Особенности управленческой деятельности женщины-руководителя. Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

2.5. Характеристики руководителя. Концепция одномерных типов руководства

Руководство – это процесс влияния на подчинённых, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить – означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению задач, стоящих перед организацией (8, с. 16).

Руководство – это процесс, который состоит из отдельных элементов: действий руководителя, направленных на достижение промежуточных результатов. Одним из элементов руководства является влияние на подчинённых. Уровень подчинения зависит от мотивации, качества руководства, организаторских способностей управленца, внутренних взаимоотношений.

Наиболее существенный вклад в понимание руководства как системы внёс Дуглас МакГрегор. В своих работах он одним из первых замечает, что подчинённые ведут себя так, как их вынуждают вести себя руководители, причём посыл, как именно нужно работать, идёт от руководителя к подчинённому, а не наоборот. Если руководитель полностью уверен в своих сотрудниках, если он имеет правильное представление о них и их способностях, то он будет управлять ими так, чтобы достичь максимальных результатов, уверенно и без сомнений.

К «одномерным» то есть обусловленным одним каким-то фак­тором, стилям управления относятся: авторитарный, демократи­ческий и либерально-попустительский.

Теория Х. Авторитарный метод управления

В теории Х описывается тип руководителя, стоящего на позиции директивных, авторитарных, диктаторских методов управления. Для такого руководителя характерно жёсткое единоличное принятие всех решений, постоянный контроль за выполнением решений, угроза наказания, недоверие к подчинённым, отсутствие интереса в подчинённому как к личности.

Методы воздействия – прямое администрирование, форма управления – приказы, правила, инструкции, санкции за их нарушения, вознаграждения за неукоснительное выполнение.

Авторитарный стиль руководства подразумевает, что:

• Любой человек от природы ленив и не желает работать.
• Большинство избегает ответственности, честолюбие присутствует совсем у немногих, большинство предпочитает, чтобы им руководили.
• Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.
• Субординация и дисциплина – прежде всего. Все производственные процессы формализованы, изменения и нововведения внедряются приказами и распоряжениями.
• Незаменимых, кроме самого руководителя, нет.
• Чтобы заставить коллектив работать, необходимо применять систему контроля, принуждений и наказаний.

Для авторитарного стиля характерно так называемое «закрытое общение» с подчинёнными. Оно носит формальный характер. Отсутствует желание со стороны руководителя понять и учесть особенности личности подчинённого, истинные эмоции скрываются под стандартным набором масок вежливости, безразличия, участливости, позволяющих скрыть истинные эмоции. Взаимодействие с сотрудниками носит субъект-объектный характер. Субъектом управления является руководитель, объектом – подчинённый.

Авторитарный стиль руководства применяется:

1. Когда предприятие находится в кризисной ситуации.
2. Когда необходимо действовать решительно и быстро.
3. Когда приходится вводить на предприятии непопулярные меры, например штрафы, дисциплинарные ограничения, сокращение заработной платы, сокращение штата.
4. Против лиц или групп с социально деструктивным поведением.
5. Когда руководитель расширяет сферу своей деятельности, имея опыт управления, при котором организация играет главную роль по отношению к людям, её образующим.
6. Когда руководитель имеет негативный опыт работы под либеральным руководством, в результате чего выбирает директивный стиль как наиболее рациональный, то есть чем больше правил, чем жёстче стандарты, тем меньше будет отклонений, погрешностей и дисциплинарных нарушений.

Теория Y. Демократический стиль управления

Демократический стиль управления является противоположностью авторитарному стилю. В этой теории субординация выглядит как партнёрство, решения принимаются в ходе общего обсуждения проблемы с учётом мнений сотрудников.

Демократический стиль характеризуется субъект-субъектным взаимодействием, и руководитель, и подчинённые являются активными сторонами взаимодействия.

Демократический стиль подразумевает, что:

• работа – это естественное состояние, не вызывающее негативных ощущений;
• любой сотрудник обладает потенциалом роста;
• сотрудники хотят и готовы брать на себя ответственность;
• каждый сотрудник знает цели организации и работает на их достижение;
• все сотрудники стремятся развить в себе самоуправление, самоконтроль;
• рабочий процесс подразумевает, что награда будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом предприятия задачи.

Для демократического стиля характерно деловое общение с учётом личностных особенностей сотрудников, возраста, характера, настроения и так далее.

