Исследование финансовой устойчивости предприятия «Русский Медведь» и разработка путей ее повышения. Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.5. Стратегическая и счетная карты проекта

Для планирования на уровне подразделений, мы выбрали четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Для фитнес-клуба «Русский Медведь» такими сферами являются планирование и организация работы с персоналом, сфера инвестиций и финансов, сфера маркетинга и сфера координации и управления.

На первом этапе стратегия предприятия должна быть разработана на основе информации, собранной для стратегического анализа. Вся информация по конкурентному окружению является релевантной для стратегического анализа. Цель анализа состоит в том, чтобы определить и оценить тенденции, возможности и риски в развитии предприятия. В конце этапа должна быть определена индивидуальная стратегия предприятия в виде стратегической карты. Стратегическую карту называют «секретным рецептом» для разработки BSC – системы, а именно от ее достоверности и конкретности, а также достижимости [31].

Таким образом, стратегические цели можно сформулировать так:

• Внедрение в производство усовершенствованной услуги
• Занятие определенной доли на рынке с обновленной услугой
• Приобретение потребителей данной услуги
• Расширение деятельности за счет нововведений
• Повышение прибыли и рентабельности компании

Функции управления

Исходя из стратегических целей организации, тактические цели или функции управления будут сформулированы следующим образом:

• Поддержание валовой прибыли на том же уровне, за счет бесперебойной работы компании.
• Исследование потребностей целевой аудитории
• Выделение финансовых ресурсов на осуществление проекта
• Привлечение специалистов (по рекомендации партнеров) для разработки проектов
• Разработка проектов дополнительных атрибутов товара

Формирование показателей эффективности и результативности

Для оценки степени достижения поставленных целей, необходимо выработать соответствующие критерии, показывающие результативность деятельности отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом.

Для этого необходимо построение счетной карты (таблица 3.3). В счетной карте отражаются все цели организации, попавшие в стратегическую карту, также приводятся показатели, необходимые для измерения достижения целей, далее приводятся целевые значения показателей, которые должны быть достигнуты к определенному времени в будущем.

Таблица 3.3 – Счетная карта «Русский Медведь»

 

 

3.6. Разработка плана мероприятий по реализации стратегии

Чтобы эффективно осуществить проект, необходимо составить план мероприятий, который подробно и четко отразит осуществление каждого этапа проекта и детально проработает все бизнес- процессы.

Именно поэтому составим план мероприятий для реализации данной стратегии, распишем затраты для каждого этапа и определим ответственных людей за осуществление мероприятий. Наглядность данных этапов можно будет представить в виде диаграммы Ганта.

Таблица 3.4 — План мероприятий реализации проекта

 

 

Таким образом, составлен план реализации проектных решений по повышению деловой активности организации. Из диаграммы видно, что в течение первого года проектного периода (2016 год) реализуются все запланированные мероприятия, а в конце года проводится анализ промежуточных результатов проведенных изменений и их эффективности. Графическое представление плана проекта позволяет увидеть, какие мероприятия могут проходить одновременно (например, анализ и расширение целевого сегмента), а какие только последовательно (поиск фирмы-разработчика, разработка программы). Такая наглядность помогает грамотно и наиболее эффективно распределить ресурсы и избежать ситуации накладок.

3.7. Анализ движущих и сдерживающих сил проекта

Внедрение проектного решения – это изменение в организации, а значит, как у любого изменения должны быть причины, вызвавшие его (движущие силы), и факторы, препятствующие его осуществлению (сдерживающие силы). Анализ сдерживающих и движущих сил наиболее наглядно представлен в методике поля сил Курта Левина. Анализ сил также позволяет определить тот внутренний потенциал организации, который позволит проектное изменение инициировать и довести до конца.

Любая организация или решение находятся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами. Определим и проранжируем степени влияния (доля из 100%) эти силы в «Русский Медведь» по отношению к проектному решению.

