СОДЕРЖАНИЕ
- Введение
- Глава 1. Корпоративная культура как инструмент управления современной организацией
- 1.1. Понятие, источники и традиции корпоративной культуры
- 1.2. Корпоративная культура: современное состояние и тенденции развития
- 1.3. Процесс совершенствования корпоративной культуры
- Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере ОАО «Сбербанк России»
- 2.1. Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»
- 2.2. Процесс формирования корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России»
- 2.3. Рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России»
- Заключение
- Список литературы
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы. Корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.
Если говорить о роли корпоративной культуры в бизнес-среде, то можно отметить ее важность для всех процессов функционирования организации. Ее влияние сказывается на таких аспектах деятельности, как: внедрение инноваций, кадровая и социальная политика, маркетинг, продажи. Каждый из этих процессов происходит в рамках корпоративной культуры. Все потому, что сотрудники проводят на своих рабочих местах достаточно много времени и желают получать нечто большее, чем просто оклад. Они желают вносить свой вклад в общее дело, быть частью единого целого. Именно эту задачу необходимо решать менеджменту организации при построении корпоративной культуры.
Можно говорить о том, что корпоративная культура выступает объединяющим фактором сотрудников организации вокруг единой цели, установок, направленных на нормальное функционирование организации. Кроме того, она способствует формированию имиджа компании как для внутренней, так и для внешней среды.
Немаловажна роль корпоративной культуры в духовном развитии сотрудников и раскрытии их потенциала. Реализация этих мероприятий способствует повышению общего потенциала организации и достижению долгосрочных целей. Среди мероприятий, способствующих повышению потенциала можно выделить корпоративное обучение, общие спортивные мероприятия, празднования значимых для компании дат, совместный досуг сотрудников, организованный компанией. Важную роль при формировании корпоративной культуры играет проводимая в организации кадровая политика.
Зарубежный опыт использования корпоративной культуры для достижения целей организации успешно применяется и в российских компаниях. Все больше организации уделяют внимание такому аспекту деятельности, как развитие кадрового потенциала, мероприятия, направленные на сплочения коллектива, социальная ответственность. В условиях конкуренции именно корпоративная культура может стать тем фактором, который обеспечит организации нормальное функционирование, развитие и достижение целей бизнеса.
Таким образом, тема выпускной квалификационной работы является актуальной.
Цель исследования – рассмотреть феномен корпоративной культуры и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России».
Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:
- Рассмотреть корпоративную культуру как инструмент управления современной организацией.
- Провести анализ корпоративной культуры на примере ОАО «Сбербанк России».
- Разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России».
Объектом исследования выступает корпоративная культура.
Предмет исследования — корпоративная культура в ОАО «Сбербанк России».
Теоретической и методологической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, анализ современной практики формирования корпоративной культуры. В ходе анализа использовались, диалектический метод, системный подход, методы сравнений, обобщений и аналогий.
Первая глава работы содержит анализ корпоративной культуры как инструмента управления современной организацией. В главе рассматриваются понятие, источники и традиции корпоративной культуры; современное состояние и тенденции развития корпоративной культуры; изучен процесс совершенствования корпоративной культуры.
Во второй главе работы проводится анализ корпоративной культуры на примере ОАО «Сбербанк России». В главе представлена общая характеристика ОАО «Сбербанк России»; рассмотрен процесс формирования корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк»; составлены рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России».
В заключении содержатся общие выводы по работе.
Практическая значимость работы. Данная работа имеет практическую значимость для руководителей предприятий и кадровых служб, поскольку ее можно рассматривать как инструмент для совершенствования кадровой структуры организации.
Глава 1. Корпоративная культура как инструмент управления современной организацией
1.1. Понятие, источники и традиции корпоративной культуры
Понятие корпоративной культуры начало распространяться по всему миру начиная с 20 гг. ХХ в., в ходе возникновения необходимости упорядочивания взаимоотношений в крупных корпорациях и фирмах и осознания их места в рамках инфраструктуры экономических, торговых и промышленных связей. Литературой не предусматривается единое общепринятое определение корпоративной культуры. Многими авторами она воспринимается как система общего мнения и ценностей, которые разделяют все члены организации; как характерная черта, отличающая одни виды организаций от других.