Демократический стиль руководства применяется, когда:

• предприятие работает в обычном режиме, нет чрезвычайных ситуаций;
• руководитель сам обладает творческим потенциалом, является хорошим психологом и обладает высоким интеллектом и является профессионалом и получает поддержку со стороны коллектива;
• коллектив понимает цели предприятия и разделяет стремление руководства их достичь;
• коллектив адаптирован к такому стилю управления.

Теория «Х» и «Y» рассматривает два крайних поля управления, то есть подразумевает, что руководитель ориентирован или исключительно на работу, или на личность (человека).

В этой теории есть место и ещё одному стилю – либеральному.

Либеральный (нейтральный) стиль управления

Либеральный стиль руководства характеризуется минимумом контроля и максимумом демократии, нет чётких методов руководства, руководитель не заостряет внимание на вопросах дисциплины. Сотрудники зачастую злоупотребляют таким хорошим отношением, и ему периодически приходится прибегать к жёстким мерам, что приводит к ухудшению психологического климата в коллективе.

Либеральный стиль руководства подразумевает, что:

• Руководитель слепо доверяет мнению сотрудников в профессиональных вопросах или поддаётся их влиянию.
• Руководитель предпочитает действовать по указанию вышестоящего руководства.
• Руководитель не видит личности сотрудников, не учитывает в работе личностные особенности.
• Субординация не соблюдается, общение с руководителем носит неформальный характер.
• Решение принимается либо единолично руководителем, и группа подводится к этому решению (видимость демократии), либо решение принимается коллективом, и руководитель идёт на поводу у подчинённых.
• Руководитель старается уменьшить свою ответственность.
• В некоторых коллективах царит «семейная» атмосфера, сотрудники ходят на работу как на праздник. Часто проводятся неформальные мероприятия и вечеринки, работа в таком коллективе не является приоритетом.

Либеральный стиль можно назвать эмоциональным. Многие скажут, что он больше характерен для женской психологии, или для психологии эмоционального типа. Современные специалисты нашли применение и этому, считающемуся наименее эффективным, стилю управления. Его рекомендуют применять при руководстве творческим, креативным коллективом.

Такой стиль преобладает, когда руководитель:

• Создаёт бизнес и руководит им в тандеме с родственниками и друзьями.
• Не придаёт большого значения созданию системы и получает удовольствие от постоянных разборок внутри коллектива.
• Не имеет чёткой линии руководства, не уверен в себе.
• Коллектив имеет яркую творческую составляющую в работе, и в силу своих творческих особенностей не в состоянии подчиняться общему режиму (например, самые интересные идеи приходят им в голову по ночам).

Раньше Д. Макгрегора одномерные стили руководства систематизировал К.Левин. В его теории крайностями являются автократическое и либеральное (попустительское) руководство, а демократический стиль является «золотой серединой» и наиболее приемлемым вариантом.

Стили управления по К. Левину представлены на рисунке 1 (11, с. 34).

 

Характерной особенностью деятельности автократического руководителя является то, что львиная доля его внимания уделяется производственным задачам, а люди имеют второстепенное значение. Другая крайность – деятельность демократического руководителя направлена прежде всего на людей, они являются главным ресурсом, их слаженного взаимодействия стремится достичь демократический руководитель.

Эти характеристики также измеряются шкалой, полюсами которой являются, с одной стороны, ориентация руководителя на работу, с другой — на людей и отношения в трудовой груп­пе.

Теория «четырёх систем»

Ещё одной теорией, изучавшей руководство, сосредоточенное на человеке и на работе, является теория Ренсиса Лайкерта, известная как «Теория четырёх систем».

1. Эксплуататорско–авторитарная система. Руководитель в такой системе имеет черты автократа, ориентирован на работу.
2. Благосклонно-авторитарная система. Руководитель имеет черты автократа, но позволяет подчинённым ограниченно участвовать в процессе принятия решений
3. Консультативно-демократическая система. Важные решения принимаются руководством, многие рабочие решения доверено принимать подчинённым
4. Система, основанная на участии. Руководитель имеет черты демократа, решения принимаются совместно с группой. Руководитель ориентирован на человека, личность.

Для оценки эффективности каждого из вариантов управления Р.Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент.

Либерально-авторитарный коэффициент определяется отношением суммы либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По мнению автора, в современных условиях его оптимальное значение должно составлять 1,9, что означает, что должны применять больше элементов убеждения, нежели принуждения.

2.6. Ситуативное руководство

Ситуативная теория возникла после безуспешных попыток найти зависимость между стилем руководства, производительностью и удовлетворённостью. Невозможность связать между собой эти факторы подсказала существование других факторов, которые не принимались во внимание. Поэтому смотреть на проблему стали шире, учитывая и ситуацию в целом.

