1.4. Анализ конкуренции в отрасли
Позиция АО Концерн «НПО «Аврора» на рынке судовой автоматики и приборостроения непосредственно обусловлена текущим состоянием судостроительной промышленности России.
Сегменты рынка, на которых осуществляется деятельность АО Концерн «НПО «Аврора», включают:
- системы автоматического управления техническими средствами судов гражданского назначения (далее — продукция для гражданского судостроения);
- серийная продукция (сигнализаторы положения, устройства типа ВУСП, МУС, реле корабельные типа КРД, катушки, электромагниты, трансформаторы и др.).
В ОБЛАСТИ ГРАЖДАНСКОГО СУДОСТРОЕНИЯ
На мировых рынках гражданского судостроения в настоящее время происходят значительные изменения, которые связаны с оптимизацией производственно-технологических процессов (появление типового дизайна и типовых проектов, повсеместное внедрение модульного конструирования, управления жизненным циклом изделия и внедрение автоматизированных систем проектирования и управления). Формируются новые требования к производству продукции, включающие требования по энергоэффективности, экологичности, интеллектуальному оснащению, требования по тоннажу и даже по географии размещения производства. Эти изменения ведут к перераспределению позиций участников отрасли, а также формированию новых перспективных ниш специализации и акцентируют новые условия для развития мирового судостроения.[6]
В настоящее время отрасль гражданского судостроения в России проходит этап реорганизации, который заключается в реструктуризации корпоративной структуры и территориальном перераспределении мощностей.
Вопросы определения стратегии рыночного развития отрасли, а также выбора наиболее эффективных форм ее функционирования усиливаются, особенно в условиях ухудшившихся позиций России на мировом рынке судостроения. Можно выделить ряд факторов, которые определяют привлекательность того или иного сегмента гражданского рынка для российских судостроительных компаний.
Потребность в обновлении российского флота существенно выросла в связи с планами России наладить сообщение по Северному морскому пути. По данным Объединенной судостроительной корпорации на конец 2013 года, потребности России в ледоколах до 2030 года оцениваются в 26 единиц (включая 6 атомных ледоколов – 1 из которых мощностью 110 МВт и 5 мощностью 60 МВт). Помимо этого Россия нуждается в 230 танкерах, а также более чем в 20 новых газовозах. Общая потребность в судах для освоения шельфа составляет порядка 180 единиц, из которых 30 приходятся на платформы, а 150 на суда обеспечения. В целом же, по оценкам корпорации, потребность России в гражданской морской технике составляет 1200 судов. Потребности в новых судах у гражданского флота России весьма существенны. Процесс старения и сокращения российского флота продолжается. Средний возраст судов плавающих под Российским флагом приблизился к 23 годам. Прогноз потребности России в судах до 2030 года представлен в Таблице 5.
В самом тяжелом техническом состоянии находится рыбопромысловый флот, который состоит из более 2,5 тыс. судов различного назначения. Большинство из них имеет возраст, превышающий 20 лет, а свыше 80% судов эксплуатируется сверх нормативного срока службы. В связи с этим, создание систем управления для рыбопромысловых судов является перспективным направлением деятельности Общества в планируемый период. (таблица 1.5.)
