учет взаимодействия с клиентами, управление маркетингом.

Управление жизненным циклом изделия. Он позволяет управлять жизненным циклом изделия от его разработки, до утилизации. Модули ERP системы дают возможность управлять данными о продукте, контролировать проектирование, управлять жизненным циклом оборудования, управлять потребностями клиентов.

Управление продажами и сбытом. Этот модуль ERP системы позволяет планировать и управлять каналами сбыта, управлять заказами, управлять ценообразованием, осуществлять управление транспортом.

В зависимости от производителя ERP системы, состав элементов и модулей может изменяться. Например, некоторые производители предлагают модули управления качеством, модули управления проектами, модули управления окружающей средой и пр. Современные ERP системы позволяют внедрять как полный функционал, так и отдельные модули.

Применение ERP систем значительно повышает качество управления организацией. Они упрощают контроль над потоком работ между подразделениями, снижают затраты, связанные с дублированием информации и задач, сокращают издержки, возникающие из-за работы разрозненных систем управления.

Помимо указанного, применение полноценной ERP системы дает организации следующие преимущества:

1. контроль процессов. ERP системы дают возможность осуществлять контроль над всеми важными процессами организации. Контроль может быть построен по иерархической системе: от оперативного уровня, до уровня стратегического управления.
2. синхронизация процессов. Все процессы организации могут быть организованы в виде последовательного и взаимосвязанного потока работ, передаваемого от подразделения к подразделению. За счет применения ERP системы потоки работ могут быть синхронизированы. Это гарантирует эффективное выполнение процессов, замкнутых на отдельных подразделениях, но влияющих на общие для нескольких подразделений процессы.
3. стандартизация отчетности. Средства отчетности ERP системы унифицируют все виды отчетов и статистических данных, необходимых для управления. Эти отчеты можно создавать по всем процессам, подразделениям или функциям в режиме реального времени.
4. унификация информационных систем. Т.к. ERP система внедряется во всех подразделениях организации (при внедрении всего функционала ERP системы), то нет необходимости поддерживать разрозненные информационные системы управления. Все функции отдельных систем могут быть интегрированы в ERP систему.
5. расширение управленческих функций. Большинство ERP систем позволяют применять модули управления корпоративными знаниями. Это дает возможность организации существенно расширить управленческие функции за счет создания корпоративной базы знаний.
6. интеграция с поставщиками/клиентами. Многие современные ERP системы позволяют поставщикам/клиентам выполнять часть функций организации (формирование и отслеживание заказа, контроль запасов и их пополнение и пр.).
7. адаптация под нужды бизнеса. В ERP системах существуют различные модули, которые могут работать как в привязке к базовым функциям, так и отдельно от них. Состав решаемых задач в каждом модуле настраивается под потребности организации.
8. централизация данных. Принцип работы ERP системы подразумевает создание единой базы данных, в которой хранится вся управленческая информация. Данные хранятся централизованно, что обеспечивает быстрый доступ к необходимой информации, надежную защиту и архивирование.
9. защита данных. Для каждой группы пользователей в ERP системе могут быть созданы свои политики безопасности, что обеспечивает более надежную защиту данных. Работа каждого пользователя может быть проконтролирована. Все операции и действия, выполненные пользователем, могут контролироваться за счет средств ERP системы.
10. улучшение взаимодействия. ERP системы обеспечивают «прозрачность» результатов работы каждого из подразделений. Это дает возможность наладить горизонтальные связи между подразделениями и улучшить их взаимодействие.
11. интеграция с низкоуровневыми системами управления. За счет применения API интерфейса, ERP системы обеспечивают связь с низкоуровневыми системами управления (станками, производственными комплексами и другим оборудованием).
12. контроль взаимосвязанных видов деятельности. За счет наличия различных модулей, ERP системы облегчают отслеживание заказов, запасов, выручки, продаж и всех смежных видов деятельности.
13. масштабирование. Для больших компаний, имеющих распределенную структуру и территориально удаленные подразделения, ERP системы позволяют масштабировать решения. Это дает возможность территориально удаленным подразделениям иметь единую систему управления.

