Пути повышения качества и конкурентоспособности товара, услуг на предприятии ООО «Хозяюшка». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

Глава 2. Анализ конкурентоспособности гостиничного предприятия ООО «Хозяюшка» и пути улучшения качества услуг

2.1. Краткая организационно-экономическая характеристика предприятия

Гостиница ООО «Хозяюшка» (3 звезды) находится в самом центре города Костомукши, на втором этаже здания по улице Лазарева, д.4., в 5 км от ж/д вокзала. Доехать до гостиницы можно либо маршрутным автобусом до остановки КСЦ «Дружба», либо в такси. Форма собственности гостиницы — частная. Тип — домашний (то есть индивидуальное обслуживание каждого проживающего). Расчеты по кредитным картам (Visa, Master Card, Maestro), по наличному и безналичному расчету. Заселение – круглосуточно, расчетный час с 12-00. Гостиница предлагает 20 современных комфортабельных номеров (стандарт) на 38 мест. Среди них 1-местные, 2-местные номера, номер — хостел, квартира-студия с санузлом, душем, спутниковым ТВ, холодильником, чайником и мини-баром.

Костомукша – это молодой город, который расположен  на северо-западе Карелии всего в 38 км. от западного соседа России – Финляндии. У города исключительно выгодное геополитическое положение, он находится на границе с Европейским Союзом (Финляндия), имеет благоприятное транспортно — географическое положение; расположен на железнодорожной и автомобильной магистралях международного значения. Строили город финские строители и молодые специалисты из разных концов нашей огромной страны. Главным градообразующим предприятием города является АО «Карельский Окатыш» (ранее Костомукшский горно-обогатительный комбинат); из других предприятий можно выделить: совместное предприятие «АЕК» по производству жгутов для автомобилей «Вольво» и «Скания». Сейчас население города составляет около 30 тысяч человек.

Всего на территории Костомукшского городского округа по состоянию на 1 января 2015 года количество субъектов малого и среднего предпринимательства составило 397 единиц, в том числе:

301 – микропредприятия,

89 – малых предприятий,

7 – средних предприятия, кроме того, количество зарегистрированных индивидуальных предпринимателей составило 1238 человека.

Создание благоприятных условий для развития малого и среднего предпринимательства рассматривается в качестве одного из основных факторов обеспечения социально-экономического благополучия, роста налоговых поступлений, повышения жизненного уровня и занятости населения.

В «Стратегии экономического и социального развития Республики Карелия до 2020 года” и в  «Программе социально-экономического развития Республики Карелия на период до 2015 года» туризм признается одной из приоритетных отраслей экономики республики. Основной целью развития туризма, согласно Стратегии, является усиление его роли в экономическом потенциале республики, создание развитого туристско — рекреационного комплекса.

В разработанной республиканской «Стратегии развития туризма в Республике Карелия на период до 2020 года”, обозначены основные задачи в развитии туристической отрасли, определена система организационных, технических и научных мероприятий, реализация которых позволит создать новые стимулы для наращивания туристских потоков в Карелию. На основании республиканской стратегии разработана Муниципальная целевая подпрограмма «Развитие туризма на территории Костомукшского городского округа на 2015-2020гг.» В настоящее время основной проблемой в сфере развития туризма в Республике Карелия, г. Костомукше является недостаточная конкурентоспособность туристского комплекса в условиях резко возросшей межрегиональной конкуренции за перераспределение сократившихся туристских потоков.

Туризм как активная отрасль экономического развития представляет собой социально ориентированное направление, обеспечивающий пополнение бюджетов разных уровней, рост занятости и самозанятости населения, создание условий для восстановления работоспособности, поддержания и укрепления здоровья людей.

Цель Подпрограммы по развитию туризма на территории Костомукшского городского округа — изыскание резервов для увеличения туристского потока на территорию городского округа, организации современного туристского комплекса и получения стабильного дохода в бюджет от туристской деятельности.

Туризм как активная отрасль экономического развития представляет собой социально ориентированное направление, обеспечивающий пополнение бюджетов разных уровней, рост занятости и самозанятости населения, создание условий для восстановления работоспособности, поддержания и укрепления здоровья людей.

Костомукша обладает выгодным геополитическим положением, богатыми природными ресурсами и культурно-историческим наследием. До 2008 года включительно развитие туризма в Костомукше происходило на поступательной основе, исходя из востребованности того или иного направления.

