Исследование финансовой устойчивости предприятия «Русский Медведь» и разработка путей ее повышения. Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

2.6. Оценка вероятности банкротства предприятия по методике У. Бивера

Американский ученый У. Бивер предложил следующую систему показателей для диагностики банкротства предприятий (табл. 2.1.)

Таблица 2.1 — Система показателей банкротства предприятий по У. Биверу

 

По данным отчетности фитнес клуба «Русский Медведь» были проведены расчеты показателей банкротства предприятий по методике У. Бивера. Результаты расчетов приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Результаты расчетов показателей банкротства предприятий по методике У. Бивера

 

• коэффициент Бивера растет за счет роста прибыли и в конце предпроектного периода имеет значение 3,148;
• рентабельность активов имеет ту же динамику, что и коэффициент Бивера и в течение предпроектного периода возросла до 0,757%;
• финансовый леверанж снизился с 0,410 до 0,241 за счет роста доли краткосрочной кредиторской задолженности в сумме пассивов;
• коэффициент покрытия активов чистым оборотным капиталом повысился за счет роста собственных средств в обороте до отрицательных значений и достиг значения -0,210 в конце предпроектного периода;
• коэффициент покрытия текущих обязательств оборотными активами снизился с 0,984 до 0,971 за счет большего роста кредиторской задолженности по отношению к росту оборотных активов в течение предпроектного периода.

Общее состояние предприятия по методике У. Бивера можно оценить как близкое к банкротству по всем показателям. Данное состояние обусловлено наличием нарастающих убытков при одновременном снижении среднемесячной выручки и деловой активности в течение всего анализируемого периода.

2.7. Оценка финансовой устойчивости предприятия

Аналогично производится определение устойчивости организации по показателям [1]. В табл. 2.3. представлены граничные значения коэффициентов финансовой устойчивости предприятия.

Таблица 2.3 — Показатели финансовой устойчивости предприятия

По указанной методике проведен расчет коэффициентов в конце предпроектного периода и сделано заключение о финансовом состоянии организации. Порядок представления материалов расчета и заключения аналогичен методике У. Бивера.

ВЫВОД

Комплексный финансовый анализ, проведенный на фитнес клубе «Русский Медведь» по методикам Постановления Правительства РФ № 367, У. Бивера и методике [1] показал, что:

• коэффициент абсолютной ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет денежных средств, средств на расчетных счетах и краткосрочных финансовых вложений. Нормальным считается значение коэффициента более 0,15. Как видно из табл. 2.2 компания обладает коэффициентом абсолютной ликвидности выше нормы.
• Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность компании погашать текущие(краткосрочные) обязательства за счет оборотных активов. Это один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Хорошим считается значение коэффициента более 1,5. Коэффициент текущей ликвидности предприятия к концу периода находится ниже нормы, что свидетельствует об ухудшении платежеспособности компании.
• Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет оборотных активов. Это один из важнейших финансовых коэффициентов. Чем выше показатель, тем лучше платежеспособность предприятия. Нормальным считается значение коэффициента более 1. И здесь коэффициент быстрой ликвидности предприятия в конце анализируемого периода ниже нормы.
• Повышение коэффициента финансовой автономии указывает на увеличение доли активов, обеспеченных собственными средствами и уменьшение доли активов, обеспеченных за счет обязательств.
• Коэффициент обеспечения запасов и затрат собственными источниками финансирования характеризует достаточность предприятия собственных оборотных средств, необходимых для финансовой устойчивости. Наличие у предприятия достаточного объема собственных оборотных средств(собственного оборотного капитала) является одним из главных условий его финансовой устойчивости. Отсутствие собственного оборотного капитала свидетельствует о том, что все оборотные средства предприятия и, возможно, часть внеоборотных активов (при отрицательном значении собственных оборотных средств) сформированы за счет заемных источников. Фитнес клуб «Русский Медведь» имеет отрицательный коэффициент собственными средствами обеспеченности к концу анализируемого периода, что свидетельствует о недостатке собственных средств, необходимых для финансовой устойчивости.
• Рентабельность активов по чистой прибыли повысилась, это означает, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия в целом повысилась, а значит, повысилась конкурентоспособность.
• Рентабельность продаж повысилась, что немного выше нормы, это означает, что изменился спрос на продукцию предприятия.