Ситуативное руководство зависит от соответствующей ситуации, для его осуществления нужны разные способности и профессиональные навыки. Есть ситуации, в которых важен авторитет руководителя, есть ситуации, когда необходимо делегировать часть полномочий сотрудникам и ослабить контроль за их работой.

Модель Ф.Фидлера.

В ситуационной модели, разработанной Фредом Фидлером, учитываются факторы: руководитель, подчинённые, задание и ситуация.

На поведение руководителя в этой модели влияют:

• должностные полномочия – объём законной власти (могут быть широкими или нет);
• структура задачи – её привычность, чёткость формулировки (может быть структурирована или нет);
• отношения между руководителем и коллективом (могут быть хорошими или не очень).

Наилучший вариант – когда отношения между коллективом и руководителем лояльные, задача структурирована, полномочия широкие. Такой вариант подразумевает стабильный стиль руководства. Остальные сочетания факторов дают менее стабильные стили, в разной степени негативно влияющие на эффективность работы предприятия. В таблице 2 отражены все варианты ситуаций.

Таблица 2 – Модель Ф.Фидлера. Варианты ситуаций

 

Руководители, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях №№ 1, 2, 3, 8.

Руководители, ориентированные на человеческие отношения, лучше работают в ситуациях №№ 4, 5, 6.

В ситуации №7 одинаково эффективно работают оба руководителя.

Анализ ситуаций показывает, что наиболее благоприятной для руководителя является ситуация №1, когда отношения с подчинёнными хорошие, полномочия большие, задача хорошо структурирована. Её противоположность — ситуация №8, наименее благоприятная.

Результаты исследований Ф.Фидлера показали, что самым эффективным стилем руководства в этих крайних ситуациях является ориентация на задачу и авторитарный стиль руководства.

По мнению Ф.Фидлера, что, «хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным» (21, с. 426).

А это значит, что проще подбирать руководителя к конкретной ситуации, чем заставлять руководителя менять свой стиль руководства и «ломать» себя, своё поведение и психологию, под ситуацию. Тогда будет достигнуто соответствие между требованиями к личности руководителя и особенностями производственно-экономической деятельности предприятия.

Эта модель также не получила полной поддержки со стороны других специалистов, изучающих особенности стилей руководства, однако она явилась основой для развития изучения именно ситуационного подхода к управлению.

Подход «Путь-Цель» Роберта Хауса — Теренса Митчелла

Модель «Путь-Цель» является ещё одной ситуационной моделью лидерства, имеющая много общего с моделью Ф.Фидлера. Разработана она была в 1970-х г.г.

Эта модель базируется на мотивационной теории ожидания – работники удовлетворены результатами работы и имеют большую производительность труда тогда, когда имеется жёсткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением.

Термин «Путь-Цель» имеет в своей основе следующие понятия мотивационной теории:

• Усилие – производительность.
• Производительность – результаты (вознаграждение).
• Ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого.

В этой теории рассматривается влияние поведения руководителя на мотивацию подчинённого, его удовлетворённость и производительность труда. То есть каждый руководитель в состоянии и должен побуждать подчинённых к достижению целей организации, оказывая воздействие на пути достижения этих целей (увеличивая личную выгоду достижения подчинёнными цели и делая путь достижения этой выгоды более простым). Эффективным будет тот руководитель, который помогает подчинённым идти путём, ведущим к желаемой цели.

Стили руководства, рассматриваемые в этой модели:

1. Стиль поддержки (ориентация на человека), наиболее эффективен, когда подчиненные стремятся к самоуважению и принадлежности.
2. Инструментальный (директивный) стиль (ориентация на задачу), наиболее эффективен при стремлении подчинённых к автономии и самовыражению.
3. Партисипативный стиль (поощрение участия подчинённых в принятии решений), эффективен, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.
4. Стиль, ориентированный на достижение (постановка перед подчинёнными напряжённой цели, ожидание их работы с полной отдачей), эффективен, когда подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверены, что способны его достичь.

Для анализа ситуации используются два типа ситуационных факторов:

1) Характеристики последователей:

• вера в предопределённость происходящего от действий индивида (вознаграждение определяется усилиями работника – предпочтителен участвующий стиль, или размер вознаграждения контролируется внешними силами – директивный стиль);
• склонность к подчинению (если есть склонность к подчинению – директивный стиль руководства, если нет – участвующий стиль);
• способности и опыт – определяют, насколько успешно подчинённые могут работать с тем или иным лидером.