В условиях финансово-экономического кризиса в 2009 году резко сократились турпотоки в целом по России: расходы на оплату туристских услуг одними из первых были исключены из бюджетов значительного числа семей ввиду того, что данные услуги не относятся к услугам первой необходимости.

Несмотря на кризисную ситуацию 2009 года, Советом депутатов Костомукшского городского округа, администрацией велась кропотливая работа по развитию туристической деятельности на нашей территории и к 2015 году территория пришла с достаточно хорошими результатами по строительству новых гостиниц, с вложением частных инвестиций и реставрацией уже имеющегося фонда, строительства новых частных кафе и ресторанов и иных мест развлечения.

Ниже приведены 2 таблицы, в которых приведен весь перечень гостиниц в районе г.Костомукша с указанием количества предлагаемых мест и вложенных инвестиций за период с 2008г. по 2014г.

Таблица 2. Анализ рекреационных возможностей г. Костомукша период 2008-2014гг.

 

Таблица 3. Анализ инвестиций г. Костомукша период 2008-2014гг.

 

Цель, поставленная «Программой развития туризма 2008-2012г.г.» достигнута путем решения следующих задач:

1.развития туристской инфраструктуры, прежде всего гостиниц и мест размещения коттеджного типа;

2.поддержки малого предпринимательства в сфере туризма;

3.создания системы рекламно-информационного обеспечения туризма;

4.вовлечения в туристский оборот всех имеющихся на территории округа исторических и природных достопримечательностей;

5.подготовки профессиональных туристских кадров;

6.продвижение турпродукта г. Костомукши на международные рынки;

7.участия в международных проектах по развитию туризма.

Снижение поступлений от туризма объясняется значительной ролью активного туризма в туристской деятельности на территории г. Костомукши, что при недостаточной обеспеченности средствами размещения эконом — класса приводит к более существенному перераспределению туристского потока в сторону роста доли туристов, организующих свой отдых самостоятельно, с уменьшением спектра туристских услуг

Для увеличения въездного туристского потока в Костомукшу, необходимо решить следующие задачи:

1.Транспортная доступность территории округа

2.Снизить высокие издержки на строительство туристских объектов на удаленных от производственных площадок и как следствие отсутствие инженерно-технической инфраструктуры

3.совершенствование качества туристского обслуживания

4.недостаточная межведомственная координация в вопросах развития туризма и смежных отраслей;

5.сложные и длительные процедуры получения в аренду земель лесного фонда для осуществления туристско-рекреационной деятельности;

В целом успешное туристское освоение территорий в значительной степени зависит от состояния и планов развития смежных секторов экономики и социальной сферы – транспорта, связи, торговли, дорог, музеев, развлекательных, медицинских, финансовых и других услуг, согласованности стратегий и планов их развития с потребностями формируемой опережающими темпами туристской индустрии.

Участие в 12 туристических проектах международной программы ENPI – Karelia,существенно помогло продвижению Костомукшского городского округа на международный рынок. Костомукша была дважды представлена международной выставке в Хельсинки в 2013 -2014 гг.

Участие в выставке «Отдых» в Москве рамках проекта «Белая дорога» — был пробным мероприятием для нашего города. Москвичи активно интересовались нашими туристическими возможностями и транспортной составляющей.

Туроператоры Костомукши и предприниматели, предоставляющие услуги размещения, питания, несмотря на жесткую конкуренцию активно разрабатывают новые туристические пакеты. В течении всех новогодних каникул
ООО « Котиранта» работало на площадках Вуокатти (Соткамо) предлагая Костомукшу , как туристически активную точку. Какие же виды туризма может предложить Костомукшский городской округ:

— Экологический и познавательный (данный вид туризма имеет особую социальную значимость для жителей городской местности);

— промышленный туризм (данный вид туризма в настоящее время один из самый мало развитых, однако именно промышленный туризм является действенным механизмом продвижения на внешний рынок товаров местных производителей);

— этнический (данный вид туризма имеет особую значимость для сохранения, развития и поддержания традиций и культуры северных карелов.