Движущие силы в «Русский Медведь» представлены:

1. Руководством организации (наиболее заинтересовано во внедрении проектных решений, поскольку они позволят увеличить прибыльность бизнеса, обеспечат рост и развитие компании) – 25%.
2. Конкурентами (высокая конкуренция и ограниченность в повышении цен подталкивают организацию к поиску иных путей повышения прибыльности) –25%.
3. Клиентами организации (заинтересованы в расширении спектра услуг и появлении новых предложений) – 27,5%.
4. Малая известность бренда фитнес-центра, который может стать более известным благодаря новой уникальной услуге – 37,5%
5. Энтузиастами организации (заинтересованы в возможности получения новых перспектив для самореализации и развития, возможности для повышения заработной платы) – 10%.

Движущие силы 3 и 4 обладают наибольшей силой, поскольку именно они вынуждают к принятию изменений для достижения целей, тем более при поддержке руководства организации.

В качестве сдерживающих сил можно выделить:

1. Отсутствие знаний у менеджеров навыков работы с новой программой и оборудованием (дополнительные затраты на обучение) – 35%.
2. Затраты на создание программы для оборудования– 50%.
3. Затраты на оборудование – 25%

Организация обладает потенциалом, поддержкой и возможностями для внедрения проектных решений. Потенциал заключается в возможности использования внешнего финансирования для реализации проекта и наличии заинтересованности персонала, поскольку таким образом решаются проблемы мотивации и текучести кадров организации и улучшаются условия труда. Т.е. потенциал значительно ослабляет влияние основной сдерживающей силы – затрат на закупку оборудования. Так же заинтересованность персонала и поддержка руководства ускорят процесс обучения. Также при удачной реализации проекта повысится доходность бизнеса, увеличится деловая активность что для персонала будет выражаться в повышении уровня оплаты труда. Этот факт является усилением движущей силы – энтузиасты организации. Так же создание новой эксклюзивной услуги будет востребовано у клиентов, что так же увеличивает движущие силы. Любая организация на любой стадии развития к повышению доходности, укреплению и улучшению положения на рынке, поэтому тщательно спланированные и грамотно проведенные изменения приблизят организацию к достижению поставленных целей. Таким образом, потенциал в равной степени усиливает движущие силы и ослабляет сдерживающие [25].

3.8. Сценарий проектных решений для повышения деловой активности и обоснование потребности в инвестициях

Для разработки проекта, представленного выше, в течение 2016г. потребуются единовременные расходы, связанные с покупкой программы, которая будет разработана специально для нашей компании, разработка рекламаций для популяризации новой услуги, покупка оборудования для эффективного использования программы и другими расходами, обусловленными текущей проектной деятельностью, которые перечислены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 – Расходы на разработку проекта, тыс. руб.

 

Реализация проектных решений с целью улучшения деловой активности предприятия требует внедрение оборудования, представленного в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Оборудование для реализации проекта, тыс. руб.

 

Таблица 3.7 — Прямые затраты на ввод в эксплуатацию нового оборудования

 

При бухгалтерском учёте основных средств в организации с плановыми затратами на их ввод в эксплуатацию, общая стоимость основных средств, по итоговым данным таблиц 3.5 и 3.7, составит 674 тыс. руб. При этом средний срок их амортизации будет равен 10 годам.

В теории инвестиционного анализа предполагается, что ставка дисконтирования должна включать минимально гарантированный уровень доходности, равный гарантированному проценту при вложении рассматриваемой суммы в банк, коэффициент, учитывающий степень риска конкретного инвестирования и темп инфляции. То есть, этот показатель отражает минимально допустимую отдачу на вложенный капитал, при которой инвестор предпочтет участие в проекте альтернативному вложению тех же средств в другой проект с сопоставимой степенью риска.

Основная формула для расчёта ставки дисконтирования (d)

d = а + b,       (25)

где а – уровень риска для данного типа проектов;

b – установленный размер инфляции.

Для расчёта ставки дисконтирования в настоящем проекте принято:

• уровень риска проекта – 8 %;
• размер инфляции – 13 %.

В итоге ставка дисконтирования составит 21 %

Погашение кредита или заёмных средств осуществляется за счёт чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, в том числе и налога на прибыль. Поэтому при расчёте экономически показателей проекта принимается, установленный налоговым кодексом РФ, налог на прибыль в размере 20 %.