Как и любая другая система управления, ERP система не может удовлетворить полностью все потребности организации. У ERP системы есть свои ограничения по применению, и свои недостатки. Эти недостатки могут быть связаны как с функциональностью системы, так и с условиями ее приобретения, внедрения, использования и поддержки.

К наиболее общим недостаткам ERP системы относятся:

1. высокая стоимость. Полноценная ERP система является довольно затратной для любой организации. В стоимость ERP системы входим множество составляющих. Основные из них это: стоимость программного и аппаратного обеспечения, стоимость работ по планированию, внедрению, настройки и тестированию, стоимость сервисного обслуживания.
2. продолжительное внедрение. Для крупных организаций, внедрение полноценной ERP системы может занять от 1 до 3-х лет. В течение этого периода процессы организации могут оказаться нестабильными.
3. уровень совместимости с бизнес процессами. Системы, обладающие небольшим количеством настроек, не будут соответствовать реальным бизнес процессам. Для систем, у которых существует множество настроек, возникает проблема модернизации при изменении процессов.
4. трудности освоения. Как правило, ERP системы обладают сложными интерфейсами пользователей. Для успешного внедрения и работы ERP системы необходимо длительное обучение пользователей.
5. дополнительные косвенные затраты. Для внедрения ERP системы и ее нормальной работы предприятию может потребоваться обновить часть оборудования, программные средства, каналы связи.
6. перенос данных. При внедрении, ERP система заменяет собой существующие разрозненные информационные системы управления. Данные, хранящиеся в этих системам, не всегда могут быть легко интегрированы в базу данных ERP системы. Перенос данных может оказаться затруднен или вообще невозможен.
7. зависимость от поставщика. Приобретение и внедрение ERP системы является затратным процессом. Выбрав одного поставщика, компания вынуждена пользоваться его услугами для поддержания работоспособности системы и ее обновления.

На рынке существует большое количество предложений ERP систем. Поставщики предлагают как готовые решения (ERP системы крупных производителей), так и заказные разработки. В зависимости от технологии реализации, ERP системы могут базироваться на «облачных» сервисах, объектно-ориентированной архитектуре или «клиент-серверных» приложениях. На Российском рынке существуют предложения отечественных компаний и зарубежные разработки. Выбор системы и ее поставщика становится сложной задачей[3].

Для того чтобы определить, какая ERP система наиболее подходит организации, все критерии выбора можно разделить на несколько групп.

Общими группами критериев являются:

1. потребности организации. Эта группа критериев связана с текущими и будущими потребностями организации, ее размерами, условиями работы и требованиями рынка.
2. применяемые технологии. К этой группе относятся критерии, связанные с технологией работы ERP системы и способами внедрения.
3. функциональность. Эта группа определяет набор критериев по составу задач и модулей ERP системы, необходимых для удовлетворения потребностей организации.
4. поддержка. Набор критериев этой группы определяет условия технической, информационной и сервисной поддержки ERP системы со стороны поставщика (вендора).
5. стоимость владения. К этой группе критериев относятся все критерии, связанные с приобретением и эксплуатацией ERP системы.

К группе критериев «потребности организации» могут относиться:

• Соответствие бизнес процессам организации. ERP система должна иметь возможность настраиваться под процессы организации. Этот критерий определяет гибкость системы при изменениях деятельности компании.
• Масштабируемость. ERP система должна позволять тиражировать решения на несколько подразделений или несколько видов деятельности компании. Также, она должна иметь возможность подстраиваться под масштаб организации.
• Соответствие стратегии организации. Эксплуатация ERP системы осуществляется в течение длительного периода времени. Поэтому она должна помогать реализации стратегических планов компании. Выбор системы необходимо осуществлять с учетом перспектив развития.
• Наличие отраслевых решений. Процессы организации зависят от отрасли деятельности и рынка, на котором она работает. При выборе системы необходимо учитывать эти факторы.

К группе критериев «применяемые технологии» могут относиться:

• Программная архитектура. В зависимости от потребности и возможностей организации необходимо выбирать соответствующую программную архитектуру ERP системы, например «облачные сервисы», «клиент-серверную» архитектуру или «объектно-ориентированную» архитектуру.
• Техническая архитектура. Этот критерий выбора взаимосвязан с предыдущим. Выбор технической архитектуры может потребовать от организации обновления каналов связи, аппаратного обеспечения, средств вычислительной техники.
• Технология внедрения ERP системы. Этот критерий зависит от поставщика услуг. Как правило, крупные производители ERP систем предлагают применять технологию внедрения под свой программный продукт. Такие технологии есть у SAP , ORACLE, Microsoft и др.