— рыболовный и охотничий (благодаря наличию разнообразных лесных и богатых водных ресурсов данный вид туризма является достаточно перспективным);

— рекреационный, детский и семейный туризм (данный вид туризма играет важную социальную и воспитательную роль, На территории Костомукшского городского округа имеется хорошая основа для развития данного вида туризма);

— санаторно-оздоровительный и лечебный туризм (благодаря наличию санатория профилактория «Горняк», благоприятной экологической обстановке данный вид туризма имеет значительные перспективы);

— автотуризм (ежегодно увеличивается количество туристов, путешествующих самостоятельно на личных транспортных средствах. Близость к Европе и позволяет говорить о перспективах развития данного вида туризма);

— социальный туризм (данный вид туризма играет важную социальную роль, развитие социального туризма направленно прежде всего на повышение качества жизни и качества отдыха таких категорий граждан, как люди пожилого возраста и инвалиды).

Конкурентоспособность гостиницы обуславливается ее финансовым положением, уровнем организации деятельности оказанию услуг, уровнем организации и управления маркетингом, состоянием инфраструктуры, обеспечением безопасности проживания, расположением предприятия, квалификацией персонала, классностью и качеством обслуживания потребителей.

ООО «Хозяюшка» (ИНН 1004008612) было образовано в 1999 году индивидуальным предпринимателем без образования юридического лица Шалыгиной Галиной Даниловной. Уставной капитал общества составляет 10 тысяч рублей. Первоначально, бизнес открывался, как семейное предприятие на основе личного, собственного капитала и главным направлением был ремонт и строительство жилищ (квартир) по заказам населения.

По мере становления фирмы и возрастания конкуренции на рынке, направления деятельности предприятия значительно расширились. Поэтому было принято решение построить гостиницу в центре города. В 2007г. было построено двухэтажное здание, где 1 этаж был отдан под магазин промышленных товаров, а второй этаж под гостиницу. На сегодняшний день 1 этаж отдан под аренду другим организациям. В гостинице номерной фонд составляет 20 номеров на 38 мест. Территория гостиницы находится под постоянным видеонаблюдением, имеет собственную парковку. К услугам гостей имеется терраса. В каждом номере есть холодильник, чайник и телевизор. Завтрак входит в стоимость. Обед и ужин можно заказать в ресторане, расположенном по соседству с отелем. В отеле имеется финская сауна. Отель предоставляет размещение с домашними животными. К услугам гостей предоставляется бесплатный Wi-Fi. В номерах есть кабельное телевидение. В отеле есть снэк-бар. Стойка регистрации работает круглосуточно, внутри установлен банкомат. Гости могут воспользоваться общей кухней, а также посетить сувенирный магазин.

Особое внимание ООО «Хозяюшка» уделяет внимание обслуживанию не только туристических групп, но и индивидуальных туристов, в том числе иностранных граждан, прибывающих в Костомукшу, как с деловыми, так и с частными целями. Фирмой налажены хорошие контакты со всеми ведущими туроператорами города и региона. В офисе фирмы организована продажа авиабилетов по всем направлениям на рейсы российских и иностранных авиакомпаний.

Основной целью малого предприятия является получение прибыли, путем осуществления собственной предпринимательской деятельности. Основная миссия ООО «Хозяюшка» — это удовлетворение потребностей населения в качественном и недорогом отдыхе. Стратегия конкурентной борьбы фирмы основана не на специализации, а на более низких издержках.

Персонал организации состоит из 6 человек — директор, старший администратор, администратор, бухгалтер, 2 менеджера по размещению. Директор и старший администратор являются профессионалами в области гостиничного бизнеса, имеют специальное образование и большой опыт работы в сфере туризма. В зависимости от должностных обязанностей менеджеры выполняют дополнительно функции прачек, а администраторы функции горничных.

Директор осуществляет общее руководство, контролирует исполнение должностных инструкций, составляет перспективный план развития, подписывает документы, проверяет правильность выполненных отчетов, заключает договора с другими фирмами, создаёт правила, нормы, ищет и реализует новые возможности.

Бухгалтерия ведется специалистом — бухгалтером, на основании договора об оказании услуг, совмещая с функциями экономиста. ООО «Хозяюшка» применяет ЕНДВ систему налогообложения. Охрану ООО «Хозяюшка» по вызову сигнальной кнопки осуществляют сотрудники ЧОП «Страж». В таблице 4 приведены основные экономические показатели гостиницы ООО «Хозяюшка » за 2014-2015 годы.