Таблица 1.5. Потребности Российской Федерации в морской технике гражданского назначения на период до 2030 года
| Классы и типы судов | Потребное количество | |
| Морская техника для освоения шельфа | Платформы разведочные и добывающие | более 30 |
| Суда обеспечения, технического и служебно-вспомогательного флота | более 150 | |
| Газовозы, в т.ч. ледового класса | более 20 | |
| Северный морской путь
| Атомный ледокол-лидер мощностью 110 МВт | 1 |
| Универсальные атомные ледоколы мощностью 60 МВт | 5 | |
| Линейные дизельные ледоколы мощностью 25 МВт 18 МВт | 12 | |
| Вспомогательные и портовые ледоколы мощностью 4 – 7 МВт | 8 | |
| Плавучие атомные электростанции для северных регионов | 7 | |
| Танкеры (в т.ч. DW свыше 70 тыс. тонн), балкеры, универсальные и многоцелевые суда, лесовозы | до 230 | |
| Внутренние водные пути | Суда речного и смешанного (река-море) плавания, суда технического флота, государственных нужд, госнадзора и др. | до 750 |
| Суда рыбопромыслового флота | Большие и средние | до 200 |
| Научно-исследовательские суда | более 25 | |
| Общая потребность до 2030 г. | до 1200 | |
Примечание: Источник информации – Стратегия развития ОАО «ОСК» на период до 2030 года (Утверждена протоколом заседания СД от 30.10.2013 г. №106СД-П)[9]
Несмотря на имеющийся производственный и проектный потенциал, отечественные судостроительные предприятия не имеют опыта в строительстве наиболее привлекательных с точки зрения доходности и динамики рынка типов современных судов, хотя и уже имеют научные и технологические заделы для их производства. К таким судам относятся: суда по регазификации сжиженного природного газа (LNG-RV, LPG-RV), суда для добычи, хранения и отгрузки нефти (FPSO), круизные лайнеры и некоторые другие типы судов. Вход в эти сегменты рынка позволит обеспечить высокий уровень оплаты труда и устойчивые конкурентные позиции.
Определенные преимущества предоставляет Обществу территориальная дислокация его производственных площадок в Санкт-Петербурге, где располагается территориальный кластер судостроения Северо-запада России. В Санкт-Петербурге сконцентрированы около 40 % судостроительных мощностей страны, а также более 75 % от всех проектных и научно-исследовательских организаций в сфере судостроения. Наряду с ОАО «Концерн «НПО Аврора» научная сфера представлена учреждениями, ведущими фундаментальные исследования: ФГУП «ЦНИИ им. акад.А.Н. Крылова», ОАО «Центр технологии судостроения и судоремонта», ФГУП «ЦНИИ «Прометей», а также конструкторскими бюро ОАО «Невское ПКБ», ОАО «СПМБМ «Малахит», ОАО «Северное ПКБ», ОАО «ЦМКБ «Алмаз», ОАО «ЦКБ МТ «Рубин», ОАО «ЦКБ «Айсберг», ОАО «Редан» и другие. Это позволяет снизить логистические издержки, облегчить взаимодействие с предприятиями-партнерами, участвующими в создании кораблей и судов. Модельный ряд продукции(продуктовый портфель),планируемый к разработке, модернизации и производству Обществом представлен в таблице 1.6.
Таблица 1.6. Модельный ряд продукции по автоматизации гражданских судов
| Изделие (система) | Поставка |
| Система автоматического управления и аварийно-предупредительной сигнализации и защиты дизель-редукторного агрегата типа ДА-15, «Ливень ДА-15» | 2014 |
| Интегрированная система управления техническими средствами линейного дизель-электрического ледокола проекта 21900М,ИСУ ТС «Залив-ЛК-21900М» | 2014 |
| Интегрированная система управления техническими средствами многофункционального линейного дизель-электрического ледокола нового поколения проекта 22600,ИСУ ТС «Залив-ЛК-22600» | 2015 |
| Интегрированная система управления техническими средствами танкера «Джиоти»,ИСУ ТС «Залив-Ц» | 2015 |
| Система, входящая в автоматизированную систему управления технологическими процессами универсального атомного ледокола пр.22220,«Алдан-220» | 2015 |
| Система, входящая в автоматизированную систему управления технологическими процессами универсального атомного ледокола пр.22220,«Таймыр-220» | 2015 |
| Система, входящая в автоматизированную систему управления технологическими процессами универсального атомного ледокола пр.22220, «Парус-220» | 2015 |
| Автоматизированная система управления технологическими процессами плавучего атомного энергоблока (ПЭБ) с РУ КЛТ-40С, «Лагуна» | 2015 |
Общество произвело поставку продукции по автоматизации гражданских судов согласно договорным обязательствам с заказчиками в установленные сроки.
1.5.Конкуренты АО Концерн «НПО «Аврора».
Внутренний рынок.
В качестве сопоставимых компаний по условиям ведения бизнеса, структуре, численности персонала в рамках подотраслиморского приборостроения определены следующие компании: АО «Моринформсистема-Агат», АО «Концерн «Гранит-Электрон», АО «Концерн «Океанприбор».
Приведем краткую характеристику сопоставимых компаний.