Разработана классификация определений и типологии школ по изучению корпоративной культуры, которая состоит из нескольких подходов:
В рамках первого подхода корпоративная культура рассматривается в виде очень широкой категории, фонового фактора, почти синонимичному понятия страны. Культура является совокупностью представлений и ценностей, формируемых внутри человеческого общества, общественной деятельностью и социальным взаимодействием (в рамках семьи, группы, компании друзей, опыта работы в этих и других организациях). Этим подходом организация рассматривается всего лишь как контекст, проявляющий переменные национальных культур. С этой позиции организация находится в пассивном подтверждении влияния ранее образованных представлений о сотрудниках.
Основа второго подхода – самостоятельное создание организациями своих культур. Внимание представителей этого подхода сосредоточено на уникальном разнообразии ритуалов, легенд и церемоний, которые образовываются в рамках среды, которую создает руководство компании, устанавливая правила, структуру, нормы и цели. Кроме того, авторами этого подхода признано, что компания может иметь как доминирующую культура, так и субкультуру, между которыми могут развиваться противоречия.
Корпоративная культура рассматривается третьим подходом в качестве сути организации, ее основного отличительного качества. По мнению некоторых исследователей, организация должна рассматриваться в виде культуры, т. е. организация по своей сути и есть культура. Ими не признается культура как нечто, что организация имеет, и признается она как нечто, чем организация является. Таким образом, культура не может быть выделена в качестве отдельной составляющей организации, в виду того, что культура является самой организацией.
Корпоративная культура – это неотъемлемая часть жизнедеятельности компании, она оказывает существенное влияние на ее эффективность. Учитывая этот фактор, в качестве основной цели руководство компаний ставит создание сильной корпоративной культуры, основывающейся на понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.
Основными отличиями эффективной корпоративной культуры являются:
- слаженное взаимодействие – другими словами «командный дух»;
- удовлетворенность от процесса работы и гордость за ее результаты;
- преданное отношение к организации и готовность соответствия высоким стандартам;
- высокие требования к качеству труда;
- готовность к переменам, которые вызывают требования прогресса и конкурентная борьба, несмотря на наличие трудностей и бюрократических препонов.
И, также, ей свойственно большое влияние на поведение членов организации. Самый заметный результат в сильных корпоративных культурах — низкая текучесть кадров. Этот фактор может быть объясним наличием единодушного мнения сотрудников относительно целей организации. Так, в коллективе зарождаются такие качества, как сплоченность, верность и преданность организации, что в свою очередь не способствует желанию покидать такую организацию у работников.
С помощью корпоративной культуры: формируется определенный имидж организации, который выступает в качестве определяющего отличия ее от любой другой; создается система социальных стабильностей, социальным клеем, оказывающим влияние на сплочение организации и обеспечение присущих ей стандартов поведения. Она не может быть рассмотрена в качестве чего-то данного, абсолютного: ей присущи постоянные изменения в параллель изменений людей и событий в организации.
К корпоративной культуре можно отнести целый ряд компонентов:
■ наличие представления о миссиях (предназначениях) организаций, их роли в обществе, основных целях и задачах деятельности;
■ наличие ценностных установок (понятия относительно допустимого и недопустимого), с помощью которых происходит оценка всех действий сотрудников;
■ выработанная модель поведения (наличие различных вариантов реагирования) во всевозможных ситуациях (как обыденные, так и нестандартные);
■ стиль руководства организацией (делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и пр.);
■ наличие действующей системы коммуникаций (обмен информацией и взаимодействие среди структурных подразделений организации и с внешним миром, определенные формы обращения начальника и подчиненного);
■ нормы делового общения между членами коллектива и с клиентами (например, другие учреждения, представители власти, СМИ, широкая общественность и т. д.);
■ методы разрешения конфликтных ситуаций (внутренних и внешних);
■ существование в рамках организации принятых традиций и обычаев (например, поздравлять сотрудников с днем рождения, осуществление совместных выездов на природу и т. д.);
■ наличие символик у организации (слоганы, логотипы, определенный стиль одежды сотрудников и пр.).