К группе критериев «функциональность» могут относиться:

1. Состав модулей. Выбор модулей ERP системы необходимо осуществлять в зависимости от текущей и будущей потребности организации. Система должна иметь возможность расширяться по функциональности.
2. Интеграция. При выборе системы необходимо учитывать возможность интеграции с действующими системами управления во взаимосвязанных областях.
3. Наглядность. Существенным элементом функциональности ERP системы является простота интерфейса и удобство работы пользователей. При выборе, необходимо учесть возможность настройки интерфейса под потребности пользователей.
4. Соответствие нормативной базе. ERP система затрагивает многие сферы деятельности предприятия, которые регулируются законодательством. Поэтому, важным критерием выбора будет возможность системы настраиваться на требования местного законодательства[4].

К группе критериев «поддержка» могут относиться:

• Цикл поддержки. При выборе ERP системы необходимо определить, как долго поставщик будет поддерживать систему. Существует ли возможность перехода на новую версию ERP системы, существует ли возможность доработки системы под запросы организации.
• Наличие службы поддержки. В ходе работы, у пользователей ERP системы всегда будут возникать вопросы и сложности. Для эффективной работы системы важно, чтобы поставщик мог гарантировать поддержку работы пользователей системы.
• Опыт внедрения. Этот критерий связан с работой поставщика ERP системы. Необходимо обращать внимание на количество успешных внедрений ERP систем у того или иного поставщика.

К группе критериев «стоимость владения» могут относиться:

• Стоимость программного обеспечения. Для работы ERP системы организации необходимо покупать лицензии на ее использование. При выборе нужно учитывать метод расчета стоимости этих лицензий (например, на группу пользователей или на одно рабочее место и т.п.).
• Стоимость аппаратного обеспечения. В зависимости от применяемой архитектуры стоимость аппаратного обеспечения может существенно различаться. Организации может потребоваться приобретать серверное оборудование, обновлять парк вычислительных средств.
• Стоимость обслуживания. Этот критерий также является существенным в составе затрат на приобретение ERP системы.
• Стоимость модернизации и обновления. У некоторых поставщиков ERP систем стоимость модернизации и обновлений может равняться или превосходить стоимость первоначального приобретения.
• Внедрение ERP системы, как правило, является длительным и сложным процессом. У каждого крупного производителя ERP системы разработаны свои технологии и методики внедрения. Эти методики несколько отличаются друг от друга, но общий порядок действий, в основном, одинаковый. Кроме того, порядок внедрения ERP системы может различаться в зависимости от программной и аппаратной архитектуры ERP системы. На эти методики стоит обращать внимание, когда осуществляется выбор поставщика услуг.
• Организации, которая приняла решение внедрять ERP систему, необходимо со своей стороны предпринять ряд действий для успешной реализации проекта внедрения.

К таким действиям относятся:

1. Подготовка внедрения. На этапе подготовки организации необходимо определить основные цели, ради чего будет внедряться ERP система. Это позволит четко понять результаты и ожидания от внедрения ERP системы. Так как внедрение ERP системы является довольно затратным проектом, необходимо оценить предполагаемый бюджет, который организация сможет выделить на внедрение. Также, на этом этапе определяется ответственный за проект, и выявляются ключевые специалисты (члены команды проекта со стороны организации), определяется порядок их взаимодействия.
2. Анализ бизнеса. Эти действия являются одними из самых критических во всем проекте. Как правило, ERP система должна работать в течение десятка лет и более. Поэтому необходимо определить перспективы развития как самой организации, так и рынка на длительный период.

На этом этапе организация должна оценить:

• перспективы развития рынка и компании на несколько лет;
• состав и возможность развития бизнес процессов организации;
• потребности в автоматизации.