Финансирование проекта может быть осуществлено либо только за счёт внешних источников, без учёта накопленных сумм и текущей деятельности предприятия, либо с учётом внутренних и частично внешних источников финансирования. При этом под внешними источниками финансирования понимается общая сумма, взятая в кредит под установленную ставку банковского процента. При внешнем финансировании принимаем долгосрочный банковский кредит в сумме 2 100 тыс. руб. под установленную ставку 25 % годовых на срок 7 лет. Этой суммы достаточно, чтобы ликвидировать недостаток финансирования проекта, прежде всего, в год его формирования, без учёта внутренних ресурсов предприятия. Кроме того, в эту сумму включены проценты по банковскому кредиту, начиная с первого года финансирования проекта.

Под смешанным финансированием для реализации проекта понимается использование денежных средств, оставшихся на расчётном счёте на конец базового периода и чистая прибыль от текущей деятельности, полученная в год формирования проекта. Возможен случай, когда этих средств достаточно для полного финансирования проекта и нет необходимости в заёмных средствах. В случае настоящего проекта сумма заёмных средств, при смешанном финансировании, равна 0 тыс. руб.

Для окупаемости проекта необходимо ведение текущей деятельности, связанной с получением выручки и текущими затратами только от проектной деятельности.

При реализации работ и услуг выручку от реализации проектной деятельности за месяц можно представить в виде произведения:

В = Q_р * Ц_р,

где Q_р – количество реализованных услуг;

Ц_р – цена одной услуги.

В случае снижения выручки, при реализации проекта, в результате отказа от нерентабельной деятельности, это снижение отражается в расчётах со знаком «минус».

В настоящем проекте принято, что вложения в проект окупаются от организации качественно новой услуги – тренажер Pilаtes Аllegro.

Ежемесячные расчётные значения выручки от реализации проектных решений за три года после вложений в проект представлены в таблице 3.8.

Таблица 3.8 – Среднемесячная выручка от реализации проекта за первые три года проектной деятельности , тыс. руб.

 

Под затратами от текущей проектной деятельности понимаются затраты связанные с получением выручки только от реализации проекта. Ежемесячные расчётные значения затрат от реализации проектных решений за три года после вложений в проект представлены в таблице 3.9. В состав затрат, указанных в таблице входят затраты, относимые на себестоимость, а также управленческие, коммерческие и внереализационные расходы (без учёта амортизации), связанные только с проектной деятельностью.

Таблица 3.9 — Среднемесячные затраты при реализации проекта за первые три года проектной деятельности, тыс. руб.

 

При этом, материальные расходы при реализации работ и услуг рассчитываются по формуле

М = Q_р * К_м,

где К_м – удельные материальные расходы на единицу продукции.

Поток реальных денег (Cаsh Flow)

Поток денег определяется по формуле

Cаsh Flow = «Объем реализации» – «Вложения в проект» – «Текущие затраты» + «Амортизация ОС и НА».

В расчётах Cаsh Flow дипломного проекта «Объем реализации» представляет собой итоговую годовую выручку от реализации проекта.

Окупаемость предлагаемого проекта возможна только за счёт чистого дисконтированного дохода от текущей проектной деятельности.

Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость

Немаловажным фактором, который инвесторы учитывают при принятии решений о финансировании проекта, является период, в течение которого будут возмещены понесенные расходы, а также период необходимый для получения расчетной прибыли. Наиболее популярным методами оценки экономической эффективности реализации проектных решений являются метод чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Этот доход представляет собой дисконтированный финансовый поток от реализации проекта.

Формула для расчета чистого дисконтированного дохода

ЧДД_i = (Д_i – К_i ) / (1+d )ⁱ_,                                                         (27)

где Д_i – доход от реализации проекта i – го периода, принимается по данным таблицы Cаsh Flow;

К_i – расходы при реализации проекта i – го периода, принимаются по данным таблицы Cаsh Flow;

i – номер периода от 0 до n, где 0 – номер периода формирования проекта;

d – ставка дисконтирования.