Таблица 4. Основные экономические показатели ООО «Хозяюшка»

 

Из анализа показателей Таблицы 4 видно, что выручка от реализации услуг в отчетном периоде составляет 18792,0 тыс. рублей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года 17436,0 тыс. рублей наблюдается тенденция роста 7,8%. Среднесписочная численность работников в 2015году увеличилась на 1 человека и составила 6 человек. Среднегодовая выработка на одного работника в отчетном году составила 3132,0 тыс.рублей по сравнению с прошлым периодом 3487,2 тыс. рублей, наблюдается снижение на 11,2%. Фонд оплаты труда в 2015 году составил 730,0 тыс. рублей,  по сравнению с 2014 годом — 643,0 тыс. рублей, что на 13,5% больше.  Прибыль от продаж в отчетном периоде составила 1108,7 тыс. рублей по сравнению с прошлым периодом 1168,2 тыс. рублей, наблюдается тенденция снижения на 5,1%. Рентабельность услуг в отчетном периоде по сравнению с прошлым периодом уменьшилась на 12,9%, рентабельность реализации в отчетном периоде по сравнению с прошлым периодом уменьшилась на 20,9%.

2.2. Анализ и оценка конкурентоспособности оказываемых услуг  предприятием

В реальных условиях учесть всех конкурентов отдельно взятого гостиничного предприятия достаточно сложно, поскольку на рынке данных услуг представлено значительное число конкурирующих предприятий, исследовать каждое из которых не представляется возможным. В связи с этим целесообразно из общего числа предприятий на рынке выделить те, которые имеют сходство основных параметров. Этот же подход можно использовать при выходе нового предприятия гостеприимства на рынок. Группа предприятий, имеющих сходные параметры, носят название «стратегическая группа». Такими параметрами могут быть: цена услуги, качество услуги, качество обслуживания, наличие дополнительных услуг и т.п. На диаграмме 1 представлены основные гостиницы города в % отношении по местам размещения. В стратегическую группу будут составлять гостиница «Хозяюшка», «Норд» и «Айна». Все они находятся в центре города и оказывают примерно одинаковый спектр услуг.

Гостиницы «Фрегат» и «Подкова» находятся за городом и предоставляют другой вид заселения — коттеджи. Другие гостиницы города являются ведомственными и предоставляют услуги для своих ведомств.

Конкурентоспособность гостиницы зависит от целого комплекса факторов, которые целесообразно классифицировать следующим образом:

— внешние факторы гостиницы (макросреда и мезосреда);

— факторы отраслевого окружения;

— факторы внутренней среды гостиницы.

 

Согласно теории маркетинга можно утверждать, что гостиница не может оказывать воздействие на факторы макро- и мезоэкономического уровня (она только подстраивает свою деятельность под влияние этих факторов) при формировании конкурентных преимуществ, поэтому наибольшее значение при повышении конкурентоспособности гостиниц имеют отраслевые факторы и факторы внутренней среды. Любая компания функционирует не в вакууме. В своей каждодневной практике фирма должна учитывать огромное количество факторов, влияющих на нее из внешнего окружения. Но компания не должна пассивно воспринимать действие этих факторов — она должна активно ими управлять.

Очень важно разграничить ближнее и дальнее окружение. В ближнем окружении ведется конкурентная борьба, поэтому руководители фирмы уделяют его анализу много времени и внимания.

К отраслевым факторам конкурентоспособности гостиницы относятся: гостиницы-конкуренты (качество, вид и цена предоставляемых услуг, финансовое положение, доля на рынке и рыночная стратегия); поставщики продуктов и услуг (постоянство, цены и условия, форма и скорость доставки, качество); потребители ( основные клиенты, постоянные потребители — возраст, пол, доход, приверженность, желаемый уровень сервиса, методы и цель покупки); маркетинговые посредники (условия сотрудничества, надежность и постоянство, работа в высокий и низкий сезон); контактная аудитория (СМИ, финансовый сектор, государственные и муниципальные органы, общественные организации и население).

Таблица 5. Сравнительная характеристика гостиницы «Хозяюшка» и ее конкурентов.

 

Персонал гостиницы ООО «Хозяюшка» — это единая команда, так как многофункциональность и взаимозаменяемость создают в коллективе атмосферу взаимопонимания и дружелюбия. В среде таких небольших коллективов, как правило, главенствующую роль играют: кооперация всех сотрудников, коллективизм, взаимозаменяемость и благоприятный психологический климат.

Выбор в качестве базовой стратегии минимизации издержек для ООО «Хозяюшка» не случаен, он основан из-за того, что возможности дифференциации ограничены, спрос эластичен по цене; вероятность переключения потребителей услуг отеля на другие велика. Поэтому повышение качества услуг  осуществляться по следующим направлениям:

— предоставление дополнительных услуг потребителям услуг;

— в будущем запланировано увеличение количества номеров.