3. Выбор ERP системы. Выбор системы необходимо осуществлять на основе текущих и будущих потребностей бизнеса. При оценке различных вариантов, необходимо руководствоваться критериями, указанными выше (критерии выбора ERP систем). Чтобы выбрать систему наиболее подходящую под потребности бизнеса, желательно, отобрать не менее 3-х вариантов систем разных производителей.
4. Выбор поставщика. Как правило, на рынке существует много поставщиков одной и той же ERP системы. Это компании вендоры или системные интеграторы. Они предлагают комплекс услуг по техническому внедрению ERP системы. При выборе поставщика ERP системы необходимо обратить внимание на его специализацию. Можно выделить три типа специализации поставщиков.

У каждого из типов поставщиков есть свои преимущества и недостатки:

• горизонтальная специализация. У таких компаний большое количество заказчиков, которые работают в разных отраслях. Как правило, такие поставщики имеют развитые службы поддержки. Однако, подход к внедрению у них «типовой» для всех заказчиков.
• вертикальная специализация. Эти поставщики специализируются на работе с заказчиками из ограниченного количества отраслей (от одной, до трех). Это позволяет им создавать решения, специально настроенные под специфику отрасли. Подход к внедрению у таких компаний «заточен» под конкретную отрасль.
• клиентоориентированная специализация. Эти поставщики, как правило, внедряют ERP систему под потребности заказчика. При внедрении они берут за основу базовую функциональность ERP системы и дорабатывают ее под условия бизнеса заказчика. У этого варианта есть существенный недостаток, связанный с обновлением системы и стабильностью ее работы.

5. Управление проектом. Ответственный за внедрение ERP системы и специалисты организации должны осуществлять управление проектом внутри компании. Они должны вести план проекта, контролировать сроки, бюджет, объем работ, соответствие целям внедрения. Еще одной важной задачей по управлению проектом является координация взаимодействия сотрудников организации с представителями поставщика (командой внедрения от поставщика).
6. Тестирование. Даже при самой лучшей организации внедрения, существует риск возникновения ошибок в работе системы. Поэтому, по ходу ввода в эксплуатацию функционала ERP системы, необходимо предусмотреть обязательное тестирование работы процессов, подразделений и модулей ERP системы. Лучшим способом тестирования является выполнение параллельной работы в старой системе и во внедряемой ERP системе. Это позволит избавиться от основных ошибок.
7. Тренинги и обучение. Обучение сотрудников является обязательным условием работы ERP системы. В зависимости от сложности системы оно может занять несколько недель. Перед началом обучения необходимо убедиться, что ERP система была протестирована. Одним из плохих вариантов является случай, когда поставщик услуг совмещает тестирование и обучение пользователей. В этом варианте сотрудники организации (будущие пользователи системы) выступают в качестве тестировщиков системы.
8. Ввод в эксплуатацию. Ввод в эксплуатацию является важным моментом в процессе внедрения ERP системы. Существует два варианта ввода системы в эксплуатацию: запуск системы сразу во всей организации, и поэтапный ввод. Второй вариант является более предпочтительным, т.к. позволяет постепенно переходить на новые условия работы. В случае возникновения ошибок или проблем в работе, будет затронута только часть бизнеса (отдельные процессы или подразделения), а не вся организация.

Внедрение ERP системы является одной из самых сложных, трудоемких и дорогих задач по совершенствованию деятельности. В ходе внедрения всегда возникают проблемы и ошибки, в той или иной степени влияющие на сроки, стоимость, и результативность проекта.

К основным ошибкам проекта внедрения ERP системы можно отнести:

1. плохое планирование. Для успешной реализации проекта, внедрение ERP системы должно быть тщательно спланировано. Плохое планирование часто приводит к потере приоритетов, путанице с автоматизацией процессов, слабому пониманию текущего и перспективного состояния процессов.
2. недостаточная оценка поставщиков ERP системы. Организации плохо прорабатывают вопрос выбора поставщиков ERP системы. В результате, выбор делается в пользу поставщиков, предложивших минимальную цену. Часто, поставщик снижает цену для того, чтобы получить хотя бы одного клиента и отработать на нем внедрение новой для себя системы. В результате, после завершения проекта может оказаться, что функциональность ERP системы сильно ограничена или система работает с ошибками.
3. отсутствие понимания потребностей. Начиная внедрение ERP системы, многие организации не понимают, какие функции и модули им необходимы, какие потребности организации могут быть автоматизированы за счет ERP системы. Это приводит к тому, что внедряется множество ненужных и неиспользуемых функций и модулей или наоборот, необходимые функции применяются ограниченно.
4. недостаточное понимание затрат времени и ресурсов. Как правило, организации недооценивают время и ресурсы, требуемые для внедрения ERP системы. Это приводит к завышенным ожиданиям от системы. Сотрудники организации начинают полагать, что ERP система начнет работать в полном объеме через короткое время и для ее работы не потребуется много усилий.
5. отсутствие квалифицированного персонала в команде внедрения. Частой ошибкой проектов внедрения ERP системы является привлечение в команду проекта простых исполнителей работ. Команда проекта со стороны организации должна включать в себя высококвалифицированных специалистов (ключевых сотрудников) по каждому направлению деятельности организации: финансам, управлению, закупкам, производству, складу и др.
6. отсутствие приоритетов. Перед началом проекта организации не устанавливают приоритет в достижении целей. Это приводит к тому, что в ходе внедрения ERP системы приходится решать много задач, постоянно переключаясь между ними. В результате, увеличивается время внедрения, появляются дополнительные ошибки и проблемы.
7. не проводится обучение сотрудников. Недостаточное или полное отсутствие обучения сотрудников является частой причиной неудачного внедрения ERP системы. Сотрудники не понимают, как работать в системе и это вызывает отторжение. Система окажется невостребованной, ее функционал будет задействован в ограниченном объеме.
8. недооценка точности данных. В основе работы ERP системы лежит обработка данных. Поэтому точность и эффективность работы системы будет зависеть от достоверности и точности данных, которые вводятся в ERP систему. Для снижения ошибок необходимо изначально вводить в систему достоверные и точные данные. Сотрудники, работающие с системой, должны тщательно проверять данные перед вводом в систему.
9. использование устаревших приложений. Еще одной проблемой, приводящей к низкой эффективности внедрения ERP системы, является продолжение использования устаревших приложений. Работа дублируется в ERP системе и старых приложениях. Организации продолжают их использование т.к. оплачена их поддержка и продление лицензий. Это приводит к тому, что переход на работу в ERP системе затягивается.
10. не проводится эффективное тестирование системы. Часто, поставщики ERP системы предлагают провести тестирование на ограниченном круге пользователей. Такое тестирование не сможет выявить все недостатки и не позволит смоделировать реальную пользовательскую нагрузку.
11. отсутствие стратегии обслуживания и модернизации. Если компания не разработает стратегию обслуживания и модернизации своей ERP системы, то она будет быстро устаревать. Техническая (аппаратная) часть ERP системы требует модернизации, т.к. со временем растет объем данных, и требуются новые вычислительные мощности. Программная часть должна постоянна модернизироваться в соответствии с изменяющимися требованиями законодательства и рынка[5].

Указанные выше проблемы внедрения являются наиболее общими и часто встречающимися. Помимо указанных, всегда возникают проблемы, специфические для каждого конкретного предприятия или организации. «ффективным методом избежать или свести к минимуму потери от таких ошибок является тщательная подготовка и планирование каждого этапа проекта внедрения ERP системы.

Компании ООО «Танатас»  было предложено решение «iCorala».

ERP-система помогает интегрировать все отделы и функции компании в единую систему, при этом все департаменты работают с единой базой данных и им проще обмениваться между собой разного рода информацией.

Покупка ERP-системы – дорогостоящая идея, к которой компания должна подойти с четким пониманием того, для чего ей это нужно.

При этом важно, чтобы четкое понимание было не столько у собственников бизнеса, сколько у самих менеджеров и линейных руководителей, т.к. автоматизация в первую очередь коснется участков работы каждого из них.

Компания производит расчет ТСО, исходя из коммерческого предложения провайдера системы и консалтинговой компании.

Расчетная продолжительность эксплуатации системы определяется компанией как 5-ти летний период[6].

Со стороны компании систему будет поддерживать специалист по ERP-решению. Ожидаемая зарплата — 2000/месяц.