Чистая текущая стоимость

Чистая текущая стоимость (ЧТС) представляет собой сумму чистого дисконтированного дохода нарастающим итогом

ЧТС = Σ ЧДД_i (i = 0…n).                                  (28)

Результаты расчетов ЧТС при внешнем и смешанном финансированиях проекта представлены в таблицах совместно с расчётами ЧДД. По результатам расчётов на рисунке 3.13 представлены графики изменения чистой текущей стоимости при различных источниках финансирования проекта.

При расчёте срока окупаемости проекта принято, что проект окупается в тот момент, когда сумма накопленной чистой прибыли от реализации проекта, с учётом коэффициента дисконтирования, равна сумме капитальных вложений в проект. Этот момент соответствует точке пересечения графиков ЧТС с осью времени.

Как следует из графиков ЧТС на рисунке 3.13 окупаемость проекта при смешанном финансировании составляет 1,7 года, а при внешнем финансировании – 3,6 года, что обусловлено убыточностью деятельности предприятия в базовом периоде, которую необходимо погасить с помощью проектной деятельности.

Индекс внутренней доходности(IRR)

Индекс внутренней доходности (IRR), по сути, представляет собой критическое значение ставки дисконтирования, при которой проект перестаёт окупаться. Указанный индекс определяется путём подбора ставок дисконтирования, при моделировании проектной деятельности, до того значения при котором кривые ЧТС, при внешнем и смешанном финансировании, будут апериодически приближаться к оси времени на графике ЧТС. Таким образом, получаются два значения IRR для различных условий финансирования проекта:

• IRR при внешнем финансировании проекта составляет 51 %;
• IRR при смешанном финансировании проекта составляет 89 %.

Индекс внутренней доходности обуславливает запас надёжности проекта, который равен кратности отношения IRR (т.е. критического значения ставки дисконтирования) к принятому номинальному значению «d». Если это значение превышает «2», то проект имеет достаточный запас надёжности, а если это значение меньше двух, надёжность реализации проекта сомнительна. Тогда запас надёжности (относительное отклонение) при:

• внешнем финансировании составляет 1,5;
• смешанном финансировании составляет 2,7.

Норма прибыли на капитал

Норма прибыли на капитал (Аverаge rаte of return) представляет собой отношение среднегодового значения прибыли, числено равного финансовому потоку Cаsh Flow, к сумме вложенных инвестиций и рассчитывается как

АRR = (_i=1Σⁿ D_i/n) / _i=1ΣⁿК_i.                                 (29)

Здесь n – количество периодов, за которые рассчитывается финансовый поток и сумма капитальных вложений. Данный показатель показывает: насколько велика эффективность вложенных в проект средств, т.е. как велика средняя доходность на рубль капитальных вложений. В настоящем проекте в результате различных условий финансирования проекта будем иметь:

— АRR при внешнем финансировании составляет 0,52;

— АRR при смешанном финансировании составляет 0,915.

Большее значение нормы прибыли указывает на большую доходность на каждый вложенный рубль и, соответственно, на приоритет условия финансирования проекта.

3.9. Формирование и анализ бухгалтерской отчетности проектного периода

В результате проектных изменений и продолжающейся основной деятельности организация будет получать прибыль, отражаемую в «Отчёте о прибылях и убытках» (Ф2) проектного периода (таблица М.1). Эта прибыль, в соответствии с правилами формирования бухгалтерской отчётности, отражается в третьем разделе бухгалтерском баланса в строке 465 «Нераспределенная прибыль отчётного года» (таблица М.2). Таким образом, общее изменение прибыли: от проектной и от основной деятельности в проектном периоде изменяет сумму третьего раздела баланса, т.е. сумму собственного капитала организации. Изменение собственного капитала изменяет показатели финансовой устойчивости организации. Так как проект направлен на увеличение прибыли, то при росте собственного капитала финансовая устойчивость организации увеличивается.

Увеличение собственного капитала в проектной деятельности вызывает увеличение денежных средств, как наиболее ликвидных активов, которые могут быть направлены на изменение структуры баланса.