Однако обязательным условием является принятие данных компонентов и поддержка среди всех членов коллектива (или подавляющего их большинства).
Наиболее простым процессом является создание корпоративной культуры “с нуля”. Но следует учитывать, что это осуществимо исключительно в ходе образования новой организаций. У большинства уже действующих в России учреждений культуры на протяжении не одного десятка лет имеется уже устоявшаяся система внутренних ценностных ориентиров, убеждений и правил поведения. В процессе формирования корпоративной культуры должна проводиться корректировка вышеперечисленных элементов (замена нежелательных / устаревших ценностей, норм и правил на элементы, которым присущи современные реалии). Эта процедура должна быть постепенной и тактичной, с целью избежания резких сопротивлений и неприятий нововведений сотрудниками (особенно среди сотрудников с большим стажем работы).
Перед проведением корректировки должна быть проведена диагностика имеющейся корпоративной культуры и выявлена каждая ее составляющая в отдельности. Для этого необходимо учесть все существующие типы и виды корпоративных культур, которые отражены в Таблице 1. [23]
В ходе определения характера влияния на конечные результаты деятельности организации может быть выделена позитивная и негативная корпоративная культура. Сущность позитивной корпоративной культуры заключается в способствовании повышения таких факторов, как эффективность работы, оптимизация всех производственных процессов, непрерывное развитие самой компании и ее работников, формирование комфортных условий и дружелюбной атмосферы в рамках коллектива, повышение общественной значимости и статуса организации в соответствующих сферах деятельности. При ведении негативной корпоративной культуры, наоборот, останавливается нормальное функционирование организации и выполнение ее миссий.
Таблица 1. Виды корпоративной культуры
| Отличительный признак | Вид корпоративой культуры (КК) | Описание | Преимущества | Недостатки |
| 1. Преобладающий стиль управления организацией | 1.1. Авторитарная (директивная КК | Наличие централизованной власти, строгой служебной иерархии, тотального контроля над сотрудниками. Отсутствие учета мнения коллектива. Принятие решений руководителем осуществляется единолично или в узком кругу ближайших сподвижников | Руководством мжет осуществляться контроль всех участков работы. Наличие четкой дисциплины. Данная КК является эффективной при антикризисном управлении, переходном периоде, однако ее постоянная поддержка в организации не рекомендуема. | Отрицательное влияние на морально-психологический климат, как результат снижение инициативности и личной ответственности. Отсутствует обратная связь между подчиненным и начальником, что негативно сказывается на деятельности организации в целом. |
| 1.2. Либеральная (попустительская) КК
| Руководством не принимается активное участие в процессе управления коллективом, в ходе разрешения текущих проблем оно находится на нейтральной позиции, предпочитая политику невмешательства в назревающие конфликты. | Отсутствует жесткий контроль, из-за чего открываются возможности для самовыражния и реализации сотрудниками. Данная КК успешно функционирует в рамках творческого коллектива (театры, художественные и реставрационные мастерские) при наличии у работников высокой самодисциплины. | Результатом отсутствия контроля над служебными обязанностями и правилами внутреннего распорядка, учитывая слабый уровень самодисциплины, может явиться деморализация трудового коллектива и срыв всей работы. При переломных и кризисных моментах, где требуются волевые решения руководства, поддержка такой КК нецелесообразна. | |
| 1.3. Демократическая (коллегиальная) КК | Наличие рационального распределения обязанностей между всем коллективом, делегирования полномочий, коллегиального принятие ключевых решений, наличия двухсторонней обратной связи | Данная КК формирует благоприятный психологический климат в коллективе, способствует стимуляции лояльности и повышению личной ответственности. Рекомендуется при стабильном развитии.