Техническая поддержка будет осуществляться системным администратором компании.  На время ведения проекта компания выделяет ответственного сотрудника для управления проектом внедрения. Ожидаемая зарплата — 2000/месяц,  Для повышения быстродействия системы и для обеспечения информационной безопасности компания закупает дополнительный сервер для ERP-системы, для него определен бюджет в 6 000.

Кроме того, в финансовом отделе модернизируется аппаратная инфраструктура — закупается 5 новых компьютеров, однако эти вложения не связаны напрямую с ERP-системой.

Таблица  11

Расчет стоимости лицензий и поддержки ERP-системы

 

Компанией было принято решение последовательно внедрять сначала финансовые, а затем логистические модули системы.

По договоренности с поставщиком решения лицензии оплачиваются в течение трех месяцев равными долями (17167 в месяц), поддержка оплачивается в первый месяц.

Оценочное время внедрения как финансовых, так и логистических модулей системы — 4 месяца.

Логистические модули планируется внедрять после финансовых с перекрытием в 1 месяц.

После окончания внедрения компания планирует обращаться на «горячую линию» поставщика, в то же время большинство задач компания планирует решать собственными силами.

Для обучения и точечных задач внедрения планируется привлекать консалтинговую компанию. Годовой бюджет для консалтинга и обучения определяется по 3 000.

Таблица 12

Расчет по услугам внедрения

 

Таблица 13

Расчет затрат за пятилетний цикл использования системы

 

Подводя итоги, совокупная стоимость владения системы (TCO) в течение 5 лет составила 325000. При этом первоначальные затраты на систему составили 129500 (без стоимости поддержки и з/п администратора) или 40% TCO. Постоянная ежегодная стоимость владения составила 40300 или 12,4% TCO.

3.3. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Как уже было сказано, необходимость приобретения Автокрана ИВАНОВЕЦ КС-55717Б обусловлена прежде всего, необходимостью снижения производственных затрат и повышения эффективности использования основных фондов предприятия.

Рассмотрим как изменяться производственные затраты в результате приобретения автокрана (см. таблицы, рисунок в приложении).

В целом, общая величина затрат увеличилась на 2,12%. Это связано с увеличением процентной ставки отчислений в социальные фонды, ростом цен на топливо, энергоносители, материальные затраты.

Но при этом затраты на аренду оборудования сократились 18,42%, и теперь в структуре затрат составляют не 23,23%, а только 18,48%. Если не приобретать автокран, прирост себестоимости составил бы 6,38% (см. таблицы в приложении).

Таким образом, мы видим, что приобретение автокрана позволит значительно сократить производственные затраты в ООО «СК-АРКОНА».

При этом, при выполнении работ замене подкрановых балок в здании адъюстажа, также появляется возможность снизить затраты и тем самым увеличить прибыль на стоимость аренды крана (см. таблицы в приложении).

Из таблицы  видно, что стоимость работ по проекту сократится на 20580,00 тыс. руб. за два года или на 10290,00 тыс. руб. в год. Так как договор стоимости проекта предусматривает полную оплату, эти средства ООО «СК-АРКОНА» может рассматривать как сэкономленную прибыль.

Проанализируем, как отразится приобретение автокрана на эффективности использования основных фондов.

При покупке автокрана стоимость основных фондов увеличивается на 6 млн. руб. Оценим эффективность использования основных фондов предприятия (см. таблицу 14)

Таблица 14

Эффективность использования ОФП в ООО «СК-АРКОНА»

 

Как видно по рассчитанным в таблице  показателям, при покупке автокрана фондоотдача основных производственных фондов снизилась на 2,9% или на 0,01 руб./руб., фондоемкость выросла почти на 3,0%, или на 0,08 руб./руб.

Это связано со значительным увеличением выручки, и незначительным ростом стоимости ОПФ.

А рентабельность основных фондов выросла почти на 21,3%, что является благоприятным результатом работы предприятия и свидетельствует о повышении эффективности использования основных фондов предприятия.

Единовременные затраты по проекту представлены в таблице 15.

Таблица 15

Единовременные затраты по проекту

 

Из таблицы видно, что единовременные затраты предприятия по приобретению автокрана составят 6 250 тыс. руб. Эти средства будут выделены ООО «СК-АРКОНА» в полном объеме.