2) Факторы организационной среды:

• содержание и структура работы (хорошо структурированная работа не требует крайней директивности в руководстве);
• формальная система власти в организации (если в организации с жёсткой иерархией директивный стиль будет более эффективным и уместным);
• групповая динамика и нормы (при высокой групповой сплочённости забота о подчинённых со стороны руководителя будет выглядеть неестественно).

В отличие от модели Ф.Фидлера модель Хауса-Митчелла предполагает, что руководитель может менять своё поведение и использовать один или все предложенные стили. Эффективная комбинация стилей зависит от ситуации.

Модель П.Херси и К.Бланшара

Американские консультанты по управлению Пол Херси и Кеннет Бланшар разработали «Теорию жизненного цикла» — ситуационную теорию лидерства. Основным фактором в ней является понятие «зрелости» исполнителей, или их способности брать на себя ответственность, а также их образование и опыт в отношении конкретной задачи. Понятие зрелости в данной теории «не является постоянным качеством лица или группы, а является характеристикой конкретной ситуации» (21, с. 434).

По Херси и Бланшару, в зависимости от выполняемой задачи группа и члены группы проявляют различную степень «зрелости». То же самое можно сказать и о руководителе. Он может менять своё поведение, свой стиль управления, в зависимости от относительной зрелости группы или отдельных членов группы.

Зрелость группы или членов группы определяется руководителем на основании субъективной оценки стремления к достижению цели, способности брать на себя ответственность, с учётом уровня образования и опыта прошлой работы над порученными заданиями.

Были выделены следующие стили деятельности сотрудника:

1. Стиль новичка, когда сотрудник ещё не умеет выполнять требуемые для его работы процедуры и не принимает на себя ответственность за свои действия.
2. Стиль исполнителя, когда ответственность принимается, однако навыки ещё недостаточны.
3. Стиль специалиста – «безответственное умение»: сотрудник обладает необходимыми навыками, но не желает нести ответственность.
4. Партнёрский стиль, при котором у сотрудника есть и умение выполнять работу, и умение за эту работу отвечать.

В соответствии со стилями поведения сотрудников были выделены стили лидерства (руководства):

1. Директивный.
2. Тренировка (поддержка).
3. Консультирование (участие в управлении, поддержка).
4. Делегирование.

Новичку-сотруднику с минимальным показателем «зрелости» в этой схеме лучше всего подходит директивный стиль: при высоком уровне психологической поддержки – высокий уровень контроля над исполнением.

Для исполнителя, обладающего средним уровнем «зрелости» подходит поддержка: постепенно понижающийся уровень контроля при неизменно высоком уровне личной поддержки

Для специалиста с умеренно высокой степенью «зрелости» подходит стиль консультирования, при котором контроль минимален, а уровень поддержки высок (это мотивирует сотрудника взять на себя ответственность).

Партнёру, обладающему высокой степенью «зрелости», предпочтительней делегирование. Он уже не нуждается ни в жёстком контроле, ни в постоянной поддержке. Достаточно регулярно ставить перед ним задачи и спрашивать об их выполнении.

Партнёрский стиль деятельности, очевидно, самый продуктивный. Каждый руководитель стремится привести свой коллектив именно к нему. Это получается далеко не всегда. Нередко сотрудники много лет придерживаются других стилей работы, что убеждает руководителей в необучаемости и безответственности подчинённых.

Остались два существенных вопроса: как сотрудник выбирает тот или иной стиль деятельности и как необходимо действовать руководителю, чтобы перевести сотрудника из предпочитаемого им стиля в желаемый для руководителя.

Можно предположить, что разные стили деятельности порождаются разной мотивацией к этой деятельности, либо некоторыми внешними условиями. Более подходящей для описания мотивации является модель Альфреда Адлера.

Суть модели Адлера заключается в определении ведущей мотивации индивида внутри процесса социального взаимодействия. Ведущей мотивацией в данной теории является самореализация и стремление к превосходству (власти).

В этой модели выделяются четыре мотивационных фактора:

• Желание быть хорошим – принимаемым группой и ощущающим положительное отношение её членов к себе.
• Желание быть нужным – чувствовать свою значимость для группы в целом и её членов, эффективно участвовать в достижении групповых целей.
• Мотивация к свободе/власти – желание управлять процессами, происходящими в группе, и быть как можно менее зависимым от внешнего контроля
• Мотивация покоя, или минимальная ответственность за внутренние и внешние групповые процессы.