| Вызывает сложности для принятия решений при большой разобщенности коллектива по тому или иному вопросу. В случае недостаточного авторитета руководителя, его решения могут быть саботированы. | |
| 2. Уровень стабильности (устойчивости) КК | 2.1. Стабильная КК | Наличие постоянной и предельной четкости в организации норм, традиций, правил пведения и других элементов организационной культуры. | У сотрудников есть четкое понимание, чего от них ожидается; знание того, “как можно” и “как нельзя” себя вести в различных ситуациях. Существующие нормы являются едиными для всего персонала | Отсутствие гибкости, излишний консерватизм и отсутствие изменений в рамках современных реалий.
|
| 2.2. Нестабильная КК | Наличие неустойчивостей (колебаний) в системах управления, отсутствуют четкие и единые нормы и правила поведения, присутствие избирательного отношения среди членов коллектива | Факт отсутствия четких норм и правил поначалу кажется доверием руководства к сотрудникам, и предоставлением им свободы действий и возможностей. Данная КК может прижить в организациях, где отсутствует сложная иерархическая структура.
| Факт отсутствия четких норм и правил, наличие разной (иногда диаметрально противоположной) реакции руководства на аналогичные действия сотрудников в зависимости от настроения и иных факторов может сбивать с толку и демотивировать. Нестабильная КК негативно сказывается и влияет на внешний имидж компании. | |
| 3. Степень соответствия личных и общественных интересов организации | 3.1. Интегрированная КК (высокая степень соответствия) | Наличие сплоченного коллектива, едино общественного мнения внутри него. Большинством сотрудников разделяется и поддерживается позиция относительно всех элементов действующих организационных культуры.
| С помощью единства и сплоченности происходит формирование командного духа, снижение уровня конфликтности, что оказывает положительное влияние на конечные результаты деятельности организации. | Наличие зашоренности во взглядах, отсутствие желания к построению конструктивного диалога с инакомыслящим.
|
| 3.2. Дезинтегрированная КК (низкая степень соответствия) | Отсутствует единое общественное мнение, взгляды в коллективы разобщены, большинство недовольно существующими в организации нормами и правилами поведения; как результат – высокий уровень конфликтности в коллективе.
| Руководство имеет искреннее желание вести конструктивную беседу с членами коллектива и вникать во все имеющиеся мнения. Оно также осознает возможность компромисса (в разумных рамках) и пересмотрения отдельных элементов КК. | Персонал демотивирован, уровень самоотдачи сотрудников достаточно низок, действующие нормы и правила не соблюдаются ими. Резултат – снижение уровня эффективности работы и ухудшение имиджа компании.
| |
| 4. Общая направленность доминирующих в организации ценностей | 4.1. Личностно ориентированная КК
| Основная ценность организации – ее сотрудники. Руководство осознает важность поддержки сотрудников, понимание их потребностей и проблем. Основной упор делается на развитие человеческих ресурсов.
| Предоставляются широкие возможности для профессиональной и творческой самореализации, что стимулирует коллектив, повышает степень их ответственности к обязанностям и лояльность к работодателю. | Возможен вариант развития излишнего попустительства в отношении работников. Угождая личным интересам некоторых сотрудников, происходит снижение внимания к производственным вопросам
|
Отличительными чертами негативной корпоративной культуры являются наличие:
■ апатии и незаинтересованности работников в своих трудовых результатах;
■ пониженного уровня личной ответственности;
■ формального подхода при выполнении служебных обязанностей;
■ высокой текучести кадров, изоляционизма (в рамках структурных подразделений и внешнего мира);
■ слухов и кривотолков об организации, которые влияют на подрыв ее авторитета и репутации среди рынка потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.
При стабильном развитии высокоорганизованные учреждения предпочитают ведение демократической интегрированной личностно ориентированной корпоративной культуры.