Использование Автокрана ИВАНОВЕЦ КС-55717Б осуществляется при оказании услуг в цехах предприятия-заказчика по ремонту, замене и монтажу грузоподъёмных механизмов. На основании таблицы 3.4 произведем прогноз денежных потоков за период 2015-2017 гг. В 2017 году планируется увеличение выручки и себестоимости за счет роста инфляции.

Все данные представим в виде таблицы 16.

Таблица 16

Показатели эффективности для анализа единовременных вложений

 

Таким образом, при покупке автокрана для выполнения работ компания в течение двух лет (2015-2016 гг.) получает гарантированный доход в виде сэкономленной суммы от арендной платы, а в 2017 году планирует использовать автокран при оказании услуг в цехах предприятия-заказчика по ремонту, замене и монтажу грузоподъёмных механизмов.

Инвестиционный проект, как и любая финансовая операция, порождает движение денежных потоков (см. таблицы в приложении).

Полученные чистые денежные потоки используем для оценки эффективности инвестиционных вложений в покупку автокрана.

Поправки на риск применительно к оценке бюджетной эффективности введены Постановлением Правительства РФ от 22.11.97 №1470 (см. таблицы в приложении).

В таблице приложения рассчитаем размеры потока дисконтированных платежей.

Полученные дисконтированные денежные потоки используем для расчета показателей эффективности проекта: чистого дисконтированного дохода, срока окупаемости, индекса доходности инвестиций, внутренней нормы доходности инвестиций и нормы прибыли на вложенный капитал.

Для наглядности представим денежные потоки в виде графика (см. рисунок)

Чистый дисконтированный доход (NPV) является наиболее объективным отражением абсолютно – сравнительной эффективности инвестиционного проекта. Его расчет производим по формуле:

NPV= 32658,87 тыс. руб.

Чистый дисконтированный доход представляет собой оценку сегодняшней стоимости потока будущих расходов. Полученная величина положительна и составляет 32658,87 тыс. руб. Следовательно, выполняется необходимое условие эффективности проекта (NPV>0), означающее превышение приведенных результатов над приведенными затратами. Таким образом, в результате реализации проекта ценность предприятия возрастает, а проект считается приемлемым.

Относительную прибыльность проекта, или дисконтированную стоимость денежных поступлений от проекта в расчете на единицу вложений рассчитаем по формуле[1]:

PI=6,22

Видно, что индекс доходности дисконтированных затрат больше 1, поэтому проект оценивается как эффективный, т.к. в этом случае чистый дисконтированный доход по инвестиционному проекту положителен.

Расчет внутренней нормы доходности инвестиций. Внутренняя норма доходности – это ставка дисконтирования, при которой дисконтированная стоимость доходов от проекта равна дисконтированной стоимости инвестиций и чистый дисконтированный доход равен нулю.

Таблица 17

Расчет внутренней нормы доходности инвестиций

 

Рассчитаем внутреннюю норму доходности инвестиций:

IRR=39,25 %

Внутренняя норма доходности показывает ту норму доходности инвестиций, при которой не имеет значения, инвестировать средства в данный проект или нет. Чем выше уровень рентабельности, тем эффективнее вложения капитала. В нашем случае внутренняя норма доходности равна 39,25 %.

Метод окупаемости инвестиций основан на расчете периода окупаемости (PP) – числа лет необходимых для возмещения стартовых инвестиционных затрат в новое оборудование (таблица). Рассчитаем срок окупаемости, дисконтированный срок окупаемости по формуле:

РР=0,76 года

DPP=0,94 года

Таблица 18

Срок окупаемости инвестиций

 

Срок окупаемости составляет чуть более 9 месяцев без учета дисконтирования. Сумма дисконтированных чистых доходов перекрывает сумму дисконтированных инвестиций (примет положительное значение) почти через год.

Для наглядности сведем полученные данные по инвестиционному проекту в таблицу.

Таблица 19

Оценка эффективности инвестиционного проекта

 

Из таблицы 19 видно, что проект по всем критериям является целесообразным для внедрения, эффективным и достаточно быстро реализуемым в приемлемые сроки для данного вида бизнеса.

Страницы: 1 2 3 4