АО «Моринформсистема-Агат»
Основными направлениями деятельности этого концерна являются разработка, производство и гарантийное обслуживание интегрированных многофункциональных систем управления кораблей; комплексных средств автоматизации управления соединениями морских сил, систем управления морских ракетных и артиллерийских комплексов, боевых информационно-управляющих систем для надводных кораблей и атомных подводных лодок.
АО «Концерн «Гранит-Электрон»
Ведущими направлениями деятельности концерна являются радиоэлектронные информационные и информационно-управляющие комплексы морского, наземного и воздушного базирования.
АО «Концерн «Океанприбор»
Основными направлениями деятельности концерна являются разработка, производство и гарантийное обслуживание гидроакустической аппаратуры для военных кораблей и гражданских судов; проведением исследований в области гидроакустики и акустики.
На отечественном рынке по всей широте номенклатуры продукции Общество не имеет прямых внутренних конкурентов. Сложившаяся ситуация обусловлена историческим развитием отрасли морского приборостроения в СССР, при котором государством был создан ряд организаций, имеющих собственную специализацию и слабо конкурирующих между собой. Так, в области автоматизации корабельной и судовой ядерной энергетики АО «Концерн «НПО «Аврора» не имеет конкурентов.
Внешний рынок.
В 90-е годы в связи с открытием рынка Российской Федерации для иностранных компаний в гражданском сегменте, Общество на отечественном рынке приобрел целый ряд серьезных конкурентов-международных компаний. Эти же компании являются прямыми конкурентами АО Концерн «НПО «Аврора»на зарубежных рынках.
Такими конкурентами являются корпорации: KongsbergGruppen, L-3, NorthropGrummanCorp., GeneralDynamicsCorp., LockheedMartinCorp. (США); BAE Systems (Великобритания); Thales, DCNS (Франция) и другие. В подавляющем большинстве указанные компании представляют собой крупные многопрофильные транснациональные концерны с численностью персонала в десятки тысяч человек. Вопросами автоматизации кораблей и судов в них занимаются специализированные подразделения, обособленная отчетность по которым в открытых источниках представлена только частично. С учетом близости номенклатуры продукции в качестве сопоставимых определены подразделения компаний KongsbergGruppen — KongsbergMaritime AS (Норвегия) и L-3 — L-3 CommunicationsValmarine AS (Норвегия).
KongsbergMaritime AS (KM) – разрабатывает широкую номенклатуру оборудования для оснащения морских судов и добывающих платформ, навигационные системы, автоматизированные системы управления, оборудование для гидролокации, сенсоры, контрольное оборудование, тренажеры. Наиболее динамично и последовательно в последние годы развиваются секторы производства морских буровых платформ, газо и нефтедобывающего и перекачивающего оборудования.
L-3 CommunicationsValmarine AS является поставщиком систем автоматизации и навигации для военных кораблей и судов. Компания является лидером на рынке автоматизации в сегменте круизных лайнеров. Штаб-квартира находится в Норвегии, с филиалом в Финляндии. L-3 Valmarine является частью подразделения компании L-3 Marine&PowerSystemsdivision. С 2015 г. L-3 CommunicationsValmarineAS перешла в состав компании AbWärtsiläOy.
Результаты сравнения по номенклатуре продукции и рынкам сбыта
Сбор информации о номенклатуре продукции и рынках сбыта осуществлялся при помощи открытых источников – годовых отчетов и квартальных отчетов фирм, рекламных и выставочных материалов, интернет-сайтов, новостей СМИ.
В таблице 1.7. и представлены данные о номенклатуре продукции в области автоматизации сопоставляемых фирм-конкурентов.[12]
Таблица 1.7. Номенклатура производимой продукции.