В результате проектных преобразований деятельности организации и изменения структуры баланса изменятся основные показатели платёжеспособности, финансовой устойчивости и деловой активности организации как это показано в таблице.3.

Основные показатели изменятся следующим образом.

Платёжеспособность. Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами (К_оо).

Показатель обеспеченности обязательств предприятия его активами характеризует величину активов предприятия, приходящихся на единицу долга, и определяется как отношение суммы ликвидных и скорректированных внеоборотных активов к обязательствам предприятия

К_оо = (ЛА + СВА) / ОД.                  (30)

Рост коэффициента обеспеченности указывает на увеличение платёжеспособности предприятия в целом.

Финансовая устойчивость. Коэффициент автономии (К_фн).

Коэффициент автономии (финансовой независимости) показывает долю активов предприятия, которые обеспечиваются собственными средствами, и определяется как отношение собственных средств к совокупным активам

К_фн = СС / СА.                                         (31)

Повышение «К_фн» указывает на увеличение доли активов, обеспеченных собственными средствами и уменьшение доли активов, обеспеченных за счет обязательств.

Деловая активность. Рентабельность продаж (К_чпр)

Рентабельность продаж характеризует уровень доходности хозяйственной деятельности организации, измеряется в процентах и определяется как отношение чистой прибыли к выручке (нетто)

К_чпр = ЧПр / ВН.                                      (32)

Рост данного коэффициента указывает на увеличение чистой прибыли на каждый рубль реализованной продукции.

ВЫВОД

Проведенный коэффициентный анализ бухгалтерской отчетности исследуемого предприятия по методике Правил показал, что в результате проектных решений наблюдается положительная тенденция роста платежеспособности, финансовой независимости и деловой активности организации. Численные значения коэффициентов указывают на устойчивую работу организации за счет собственных оборотных средств, при положительной рентабельности. Рост нераспределенной прибыли дает возможность прогнозировать дальнейшее увеличение устойчивости, платежеспособности и финансовой независимости организации.

Динамика изменения чистой текущей стоимости показывает, что вложения в проект полностью окупятся через 3,6 года при внешнем финансировании и через 1,7 года при смешанном финансировании.

Запас надежности проекта составляет 1,5 при внешнем финансировании и 2,6 при смешанном финансировании, что превышает значение, установленное как нормативное, соответственно мы можем сделать вывод, что проект имеет достаточный запас надежности.

Прирост стоимости активов, коэффициента автономии и рентабельности продаж, связанные с ростом собственных средств, как источника финансирования, подтверждают правильность принимаемых проектных решений, направленных на повышение стоимости компании.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной дипломной работы была разработка проекта повышения финансовой устойчивости фитнес-клуба «Русский медведь». Для этого в ходе работы были последовательно решены сформулированные во введении задачи, а именно: проведен анализ внешней и внутренней среды организации с использованием методик STEEP-анализа, SWOT-анализа, 7S Мак Кинси. Результаты комплексного анализа были сведены в таблицу SNW-анализа, которая позволила выявить проблемы структуры и динамики развития организации, которые были занесены в матрицу Глайстера. Основными проблемами организации оказались высокая себестоимость оказания услуг, вызвавшая тенденцию снижения показателей финансовой устойчивости, и неэффективная работа внутренних систем, приводящая к неудовлетворенности трудом и высокой текучести кадров.

В ходе анализа финансового состояния предприятия в предпроектном периоде была выявлен недостаточный уровень рентабельности, что обусловило необходимость разработки и реализации проектного изменения в фитнес-клубе «Русский медведь».

Разработанное проектное решение для фитнес-клуба «Русский медведь» включало как решение финансовых проблем организации, так и снижало несовершенство внутренних систем. Покупка программы и нового оборудования Pilаtes Аllegro поспособствовало повышению процента клиентской базы, что повлекло за собой увеличение прибыли и показателей рентабельности. Рассматривалось два варианта реализации проекта – с помощью внешнего финансирования и смешанного. При реализации проекта за счет внешнего финансирования он окупается через 3,6 года, а при смешанном варианте финансирования срок окупаемости составляет 1,7 года.