 

3. ОЦЕНКА ФИНАНСОВОЙ УСТОЙЧИВОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЕКТНОМ ПЕРИОДЕ В УСЛОВИЯХ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Обоснование необходимости внедрения проектного решения

Проанализировав условия и результаты функционирования рассматриваемой организации – фитнес-клуба «Русский Медведь», был выявлен ряд проблем. Основными из них являются это плохо разработанная маркетинговая стратегия, недостаточная осведомленность о конкурентах, плохо разработанная реклама фитнес-клуба «Русский Медведь», в следствии чего нераскрученность бренда, небольшой процент людей знает о существовании компании и из-за этого фитнес-клуб «Русский Медведь» имеет неудовлетворительный уровень прибыли, так же уровень рентабельности нашего фитнес-клуба «Русский Медведь» ниже, чем среднерыночный показатель, который составляет 12%. Такая тенденция может привести к тому, что прибыль и рентабельность начнут падать, так как новых клиентов не появляется.

3.2. Выбор стратегии

Стратегическое планирование – выбор направления и организация деятельности, которые позволяют добиваться поставленных целей даже в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, негативно влияющих на бизнес [2].

На этапах управления проектом планирование стратегии занимает центральное место. Необходимо разработать стратегию как набор долговременных действий для сокращения выявленных во 2 главе стратегических несоответствий между вызовами среды и видением предприятия и стратегических разрывов миссии и целей с внутренними ресурсами и способностями организации. Представление об общем наборе стратегий дается в стратегической пирамиде (Рисунок 3.1).

 

Далее необходимо рассмотреть классификации стратегий, предложенные М. Портером и И. Ансоффом.

Общие стратегии по Портеру

Согласно теории Портера, конкурентное преимущество возникает в результате выбора базовой стратегии, которая лучше всего соответствует конкурентному окружению компании и такой организации деятельности по развитию ценностной цепочки, которая поддерживала бы выбранную стратегию. Портер выделил 4 базовых стратегии [16]:

• Лидерство по затратам – позволяет получить конкурентное преимущество за счет самой низкой цены на рынке. Иными словами, компания стремится производить товары (услуги), такие же, как у конкурентов, но продавать их дешевле, чем конкуренты.
• Фокусирование на низких затратах – компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. Здесь компания обращает в свою пользу различия в структуре издержек в различных секторах экономики. В силу своих различий данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, и компания меньшего размера может найти к ним особые («индивидуальные») подходы.
• Широкая дифференциация – позволяет получить конкурентное преимущество за счет производства уникальных товаров (услуг), таких, которые не производят конкуренты. Здесь речь может идти, как и об абсолютно уникальных товарах (на рынке отсутствуют аналоги), так и лишь о некоторых уникальных характеристиках товаров (услуг). Например: высочайшее качество, удобный интерфейс, клиентоориентированный сервис, престижный брэнд и т. д.

Фокусированная дифференциация – компания создает дифференциацию в своем целевом сегменте. Основное отличие данного вида стратегии от стратегии дифференциации (в массовом масштабе) в том, что в этом случае она позиционируется не как создатель продукта с характеристиками, имеющими особые свойства, имеющими ценность для всех покупателей, а сразу нацеливается на такие сегменты, где у покупателей специфические потребности.

Вывод: Таким образом, проанализировав базовые стратегии Портера, можно сделать вывод, что наиболее подходящей для реализации в фитнес-клубе «Русский Медведь» является стратегия широкой дифференциации, то есть необходимо организовать установку уникального оборудования, которое позволит оказывать новую конкурентную услугу.

Матрица Ансоффа

Данный подход позволяет классифицировать стратегические варианты по двум параметрам: продукты/услуги, которые организация продает и обслуживаемые рынки. Ансофф выделяет 4 стратегии [16]:

• Стратегия глубокого проникновения на рынок (существующий товар — существующий рынок).

Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок — это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение — стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.

• Стратегия развития рынка (существующий товар — новый рынок).

Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.

• Стратегия развития товара (новый товар — существующий рынок)

Предложение на существующем рынке новых товаров — стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).

• Стратегия диверсификации (новый продукт — новый рынок)

Вывод товара принципиально нового типа на новый для компании рынок.

Самая затратная и рискованная стратегия. Используется при исчерпании возможностей роста на существующих рынках, изменении конъюнктуры рынка, при уходе компании с существующего рынка, выгодных возможностей и высокой потенциальной выгоде захвата нового рынка.

Проанализировав по матрице Ансоффа наш фитнес-цент можно сделать вывод, что нам подходит стратегия развития товара/услуги. А именно мы можем установить новое оборудование, которое предоставит нам возможность оказывать новую уникальную услугу:

Pilates Allegro – эффективное решение проблем позвоночника.

Благодаря уникальным тренажерам Pilates Allegro Вы раз и навсегда распрощаетесь с проблемами позвоночника, избавитесь от хронических болей, приобретет правильную осанку, восстановите симметрию тела и проработаете абсолютно все группы мышц.

Pilates Allegro – это тренажер, который фундаментально отличается от традиционных тренажеров для фитнеса, поскольку при работе на Pilates Allegro задействованы практически все группы мышц.