Типология корпоративных культур, которую предложил Джеффри Зонненфельд, — одна из самых популярных и общепринята в рамках классического западного менеджмента.[23]
Таблица 2. Типология корпоративной культуры (по Джеффри Зонненфельду)
| Тип КК | Описание КК |
| 1. Бейсбольная команда | Возникает в ситуациях, где требуется незамедлительное принятие и реализация рискованных решений и имеется прямая взаимосвязь с внешней средой. В рамках компаний, использующих такой тип КК, все решения принимаются достаточно быстро. Такая культура особенно поощряет талант, новаторство и инициативу. Ключевых успешных сотрудников можно отнести к“свободным игрокам”, и в компании происходит борьба за них. Зачастую работникам с низкими показателями приходится быстро выпадать из обоймы и “попадать на скамейку запасных”. Эта культура наиболее распространена в сферах, где очень быстро развивается бизнес и где очень велик риск: производство фильмов, маркетинг, информационные технологии. |
| 2. Клубная культура | Данной КК характерны такие факторы, как лояльность, преданность и сработанность всего коллектива, командная работа. Благодаря стабильным и безопасным условиям происходит поощрение преимуществ сотрудников за счет таких категорий, как возраст, опыт и должностное положение. Повышения в должности может быть получены только работниками этого предприятия, кроме того карьерный рост в данной сфере –крайне медленное и постепенное явление. Ожидаемо, в рамках каждого нового уровня постижение работником всех премудростей данной работы и овладение мастерством, поэтому у большинства работников имеется развитый профессиональный кругозор. Внутри данный вид компаний представляет собой достаточно гибкую структуру, однако, посторонний человек или новичок воспринимает их, как закрытые для чужих глаз учреждения, где любые перемены будут осуществляться крайне медленно и постепенно.
|
| 3. Академическая культура | Организациями с академическим стилем КК набираются новые молодые сотрудники, которых интересует долговременное сотрудничество и готовые для медленного продвижения по карьерной лестнице. В данном типе предполагается течение постепенного карьерного роста в рамках компании. Однако, в отличие от клубной культуры, переход работников из одного отдела в другой здесь большая редкость. Каждый сотрудник имеет свое специфическое направление, где ему надлежит совершенствовать свой опыт и мастерство, развивать творческие и профессиональные навыки. Хорошее выполнение работы и наличие профессионального мастерства– самое веское основание для поощрения и продвижения сотрудника. Наличие строгой академической культуры характерно уже устоявшимся, давно образованным учреждениям. Хотя наличие узкой специализации и является гарантом работы, все же подобной культурой происходит ограничение широкого развития личности сотрудника и препятствие для внутриорганизационных коопераций. |
| 4. Оборонная культура | В рамках данной КК отсутствует гарантия постоянной работы, возможность для карьерного роста, потому как компании зачастую подвергаются реструктуризациям и сокращения своего персонала, с целью адаптации в рамках новых внешних условий. Такая культура является губительной для работников, но при этом предоставляется масса возможностей для тех менеджеров, которые уверенны в своих силах и любят принимать вызов. |
К источниками формирования корпоративной культуры можно отнести:
систему личных ценностей и индивидуальных способов их реализации;
способы, формы и структуру организации деятельности, объективно воплощающих ряд некоторых ценностей, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
представление относительно оптимальных и допустимых моделей поведения сотрудника в коллективе, отражающих системы стихийно сложившихся групповых ценностей.
Традиционными механизмами формирования корпоративной культуры являются взаимные воздействия ее источников. При пересечении, ими ограничивается область реально возможных в рамках данного предприятия способов по реализации личных ценностей и тем самым определяется их доминирующее в рамках коллектива содержание и иерархия. Иерархической системой выделенной таким образом порождается наиболее адекватная ей совокупность способов их реализации, которые могут быть воплощены в способах деятельности, формируются внутригрупповые нормы и модели поведения.