| Номенклатура продукции | АО «Концерн «НПО «Аврора» | Kongsberg Maritime | L-3 Communications Valmarine AS |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Комплексная система управления (КСУ, IPMS) | + | + | + |
| Система управления движением и динамического позиционирования (СУД и ДП) | + | + | + |
| Система управления техническими средствами главной энергетической установки (СУ ТС ГЭУ) | + | + | + |
| Система управления электроэнергетической системой (СУ ЭЭС) | + | + | + |
| Система управления общекорабельными системами (СУ ОКС) | + | + | + |
| Информационная поддержка борьбы за живучесть (ИПБЗЖ) | + | + | + |
| Интегрированные системы боевого управления (ИСБУ) | + | + | + |
| Интегрированные мостиковые системы (ИМС) | + | + | + |
| Системы автоматического управления кораблей и судов на динамических принципах поддержания (САУ судов на ДПП) | + | + | — |
| Тренажерные комплексы и обучающие системы (Тренажёры) | + | + | — |
| Локальные системы управления корабельными системами и механизмами (ЛСУ КСиМ) | + | + | + |
| Системы централизованного электропитания (СЦП) | + | + | — |
| Системы мониторинга повышенной стойкости «Черный ящик» | + | + | — |
| Системы управления производственными, технологическими и энергетическими объектами, объектами транспорта, портовых сооружений (АСУ ТП) | + | + | — |
| Автоматизированные рабочие места (АРМ) | + | + | — |
| Датчики и сигнализаторы | + | + | — |
| Системы управления техническими автономных необитаемы подводных аппаратов (СУ ТС АНПА) | + | + | — |
| Автономные необитаемые подводные аппараты (АНПА) | — | + | — |
| Системы управления грузом | — | + | — |
| Электротехническая продукция общего назначения | — | + | — |
| Навигационные, гидрографические, гидроакустические системы | — | + | + |
В результате анализа таблицы можно сделать следующие выводы:
- Номенклатура продукции сопоставляемых фирм достаточно близка. Это обусловлено тем, что при выборе направления расширения номенклатуры своей продукции компании стараются задействовать для нового направления максимум уже имеющихся компетенций и лишь в небольшой части расширить свою компетенцию. Такой подход позволяет существенно сократить затраты при расширении номенклатуры продукции.
- Самую значительную номенклатуру продукции имеет KongsbergMaritime, что обусловлено масштабом подразделения и группы в целом (десятки тысяч сотрудников).
- Номенклатура продукции АО Концерн «НПО «Аврора» в существенной части пересекается с продукцией KongsbergMaritime и L-3 CommunicationsValmarine, в частности общими видами продукции являются:
— комплексная система управления (КСУ, IPMS);
— система управления движением и динамического позиционирования (СУД и ДП);
— система управления техническими средствами главной энергетической установки (СУ ТС ГЭУ);
— система управления электроэнергетической системой (СУ ЭЭС);
— система управления общекорабельными системами (СУ ОКС);
— информационная поддержка борьбы за живучесть (ИП БЗЖ);
— интегрированные системы боевого управления (ИСБУ);
— интегрированные мостиковые системы (ИМС);
— конкуренция по данным видам продукции является наиболее острой.
- Номенклатура продукции АО Концерн «НПО «Аврора» включает номенклатуру продукции L-3 CommunicationsValmarine за исключением такого сектора продукции как: навигационные, гидрографические, гидроакустические системы.
- При этом в номенклатуре продукции АО Концерн «НПО «Аврора» в отличие от KongsbergMaritime в настоящее время отсутствуют следующие виды продукции: автономные необитаемые подводные аппараты (АНПА), системы управления грузом, электротехническая продукция общего назначения, навигационные системы.
Модель «Пять сил конкуренции Портера».
Структура отрасли определяется следующими пятью факторами:
- интенсивность уровня соперничества среди присутствующих на рынке конкурентов;
- рыночная власть потребителей (постоянные клиенты отрасли);
- рыночная власть поставщиков;
- угроза появления на рынке товаров-заменителей;
- угроза появления на рынке новых игроков, то есть компаний, вступающих в отрасль.
Далее рассмотрим модель «Пять сил конкуренции Портера» на исследуемом предприятии.(см.табл.1.8.)