Гостиница «Хозяюшка» выбрала для себя стратегию концентрированного роста (стратегию усиления позиции на рынке.) Характеристика этой стратегии в том, что фирма с данным продуктом на данном рынке должна завоевать лучшие позиции.

Ценовая стратегия услуг является неотъемлемой частью комплекса маркетинга, призванного завоевать целевой рынок. Поэтому ценовые факторы играют важную роль в позиционировании услуг, увязывая уровень качества услуги с платежной способностью отдельных сегментов.

Ценообразование на услуги тесно связано с этапом их жизненного цикла. В совокупности цена конкретной услуги определяется взаимным действием трех групп факторов: индивидуальных издержек производства и сбыта, состояния спроса и уровня конкуренции на рынке.

Гостиница «Хозяюшка» определяет для себя следующий метод ценообразования: ценообразование с ориентацией на уровень конкуренции, что очень характерно для большинства предприятий, работающих в сфере гостиничного хозяйства.

При этом фирмой используется манипулирование ценами на уровне рынка, ниже рыночных и выше их в зависимости от требовательности клиентов, предоставляемого сервиса, образа продуктов, реальной или предлагаемой ответной реакции конкурентов.

Для гостиницы «Хозяюшка» определена стратегия нейтрального ценообразования. Стратегия означает установление цен на услуги примерно на уровне конкурентов, но она не означает установление цены строго на уровне цен ведущей фирмы на рынке. На данном этапе из приведенной таблицы 5 видно, что цены на однотипные услуги у ООО «Хозяюшка» ниже, чем у ее конкурентов.

Специалисты гостиничного бизнеса считают, что наиболее эффективными в настоящее время являются следующие каналы реализации гостиничных услуг:

— корпоративные агентства, реализующие номерной фонд отеля и получающие за это комиссию;

— туроператоры/агентства;

— call-центры компаний, занимающиеся обработкой заявок от туристов и передающие их в отделы бронирования гостиниц;

— глобальные системы резервирования (например, Amadeus, Galileo) или гостиничные брокеры (например, Booking.com и т.д.)

К выбору маркетинговых посредников гостиница должна подходить очень ответственно, так как от их деятельности зависит имидж отеля и эффективность продаж гостиничных услуг. Регулярно гостиница должна оценивать объем реализованных гостиничных услуг в высокий и низкий сезон продаж, исследовать предоставляемые скидки и системы поощрения и, исходя из результатов данных исследований, выплачивать посреднику вознаграждение.

Классическим инструментом анализа факторов ближнего окружения является модель «5 сил» («5 Forces»), разработанная М. Портером. Перечислим ключевые факторы, характеризующие степень остроты конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

• Число конкурентов. Если в отрасли много конкурентов и (или) они приблизительно равны по силе, то возрастает вероятность того, что какая-то из конкурирующих фирм пойдет на резкое снижение цен для того, чтобы добиться преимущества.
• Рост отрасли. В условиях роста и развития отрасли место найдется для каждого. Если рост в отрасли замедляется или прекращается, то единственный способ, которым конкуренты могут улучшить результаты своей деятельности, — это лишить конкурирующие фирмы возможности работать.
• Степень дифференциации продуктов — возможность создания марки или уникального продукта\услуги у которой будут лояльные покупатели. Как говорил М.Портер: «…не стремитесь быть первыми, стремитесь быть уникальными!»
• Уровень постоянных затрат. Постоянные затраты — это затраты, размер которых не зависит от объемов продаж компании.

Наиболее известным приемом для оценки рыночной позиции гостиничного предприятия является SWOT-анализ. В его основу положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые ей придется решать в дальнейшем. Название SWOT-анализа составлено из первых букв английских слов: : S (Strengths), W (Weaknesses), O (Opportunities), T (Threats). Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. Использование этого инструмента дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз. Основная цель исследования окружающей  бизнес-среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей для конкретного гостиничного предприятия. По определению Ф. Котлера, маркетинговая возможность — это область покупательских нужд, удовлетворение которых, является основой прибыли компании. Однако успех компании зависит не только от соответствия её деловых возможностей основным требованиям целевого рынка, но и от того, превосходят ли они потенциал конкурентов.