1.2. Корпоративная культура: современное состояние и тенденции развития
В рамках современного бизнеса корпоративная культура – одно из важнейших условий для успешного функционирования работы предприятия, фундамент, способствующий ее динамичному росту, своего рода гарант стремления к повышению эффективности.
На сегодняшний день в нашей стране происходят глобальные изменения в отношении работодателей к работникам как к одному из источников процветания организации. С помощью производителей-собственников происходит изменение менталитета наемника на менталитет хозяина, который как никто заинтересован в настоящей работе, высоких технологиях и достойного качества жизни. Корпорации надлежит производить процесс обогащения тех, кто с ней связан, а у работающих в ней должно быть удовлетворение от своей работы.
Выработка нового стиля управления направлена на процесс повышения ответственности за порученную работу. Целью современной корпорации является не только получение прибыли, но и удовлетворение потребностей общества.
Основой современных корпораций является новая корпоративная философия — ценности «общей судьбы». Ее основной ориентир: интересы работников (персонала) и потребителей (общественности) выступает наравне с интересами акционеров. Факторы сотрудничества, партнерства, системы доверия и согласованные действия выступают на первый план, нежели система хозяйственного управления: люди в современной корпорации взаимосвязаны друг между другом. Эти условия являются толчком для процесса трансформации таких категорий, как принципы жизнедеятельности организации, способы производства в сторону преимущественно социологизированности, то есть проведение интеграции работников в жизнь корпорации, мобилизации творчества, самодеятельности (гибкая специализация), неэкономических мотивов и стимулов как обязательных условий эффективных управленческих и трудовых процессов. Все это может быть достигнуто, основываясь на политике соучастия, с помощью которой создается определенная особая атмосфера: 1) забота о социальных потребностях работников и возможности реализации ими жизненных намерений; 2) вовлечение в процессы планирования и принятия управленческих решений. При этом для развития у управляемых (подчиненных) желания активного участия в процессе принятия и реализации управленческих решений, у них должна быть уверенность в незыблемости своего положения и роли в корпорации.
В рамках философии «общей судьбы» в качестве решения проблемы отчуждения в дихотомии «управляющие — управляемые» («администрация — персонал») предлагается процесс модификации внутренней черты труда, которая отвечает за формирование характера самореализации (активности, творчества, карьеры) в рамках «рабочего» времени. В итоге начинается процесс совпадения ценностей корпорации и персонала в трудовом процессе: продуктивная деятельность выступает в качестве важного источника развития личности и влияет на максимизацию качественного улучшения деятельности организации. При данных условиях прибыльность корпорации может быть обеспечена посредством доминирующих совершенствующих механизмов управления человеческими ресурсами с целью обеспечения таких важный факторов, как лояльность работников к руководству, воспитание у первых отношения к корпорации как к своему дому. При современных рыночных условиях — это является магистральным направлением для выживания и развития в существующей конкуренции. Еще одной составляющей новой корпоративной философии «общей судьбы» являются морально-этические ценности, например, солидарность, самоконтроль и культура качества. С ее помощью порождаются новые стили управления, приносящие удовлетворение работникам. При этом происходит процесс переноса с производственных процессов на мотивацию, стимул и коммуникацию.
Философия «общей судьбы» — жизнеспособна при ее проникновении в корпорацию сверху донизу и ее разделении персоналом в рамках всех уровней. Она обладает преимуществами в таких категориях, как эффективность, качество и конкурентоспособность, так как у работников организации, где функционирует корпоративная философия есть:
1) понимание проблем корпорации;
2) чувство собственной принадлежности к ней;
3) уверенность в неразрывной связи их личных интересов с благополучием фирмы и других лиц;
4) готовность принятия более широкой ответственности, помощь в преодолении препятствий;
5) быстрый отклик на предоставляющиеся возможности.
1.3. Процесс совершенствования корпоративной культуры
Процесс создания корпоративной культуры постоянен, происходит на протяжении достаточно продолжительного времени и осуществляется самими сотрудниками компании с учетом их определенного поведения. Типичное поведение становится нормой, которой начинает следовать весь коллектив компании и которая должна приниматься всеми новыми сотрудниками, появляющимися в компании.