Таблица 1.8. «Пять сил конкуренции Портера» для АО Концерн «НПО «Аврора».
| Поставщики. Практическое отсутствие фактора серьезного давления со стороны поставщиков обусловлено следующими причинами: · между фирмами-поставщиками, в свою очередь, существует серьезная конкуренция и поставщик заинтересован в потребителе; · прямой угрозы, что поставщик может переключиться на собственное производство (дифференциация) нет; · потребитель является важным клиентом для поставщика. |
| Потенциальные конкуренты. У конкурентов возникает большой барьер для входа на рынок — предприятие достаточно прочно утвердилась на рынке, зарекомендовала себя. Причины: · экономия, обусловленная масштабами производства. Предприятия, относящиеся к этой категории, сдерживают вторжение конкурентов, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе, либо согласиться с завышенными издержками, что является препятствием для получения высокой прибыли. · потребность в капитале. Чем больше величина необходимых инвестиций для успешного проникновения на рынок, тем меньше желающих проникнуть на этот рынок, особенно, если инвестиции будут связаны с невозвратными затратами, такими как, например, предварительная научно-исследовательская работа или реклама. |
| Потребители. Отсутствие фактора давления со стороны потребителей потому что предприятие выполняет только государственный заказ. |
| Товары-заменители. Отсутствие товаров-заменителей в связи со спецификой изготавливаемой продукции предприятием. |
| Действующие в отрасли конкуренты. Каждая из компаний и фирм на внутреннем рынке, существующих в настоящее время на российском рынке, может составить конкуренцию только по определенным направлениям номенклатуры изготовляемой продукции. По ряду направлений нельзя признать конкуренцию существенной. Существенную конкуренцию в отрасли составляют фирмы только на мировом рынке. |
1.5. Проведение стратегического анализа.
PEST – анализ АО Концерн «НПО «Аврора».
В условиях глобальных технологических, экономических и политический изменений, происходящих в мировом сообществе, происходит трансформация всего мирового сообщества. В указанных условиях устойчивое развитие любой социально-экономической системы проходит под влияние указанных факторов. Следовательно, функционирование социально- экономической системы связано с возможностью адаптации к тенденциям внешней среды. Одним из методических подходов направленным на оценку воздействия внешней среды на социально-экономическую систему является PEST-анализ. PEST-анализ – это маркетинговый инструмент, который активно применяется при управлении организациями и корпорациями.
Развитие территориальных образований предполагает повышение эффективности использование ресурсов территории или ростом их вовлеченности в экономическую деятельность. Характеристикой, отражающей наличие и эффективности использования ресурсов территории, является ее потенциал.
В экономических науках под потенциалом понимается совокупность ресурсов и их взаимообусловленность, которые определяют возможности устойчивого и эффективного функционирования социально-экономической системы.
Анализ потенциала с позиции системного подхода позволяет выделить в нем различные элементы. Наиболее исследованными из них являются следующие: природно-ресурсный потенциал, трудовой потенциал, производственный потенциал и финансовый потенциал.
1.Природно-ресурсный потенциал. Природно-ресурсный потенциал определяется совокупностью всех видов природных ресурсов, в настоящее время известных и использование которых в обозримом будущем возможно по техническим критериям. Состав, величина потенциала, значимость отдельных видов ресурсов со временем меняются, поэтому их оценка всегда исторически относительна и не всегда точна. Природный потенциал региона представляет собой возможность вовлечения естественных ресурсов хозяйственную деятельность с целью производства благ. Природный потенциал региона оказывает влияние на его рыночную специализацию и место в территориальном разделении труда.
2.Трудовой потенциал. Трудовой потенциал, представляющий объем, структуру и качество рабочей силы, характеризуется уровнем квалификации и образования работников. Вместе с тем сферу трудовых отношений можно охарактеризовать и как систему отношений по демографии и популяции населения, его воспроизводству; занятости и безработице; уровнем заработной платы и ее дифференциации по отдельным группам работников; организации различных форм социальной поддержки и защиты населения.
3.Производственный потенциал. Производственный потенциал, который имеет конкретную денежную оценку и функционирует в реальных формах различных элементов производительного капитала: основной и оборотный капитал, фонды обращения и оборотные средства. Наиболее значимым является показатель основных производственных фондов, который характеризует общие потенциальные возможности региона. При этом рассматривают отраслевую структуру основных производственных фондов и их распределение по формам собственности.
4.Финансовый потенциал. Финансовый потенциал региона — это возможность привлечения и перераспределения финансовых ресурсов между составляющими экономического потенциала с целью повышения эффективности производства благ [1].