Рассмотрим, какие этапы включает в себя жизненный путь сотрудника в группе.

Пройдя собеседование и получив работу, любой сотрудник попадает в некую малую группу. Это та среда, к которой сотрудник должен адаптироваться. Он окажется в зоне «формального членства» в группе: на работу его взяли, но коллектив к нему ещё присматривается. В этой ситуации, безусловно некомфортной, ведущей мотивацией для новичка окажется желание быть хорошим – принятие его группой.

Работа на этом этапе будет не самой главной, главное – стать «своим» в коллективе (группе). Умения – нет. Даже если есть профессиональный опыт, всё равно работать именно на этом предприятии сотрудник ещё не умеет. Ответственность он на себя по этой же причине не берёт. Рабочий стиль – новичок.

Дальше у этого сотрудника есть три пути:

1. Не делать ничего. Не приобретать новые знания и навыки и не брать на себя ответственность. Можно работать в должности долго, и оставаться новичком, то есть не уметь работать самостоятельно.
2. Начать повышать свои профессиональные знания и умения, приобретать опыт. Как правило, во многих компаниях работа с новым персоналом выстроена таким образом, что уровень сотрудника неуклонно начинает расти, и результаты тоже. Но спустя какое-то время результаты стабилизируются на определённом уровне и дальше не растут. Сотрудник демотивируется. При появлении подходящей вакансии сотрудника, как правило, повышают, и зачастую получают вместо компетентного рядового сотрудника некомпетентного начальника.
3. Третий путь, как правило, наименее популярен, по нему никто не идёт. Но только он – развитие у сотрудника, в первую очередь ответственности за выполняемую работу, должен быть наиболее эффективным для управленца.
4. При переходе на партнёрский уровень меняется стиль руководства, меняется мотивация. Появляется желание быть свободным от неких внутригрупповых норм, свободным от контроля со стороны руководителя. Делегирование здесь – максимальная степень передачи сотруднику контроля над его должностными обязанностями.

Модель жизненного цикла также рекомендует гибкий стиль руководства, и также считается несовершенной из-за отсутствия последовательного метода измерения уровня «зрелости».

Модель принятия решений руководителем Врума – Йеттона — Яго

В 1970-х г.г Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном была разработана модель принятия решений руководителем, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго.

Так же, как и модель Хауса-Митчелла, модель Врума-Йеттона-Яго определяет эффективный стиль руководства в зависимости от ситуации. Модель ориентирована на следующий аспект поведения руководителя: привлечение подчинённых к участию в принятии решений. Степень привлечения подчинённых к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации.

Эффективность решения в этой модели определяется на основе следующего уравнения:

Р эфф = Р кач + Р обяз — Р врем

где Р эфф – эффективность решения,

Р кач – качество решения,

Р обяз – обязательства по выполнению решения, принимаемые подчинёнными,

Р врем – степень срочности решения.

Полная критериальная основа общей эффективности решения учитывает следующие факторы:

О эфф = Р эфф – Стоимость + Развитие

где О эфф – общая эффективность решения,

Р эфф – эффективность решения,

Стоимость — потерянное из-за решения время,

Развитие – выигрыш, полученный за пределами единолично принятого решения.

В зависимости от того, в какой степени подчинённые могут участвовать в процессе принятия решений, существуют 5 стилей управления, которые может использовать руководитель в своей работе:

1. Авторитарный стиль руководства АI – руководитель сам принимает решение или решает проблему, опираясь на имеющуюся у него информацию
2. Авторитарный стиль АII – руководитель получает информацию от подчиненных и сам решает проблему. В процессе получения информации руководитель может сообщить или не сообщить подчинённым, в чём состоит проблема. Роль подчинённых в принятии решения – поиск и предоставление информации, а не поиск вариантов решения проблемы.
3. Консультативный СI – руководитель сообщает о проблеме тем подчинённым, которых она касается, выслушивает их идеи и предложения по отдельности, затем принимает решение. В этой ситуации мнение подчинённых может влиять или не влиять на решение.
4. Консультативный СII – руководитель сообщает о проблеме группе подчинённых, весь коллектив участвует в обсуждении, затем принимает решение. Здесь также мнение подчинённых может влиять или не влиять на решение.
5. Групповой GII – руководитель сообщает о проблеме группе. Идёт совместный поиск, оценивание, согласование альтернативы её решения. Руководитель не влияет на группу, и принимает наиболее приемлемое, с точки зрения группы, решение.