Основное отличие в корпоративных культурах организаций состоит в том, что в одной организации основополагающими являются правила эффективной культуры, а в другой организации сотрудники выступают в качестве этой самой культурой. Разница в корпоративной культуре заключается в контексте того, что происходит в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность корпоративной культуры зависит от контекста.
Таким процессом, который приводит только к пониманию корпоративной культуры, к пониманию того, что должно быть в корпоративной культуре, является обучение. Но для совершенствования корпоративной культуры этого недостаточно. Совершенствование корпоративной культуры может происходить в таком процессе, где участники процесса становятся способными различать, ощущать контекст того, что происходит в организации. Такой процесс можно назвать психологической подготовкой. Подготовкой, обеспечивающей ощущение, различение контекста. А когда это различение сформировано, становится возможным быть более эффективным контекстом, более совершенной корпоративной культурой.
В процессе психологической подготовки разрабатывается понимание того, что основой эффективной корпоративной культуры является разговор: искусство говорения и слушания. Но это не происходит как объяснение, адресованное к пониманию. Это основано на приведении каких-то примеров, адресованных, скорее, к подсознанию, что можно по-разному говорить об одном и том же.
Таким образом, эффективная корпоративная культура (в аспекте психологической подготовки) — это определенная культура говорения и слушания. Когда говорят таким образом, что в разговоре рождается новое будущее, которое происходит не как что-то правильное (в чем не содержится призыва к действию), а как приверженность этому будущему (призывающая к действию).
Совершенствуется такая корпоративная культура в процессе психологической подготовки, в ходе которого высвечиваются психологические различия в говорении и слушании в форме, доступной для внутреннего присвоения, а не для возможности только, в сущности, бесполезного понимания этих различий. Когда формируется сама возможность эффективных действий (говорения и слушания), а не только понимание, как надо действовать эффективно. Когда говорение и слушание становятся действиями.
Основой развития и совершенствования корпоративной культуры в организации должен служить Кодекс корпоративной культуры, который фиксирует систему ценностей компании, миссию, нормы поведения и иные компоненты корпоративной культуры.
По структуре и содержанию разработанные к настоящему времени кодексы корпоративной культуры в различных организациях могут существенно отличаться. В одном случае Кодекс корпоративной культуры — это практически Этический кодекс, в другом случае документ с аналогичным названием приближается скорее к Кодексу корпоративного поведения, в котором отражены принципы ведения бизнеса, отношения с акционерами.
Все зависит от того, какие цели преследует организация при создании документа. В некоторых случаях в Кодексе корпоративной культуры дается развернутая характеристика правил деятельности персонала организации, характеристика позитивного корпоративного имиджа, описание элементов фирменного стиля, а также в него включается раздел об ответственности за неисполнение положений Кодекса.
Вывод по главе 1.
В первой главе работы рассмотрены понятие, источники и традиции корпоративной культуры. Анализ вопроса позволил определить, что понятие корпоративной культуры вошло в обиход в мире в 20 гг. ХХ в. Существующая классификация определений и типологии школ по изучению корпоративной культуры включает нескольких подходов:
- Корпоративная культура рассматривается как очень широкая категория, фоновый фактор, почти синонимичный понятию страны.
- Организации сами создают свои культуры.
- Корпоративная культура — суть организации, ее основное отличительное качество.
В целом, все эти подходы подразумевают, что корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.
Анализ современного состояния и тенденций развития корпоративной культуры показал, что в современном бизнесе корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста, своего рода гарантом стремления к повышению эффективности.
Современные корпорации базируются на новой корпоративной философии — ценностях «общей судьбы». Она ориентирует на то, что интересы работников (персонал) и потребителей (общественность) столь же важны, как и интересы акционеров.
Изучение процесса совершенствования корпоративной культуры позволило определить, что корпоративная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, причем создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.