Как правило, при исследовании потенциала региона влияние внешней среды не учитывается. Однако под влиянием процессов глобализации и возможной интеграции каждого региона в мировую экономическую систему воздействие внешней среды порой становится более значительным, чем процессы, протекающие внутри самого региона.
Полагаем, с целью анализа, указанного влияние возможно применение такого инструмента как PEST-анализ.
PEST-анализ предполагает оценку факторов внешней среды, оказывающих воздействие на социально-экономический потенциал территории. Он предполагает оценку влияния следующих групп факторов: социальных, технологических, экономических, экологических, политических. Каждая из указанных групп факторов характеризуется рядом показателей. Далее рассмотрим применимость PEST-анализа на исследуемом предприятии:
Таблица 1.9. PEST- анализ АО Концерн «НПО «Аврора».
| Политические факторы | P | Экономические факторы | E | |
| — Налоговая политика (тарифы и льготы); -Количественные и качественные ограничения на импорт, торговая политика; -Будущее и текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли. | — Темпы роста экономики; -Уровень инфляции и процентные ставки; — Курсы основных валют; — Уровень безработицы, размер и условия оплаты труда. | |||
| Социальные факторы | S | Технологические факторы | T | |
| — Уровень образования. | -Уровень инноваций и технологического развития отрасли; — Расходы на исследования и разработки; — Законодательство в области технологического оснащения отрасли; — Доступ к новейшим технологиям. | |||
Из данной таблицы видно, что наибольший фактор внешней среды, который влияет на исследуемое предприятие является технологический фактор потому что в данной отрасли где находится предприятие важны научно-исследовательские и конструкторские разработки в области автоматизированных систем управления. Если другие игроки на рынке будут превосходить данное предприятия по разработкам, то это окажет существенное влияние на обороноспособность страны и ее развитие в данной отрасли по технологическим факторам. Влияние перечисленных выше технологических факторов оправдано.
1.6. SWOT – анализ АО Концерн «НПО «Аврора».
Один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении — SWOT-анализ.
Он позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны процесса, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей процесса с возможностями, которые дает внешняя среда.
SWOT — основной инструмент стратегического планирования управления, или матрица качественного стратегического анализа. Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны процесса, а также возможности и угрозы внешней среды. Это сопоставление позволяет определить шаги, которые могут быть предприняты для улучшения функционирования процесса, и проблемы, на которые необходимо обратить особое внимание. SWOT-матрица предоставляет руководителям организации структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Прежде всего необходимо точно обозначить цель матрицы стратегического анализа процесса. Цель SWOT- анализа — сформулировать основные направления улучшения функционирования процесса через систематизацию имеющейся информации о его сильных и слабых сторонах, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа[11]:
- выявить сильные и слабые стороны процесса;
- выявить возможности и угрозы внешней среды;
- связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
- сформулировать основные направления развития улучшения функционирования процесса.
Далее рассмотрим SWOT – анализ на исследуемом предприятии (таблица 1.10):
Таблица 1.10. SWOT – анализ АО Концерн «НПО «Аврора».