Также были разработаны семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчинённые — руководитель», а также модель дерева решений. Каждый критерий превращается в вопрос, который задаёт себе руководитель при оценке ситуации:

1. Значение качества решения.
2. Наличие достаточной информации и опыта у руководителя для принятия правильного решения.
3. Степень структурированности проблемы.
4. Значение согласия подчинённых с целями организации, их причастность к эффективному выполнению решений.
5. Понимание, может ли автократическое управление руководителя получить поддержку группы.
6. Степень мотивации подчинённых.
7. Степень вероятности возникновения конфликта в группе в случае принятия данного решения.
8. Наличие достаточной информации у подчинённых для принятия решения.

Для определения, какой из стилей подходит для решения конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений, представленное на рисунке 2 (21, с.441).

В дереве решений сформулированы определённые вопросы, отвечая на которые, руководитель «перебирается» с ветки на ветку дерева, находя в конечном счёте критерий проблемы, и подбирает подходящий стиль руководства.

 

В модели Врума-Йеттона так же отсутствует универсальный метод определения влияния на подчинённых.

Общий вывод

В моделях ситуационного лидерства делается попытка определить различные стили руководства (лидерства) и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения.

Эти модели имеют существенные отличия в том, какие в них рассматриваются стили руководства, ситуационные факторы, связи между ними

Также по-разному определяется и эффективность руководства (лидерства). В модели Фидлера – это уровень выполнения работы, в модели Херси-Бланшара – уровень выполнения работы + удовлетворённость работника, в модели Врума-Йеттона-Яго рассматриваются эффективность решения и общая эффективность. Эта модель считается более подходящей для выбора стиля руководства группой, остальные больше подходят для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Современные специалисты рассматривают стили руководства с ещё более сложных позиций.

2.7. Подход к руководству с точки зрения социального обмена

В этой теории факторами влияния является не только руководитель, но и подчинённые. Если руководитель оказывает влияние на группу, то и члены группы, несомненно, оказывают определённое воздействие на поведение руководителя. Такое взаимное влияние является частью социального обмена, основанного на взаимной выгоде: руководитель поучает необходимый результат общей работы, подчинённые получают вознаграждение.

В данном подходе есть 3 модели:

1. Модель вертикальной двойственной связи.
2. Модель множественных связей.
3. Модель суперлидерства.

Модель вертикальной двойственной связи

Модель вертикальной двойственной связи подразумевает, что между руководителем (лидером) и группой установлены полноценные партнёрские отношения. Такие же отношения должны существовать между руководителем и вышестоящим руководством. Такой подход позволяет пользоваться многими преимуществами, которые дают подобные отношения.

Модель многосторонней связи (модель Г.Юкла)

В этой модели определены 2 группы факторов, определяющие влияние руководителя на эффективность работы группы:

1. Факторы непосредственного влияния (уровень усилий, преданности и ответственности со стороны подчинённых, их опыт и навыки, организация труда)
2. Факторы непосредственного влияния (готовность группы к работе, наличие необходимых ресурсов, взаимодействия с другими подразделениями организации)

Если какие-то из перечисленных элементов отсутствуют или недостаточны – обеспечение ими берёт на себя руководитель путём насыщения работой и вознаграждением. Если этот путь оказывается эффективным, то группа имеет все шансы достигнуть поставленноё цели.

Если современная организация стремится оптимизировать свою структуру и управление, стремится уйти от традиционных иерархических форм управления и привлечь рабочие группы к процессу принятия решений, эта модель для такой организации будет наиболее оптимальной.

Модель суперлидерства

Идея этой модели заключается в том, что лучший лидер – суперлидер – тот, кто умеет превратить большинство ведомых в лидеров для самих себя. То есть человек (руководитель) сначала становится лидером для самого себя, а потом передаёт эти навыки ведомым. Успех в группе приходит тогда, когда она перестаёт нуждаться в лидере.

Как добиться суперлидерства. Выделяют шесть шагов:

1) Стать лидером для самого себя:

• определить собственные цели;
• наблюдать за собой;
• вознаграждать себя за достижение поставленных целей;
• заниматься самоанализом.

2) Дать возможность другим увидеть, что такое «самолидерство», и какой оно приносит успех.

3) Показывать уверенность в возможностях подчинённых, помочь им определить цели и сформировать позитивную модель мышления.

4) Добиться того, чтобы подчинённые включили вознаграждение в собственную работу.

5) Организовать командную работу.

6) Способствовать формированию позитивной организационной культуры.

---

Страницы:   1   2   3