К сильным сторонам гостиничной организации можно отнести: наличие необходимых финансовых возможностей; высокое качество обслуживания гостей; налаженную систему сбыта гостиничной услуги; наличие централизованных источников инвестиций; надежный профессиональный менеджмент; эффективный маркетинг; сформированный положительный имидж.

Слабыми сторонами могут быть: устаревшая материальная база и отсутствие инвестиций для ее обновления;  неудачное расположение; слабая маркетинговая  деятельность; недостаточно обученные кадры и невысокая культура обслуживания; невысокий уровень прибыли; неэффективное управление; неблагоприятный имидж.

К возможностям фирмы можно отнести: выходы на новые рынки или сегменты; обслуживание дополнительных групп потребителей; мероприятия по повышению уровня профессионализма персонала; развитие комплекса дополнительных услуг; эффективную рекламу; рациональное использование финансовых ресурсов  гостиницы.

Угрозами следует считать: усиление позиций конкурентов; неблагоприятные изменения законодательной и регулирующей базы; спад в экономике, политические кризисы. Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении наиболее существенных факторов и формулировке основных проблем фирмы.

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны бизнеса ООО «Хозяюшка» приведены в SWOT-анализе.

Резервы роста конкурентоспособности гостиниц, необходимо искать также во внутренних факторах, которые можно разделить на следующие три группы:

– производственно-хозяйственная деятельность гостиницы;

– особенности, специфика и качество гостиничных услуг;

– маркетинговая деятельность гостиницы.

Пути повышения конкурентоспособности средств размещения по первой группе факторов:

− на основе развития организационной культуры, мотивирования сотрудников,

− фирменного стиля, продвижении имиджа отеля на гостиничном рынке;

− совершенствование использования кадрового потенциала гостиницы путем разработки перечня требований к сотрудникам на каждом рабочем месте, определения возможностей работников, изучения степени использования кадров гостиницы;

− эффективное использование имеющихся финансовых средств гостиницы с учетом перспективных направлений деятельности;

− оптимизация организационной структуры управления отелей, четкое разграничение функций управления и ответственности между службами  гостиницы;

− повышение квалификации персонала гостиницы на всех уровнях управления.

Пути повышения конкурентоспособности средств размещения по второй группе факторов:

− использование гибкой системы цен с целью максимизации загруженности отеля на основе анализа ценообразования в московском гостиничном комплексе;

− обеспечение соответствия качества оказываемых гостиничных услуг уровню отеля, его категории;

− регулярное обновление номерного фонда гостиницы, проведение текущих и капитальных ремонтов, оснащение номеров согласно требованиям категорийности отеля;

− внедрение инновационных решений, которые позволят обеспечить гостям отеля более благоприятные условия проживания;

− реализация в гостинице современных логистических систем управления транспортом, складированием и снабжением;

− соблюдение стандартов обслуживания в гостиницах, а также мер санитарной и противопожарной безопасности и т.п.;

− обеспечение безопасности туристов в гостинице и их имущества;

− расширение перечня дополнительных услуг, оказываемых в гостинице;

− повышение культуры обслуживания;

− повсеместное внедрение международных стандартов обслуживания;

− внедрение современных автоматизированных систем управления.

Пути повышения конкурентоспособности средств размещения на основе использования маркетинга в гостиницах:

− совершенствование ценообразования на основе анализа спроса и предложения, разработки систем скидок, дифференциации цен и т.д.;

− совершенствование политики продвижения гостиничных услуг на рынок, развитие разнообразных форм сотрудничества с организациями турбизнеса, СМИ,

конгресс-центрами, крупными корпорациями, международными организациями;

− дальнейшая дифференциация гостиничных услуг, ассортимента предложений для клиентов отеля в соответствии с требованиями потребителей;

− совершенствование сбытовой политики на основе постоянного контроля эффективности сбытовых каналов.

Необходимо подчеркнуть, что мероприятия только по одному из выделенных выше направлений не повысят конкурентоспособность гостиницы. Всегда, при разработке стратегических и оперативных решений необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентную позицию отеля. То есть, мероприятия по повышению конкурентоспособности отеля должны носить комплексный характер.

В условиях развития рыночных отношений гостиничная услуга должна быть конкурентоспособной, в противном случае на нее не будет спроса или он будет очень низким. Обязательным условием конкурентоспособности услуги является соответствие цены качеству обслуживания и рациональное использование ресурсов (минимизация затрат на гостиничные услуги) при сохранении требуемого качества.

---

Страницы:   1   2   3   4