Занятия на тренажере Pilates Allegro – это комплекс простых упражнений, направленных на укрепление мышц тела и минимизацию нагрузки на позвоночник.

Разнообразные упражнения на Pilates Allegro позволят укрепить тонкую мускулатуру спины и брюшного пресса, проработать мышцы голени, передней и задней поверхности бедра, укрепить ягодичные мышцы, улучшить гибкость, подвижность суставов.

Занятия проходят в режиме персональной тренировки, инструктор все время находится рядом с клиентом, помогает правильно и с оптимально нагрузкой выполнять все упражнения.

Для желающих начать занятия на тренажере практически не существует никаких противопоказаний, заниматься можно в любом возрасте, находясь в любой физической форме.

Еще одним достоинством тренажера Pilates Allegro является его эффективность при восстановительной терапии после травм. Pilates Allegro можно улучшить осанку, восстановить симметрию тела, эффективно проработать внутренние мышцы, занятия на Pilates Allegro помогают женщинам в короткие сроки вернуть прежние формы после родов, эффективно снять болевые ощущения в суставах.

При определении варианта проектного решения необходимо, чтобы выбранный сценарий соответствовал следуемой организацией стратегии развития в проектном периоде. Для этого рассмотрим стратегию развития фитнес клуба «Русский Медведь» по матрице Ансоффа (рисунок 3.3).

Выдающийся теоретик управления И. Ансофф разработал простой аналитический инструмент для определения текущего положения организации на рынке (рынках сбыта). В матрице Ансоффа в двух измерениях – рынки и продукты – расположены четыре клетки.

 

Итак, каждое поле матрицы Ансоффа имеет определенную стратегию; причем каждая из стратегий используется в зависимости от сложившихся условий:

• показывает направленность стратегии организации на существующие продукты и рынки. Цель этой стратегии – стабилизация или расширение рынка. Эта стратегия используется организациями в условиях развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей – увеличение потребления (через снижение цен, ухудшения качества продукции) и привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен).

Подобные стратегии получили название «сокращение расходов» или «обработка рынка» и предполагают усиление маркетинговых усилий. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

• включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможными путями могут быть: сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; новые области использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.
• включает стратегии, направленные на разработку новых продуктов (инновации), которые будут сбываться на старых рынках. Эти стратегии применяются организациями, имеющими сильные проектные службы.
• представляет стратегии диверсификации, под которыми понимается изменение направлений и сфер деятельности, т.е. включение в производственную программу изделий, не имеющих прямого сходства с выпускающимися изделиями. Причинами, побуждающими предприятия выпускать новые продукты и выходить с ними на новые рынки, могут быть: стремление покинуть рынки отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли, уменьшение риска («не все яйца в одной корзине»), а также финансовые выгоды.

Различают три типа стратегий диверсификации:

• Стратегия горизонтальной диверсификации – производство новой продукции, которая требует использования новой технологии. Новый продукт ориентирован на потребителя производимого продукта и сопутствует ему.
• Стратегия центрированной диверсификации – производство новой продукции с использованием существующей технологии. Предприятие начинает выпускать новую продукцию, которая входит в производственный процесс изготовления старого продукта на этапах до или после него.
• Стратегия конгломератной диверсификации – производство новой продукции, технологически не связанной с уже производимой продукцией. Эта стратегия наиболее сложна в реализации, т.к. имеет мало общего с прежними областями деятельности.

Матрица Ансоффа позволяет сделать ряд существенных для компании выводов: об устойчивости компании на рынке; о вероятности выполнения плана; о динамике рынков сбыта; о сфере приложения основных усилий; об общей компетентности руководства компании и т.п.

Согласно теории Ансоффа – «Русский Медведь» находится в III квадрате, на рассматриваемом предприятии существует стратегия разработка продукта/услуги (новые или улучшенные продукты/услуги). Чтобы повысить показатели прибыли и рентабельности необходимо вводить новые, уникальные услуги, которые привлекут как новых клиентов, так и старых. В нашем случае мы можем создать такую уникальную услугу, как внедрение нового оборудования — Pilates Allegro. Pilates Allegro – это тренажер, который фундаментально отличается от традиционных тренажеров для фитнеса, поскольку при работе на Pilates Allegro задействованы практически все группы мышц.

Данная услуга поможет привлечь новых клиентов и увеличить как прибыль, так и рентабельность салона.

Организация стоит перед выбором между двумя стратегиями – разработка или улучшение услуги и дифференциация по обслуживанию. Необходимо выбрать одну стратегию, которой в дальнейшем будет придерживаться компания. Выбор можно осуществить при помощи теста Джонсона и Скоулса [11]. Согласно данной методике предлагается три универсальных оценочных критерия соответствие, осуществимость и приемлемость. Соответствие означает адекватность стратегии факторам внешней среды и организационным ресурсам, согласованность с организационными целями.