| Параметры оценки | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1 | 2 | 3 |
| Организация | — Матричная структура управления, обеспечивающая эффективность функционирования компании; — Устойчивые партнерские отношения с рядом крупнейших компаний — контрагентов и поставщиков; — Наличие производства с полным циклом изготовления. | — Недостаточно глубокая степень кооперация между проектными подразделениями Общества; — Недостаточное внедрение CALS технологий в деятельность производственного комплекса. |
| Производство | — Достаточно полное оснащение современным оборудованием по всем технологическим переделам; — Наличие собственного испытательного центра; — Оснащение современным комплексом программного обеспечения для целей проектирования, в том числе создания собственно программного обеспечения СУ; — Современный производственный потенциал по гражданской морской технике. | — Производство находится в стадии технического перевооружения; — Не всегда ритмичная загрузка производственных мощностей; — Низкая производительность труда по отдельным технологическим переделам; — Используемые программные комплексы в основном представляют собой продукцию зарубежных фирм и могут подпадать под экспортные ограничения зарубежных государств; — Значительные сроки изготовления. |
| НИОКР | — Планирование и формирование опережающего научно-технического задела по актуальным для компании направлениям в течение многих лет; — Наличие существенного научно-технического задела на основе нескольких поколений разработок (более 40 лет); — Наличие значительного количества охраняемых объектов интеллектуальной собственности, в том числе патентов на изобретения. | — Недостаточная системность в области защиты интеллектуальной собственности компании; — Наличие научных исследований, результаты которых не имеют практического применения. |
| Качество продукции | — Соответствие системе качества ISO 9001; — Наличие лицензий, сертификатов, свидетельств и аттестатов на все виды деятельности; — Осуществление сервисного и гарантийного обслуживания. | — Длительные сроки обслуживания; — Конструктивы уступают по ряду характеристик западным аналогам. |
| Персонал | — Высокий уровень квалификации сотрудников, как управленческого, так и производственного персонала; — Наличие трех опорных Вузов и базовой кафедры для подготовки профильных специалистов; — Средний возраст сотрудников существенно ниже среднего возраста по отрасли. | — Недостаточная мотивация сотрудников среднего звена и линейного персонала в развитии Общества; — Дефицит ряда профессий (инженеры-конструкторы, технологи); — Недостаточная преемственность кадров. |
| Маркетинг | — Монопольное положение в отдельных традиционных сегментах рынка; — Постоянное присутствие на международных выставках в России и за рубежом; -Наличие представительств на территории Инозаказчика. | — Неразвитая рекламная деятельность; — Слабая сеть продвижения изделий на рынках; — Узкий ассортимент дополнительных условий поставки. |
| Заказы (Финансы) | — Существенные объемы оборотных средств; — Наличие государственных заказов и выполнение ряда НИОКР по ФЦП; — Значительное количество экспортных заказов; | — Основной метод установления цен – нормативный.
|
После проведения SWOT – анализа можно сделать следующие выводы:
- У предприятия довольно много сильных сторон что говорит о его высокой конкурентоспособности и стабильности на рынке.
- По сравнению со слабыми сторонами и внешними угрозами предприятие имеет довольно большой список возможностей что в дальнейшем может сказаться на его благоприятной деятельности.
- Имеются внутренние слабые стороны, которые незначительно сказываются на предприятии.
- Внешние угрозы также имеют место и могут сказаться на негативном развитии предприятии.
В заключении можно сказать, что, не смотря на его незначительные слабые стороны и внешние угрозы предприятие очень серьезный конкурентный соперник в отрасли.
1.7. Продуктово-маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия управления персоналом.
1. Продуктово-маркетинговая стратегия.
Основная продукция, выпускаемая предприятием, это конечные устройства специальных систем навигации и производимые для потребителей.
Производственная стратегия
- внедрение автоматизированной системы управления производственными процессами, повышение гибкости переналадки производственных процессов;
- создание участка автоматического монтажа печатных плат;
- замена устаревшего оборудования;
- внедрение электронного документооборота;
- расширение производства для выпуска большей номенклатуры продукции.
2. Стратегия управления персоналом.
- Повышение оплаты и стимулирования труда, улучшение системы материальной и моральной заинтересованности. Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка). Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации.
3. Финансовая стратегия.
Увеличение выручки и прибыли путем расширения производства и расширения номенклатуры выпускаемой продукции.
Выводы
Выводы о настоящем положении предприятия на современном производственном рынке, о его возможностях и угрозах можно сделать только после анализа его сильных и слабых сторон. Из выше изложенного видно, что сильных сторон у Концерна гораздо больше, чем слабых.
Однако, несмотря на это, слабые стороны могут сильно влиять на эффективность работы предприятия. Так, например, старение и износ производственной базы могут в дальнейшем привести к увеличению потерь от брака и, как следствие, выпуску некачественной продукции, либо к задержке сроков выполнения заказов на продукцию.
Высокие затраты на производство могут быть связаны с завышенными ценами на поставку сырья, с нерациональным использованием сырья и материалов, с высоким уровнем брака продукции.
Уменьшение спроса на продукцию в настоящий момент может быть связано, как со снижением качества продукции, так и с ростом его себестоимости. В свою очередь низкий уровень спроса является важным фактором снижения прибыли предприятия, что влияет на его дальнейшую жизнедеятельность.[8]