После реализации проектных решений был проведен повторный анализ финансового состояния организации с целью определения результативности и эффективности проведенных изменений. По итогам анализа деятельности фитнес-клуба «Русский медведь» в проектном периоде было выявлено, что финансовое состояние стабилизировалось, рентабельность увеличилась на 2%. Внутреннее состояние организации также заметно улучшилось.

Таким образом, к концу проектного периода основой стабильного и прибыльного функционирования фитнес-клуба «Русский медведь» являются бесперебойная и грамотно спланированная деятельность внутренних систем и устойчивое финансовое положение предприятия. Поэтому можно сказать, что цель дипломной работы достигнута, и финансовое состояние фитнес-клуба «Русский медведь» прогнозируется как стабильно хорошее.

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Альтшуллер, И. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И.Альтшуллер. – Санкт-Петербург: Изд-во Вершина, 2012..
2. Андреева, О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг: учебное пособие / О.Д.Андреева. – Москва: Изд-во Дело, 2009
3. Антикризисное управление: учебник. / под ред. Э.М.Короткова, – 2-е изд, дополненное и переработанное. – Москва: Изд-во ИНФРА-М,2010.
4. Антикризисное управление: учебник. 5-е изд, переработанное. – Москва: Изд-во ОМЕГА-Л, 2011.
5. Вергилес, Э.В Стратегическое управление организацией / Э.В.Вергилес. – Москва: Изд-во ММИЭИФП, 2012.
6. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / Виханский О.С., Наумов А.И.– М.: Гардарики, 2002.
7. Виханский О.С. Стратегическое управление. -2-е изд., перераб. и доп./ О.С.Виханский. – Москва: Экономист,2005.
8. Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем.–2-е изд.–Москва: Альпина Бизнес Букс, 2006.–478с.–(Серия «Модели менеджмента ведущих корпораций».
9. Волкова, О. И. Экономика предприятия: Учебник / О. И. Волкова. – М.: ИНФРА-М,1998. – 416с.
10. Гершун, А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. – Москва: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005.–416с.
11. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая, третья,четвертая по состоянию на 15 февраля 2010г. – Москва: Изд-во Юрайт, 2010 г. – 575 с.
12. Дитхелм, Г. Управление проектами: в 2 т./ Г. Дитхелм: пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003. – Т. 1 – 400 с.
13. Донцова, Л.В. Анализ финансовой отчетности: учебник / Донцова Л.В., Никифорова, Н.А. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. – 368 с.
14. Жарковская, Е.П. Антикризисное управление: учебник / Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский, – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2005. – 357 с.
15. Зайцев, Н.Л.Экономика, организация и управление предприятием. 2-е изд., доп / Н.Л.Зайцев. – Москва: Изд-во Инфра-М, 2008. — 455 с.
16. Ромашова И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 336 с.
17. Идрисов, А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций: издание 2-е стереотипное / А.Б. Идрисов, С. В. Картышев, В. В. Постникова. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1998. – 272 с.
18. Каплан, Р.С., Нортон, Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей./ Каплан Р. С., Нортон Д. П. – 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ.–М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.–415с.
19. Карлик, А.Е. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 432 с.
20. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Ковалев В.В., Волкова О.Н.– М.: Проспект, 2000. – 388 с.
21. Коттлер, Ф. Маркетинг, менеджмент / Ф.Коттлер. – Санкт-Петербург: Изд-во Питер, 2006. – 464 с.
22. http://enc.fxeuroclub.ru/67/
23. Попова О.И., управляющий Legal Expert Company,http://dchel.ru/service
24. http://ria.ru/economy/20130412/932370464.html#ixzz2Sc..РИА Новости доходы населения
25. Факторы и условия социально-экономического развития Российской Федерации в 2012 — 2014 гг., http://www.garant.ru/
26. http://www.smart-edu.com/index.php/modeli-upravleniya-izmene..
27. http://www.businessstudio.ru/procedures
28. http://www.consultant.ru/popular/license/38_1.html

---

Страницы:   1   2   3   4   5