Критерий осуществимости оценивает, насколько хорошо стратегия работает на практике и насколько сложна ее реализация.

Критерий приемлемости оценивает потенциальное восприятие заинтересованными сторонами ожидаемых результатов реализации стратегии. Данная методика выбора стратегии отражена ниже в таблице 3.1.

Таким образом, приходим к выводу, что необходимо реализовать стратегию разработка новой услуги и внедрение оборудования Pilates Allegro, которая позволит, увеличить клиентскую базу и что самое главное поспособствует увеличению деловой активности.

Таблица 3.1 – Тест Джонсона и Скоулса

 

3.3. Пирамида целеполагания и дерево целей проекта

Рассмотрев стратегию, которой придерживается фитнес клуб Русский Медведь» и, определившись с проектным решением, перейдем к определению целей проекта и рассмотрению задач для их достижения. Для этого построим пирамиду целеполагания проекта и дерево целей проекта, задачи из которого перейдут в диаграмму Ганта.

Целеполагание – это определение и установка целей, в какой-либо деятельности. В менеджменте – один из важных этапов стратегического бизнес-планирования. Цель – это четкое представление о требуемом результате. Правильно поставленная цель задает критерии для ее идентификации, то есть дает возможность обоснованно ответить на вопрос – достигнута цель или нет.

Различают краткосрочные и долгосрочные цели, цели компании во внешней (продукция, клиенты, конкуренты) и во внутренней среде, связанные с производством, персоналом. Исходными пунктами для постановки той или иной цели могут выступать миссия, видение, ценности компании, принцип отношений с конкурентами, проблемы компании, потребности компании.

Пирамида целеполагания помогает наглядно отразить систему ценностей и стратегических целей организации.

Основное направление совершенствования: разработка проекта по внедрению уникального оборудования Pilates Allegro для реализации новой услуги.

Дерево целей — это иерархическая система целей, построенная методом декомпозиции целей организации или проекта на цели по уровням иерархии до уровня прикладных, строго рефлексируемых и измеряемых целей, формулируемых как задачи с их привязкой к исполнителям и ресурсному обеспечению. Нижний уровень дерева целей определяет систему текущих, оперативных задач организации или проекта, которые обуславливают требуемый объем ресурсов, распределение ответственности по решению задач за подразделениями организации или участниками проекта.

3.4. Обоснование структуры предприятия для реализации проекта внедрения нового оборудования с целью повышения финансовой устойчивости «Русский Медведь»

Организационная структура — это структура объекта управления (по другим определениям — структура экономической системы, организации как таковой), в которой элементами являются подразделения или отдельные участники системы, а связи выражают включенность участников или подразделений в другие подразделения.

По характеру специализации, видам деятельности различается разделение труда: вертикальное — по уровню и горизонтальное — по функциям. Самыми распространенными являются линейные, функциональные, линейно-функционально, программно-целевые. В чистом виде они почти не встречаются, в реальной практике преобладают смешанные формы [16].

Далее необходимо разработать организационную структуру проекта по внедрению нового оборудования для «Русский Медведь». Первоначально нужно определить ее тип. Для этого воспользуемся континуумом типов организационных структур (таблица 3.2). Показатели, характерные «Русский Медведь» отмечены жирным шрифтом.

Таблица 3.2 – Континуум типов организационных структур для «Русский Медведь»

 

Обоснование показателей:

Неопределенность ситуации окружения – средняя, так как состояние отрасли Wellness-индустрии вполне предсказуемо.

Размер объекта – малый, так как проект затрагивает только отдел моделирования и дизайна.

Взаимозависимость подразделений организации – очень низкая, так как при реализации проекта взаимодействовать будут отдел маркетинга, отдел производства и отдел моделирования.

Взаимозависимость с окружением – высокая, так как проект направлен на увеличение удовлетворенности потребностей покупателей.

Разнообразие проектов и задач – среднее, так как цель проекта направлена на разработку новой уникальной услуги, путем установки нового оборудования, а также на повышение эффективности работы системы продаж. А это влечет за собой разработку рекламной кампании для новой услуги, наем новых сотрудников, переквалификацию старых и множество других мероприятий.

Степень специализации персонала и автономности группы – нет координатора, руководителя проекта, так как все мероприятия будут осуществляться специалистами в рамках должностных инструкций.

Таким образом, наиболее подходящей для разработки и реализации проекта является линейно-функциональная структура. В состав войдут 7 человек: генеральный директор, ведущие руководители (директор по персоналу, управляющий), старший менеджер, администратор и т д.

---

Страницы:   1   2   3   4   5