Корпоративная культура источники, традиции, современное состояние. Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

2.3 Рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России»

 

Сильная («культовая») корпоративная культура включает в себя 3 аспекта:

• Содержание (миссия, ценности, цели, приоритеты развития, инструменты);
• Однородность (все части организации на 80% имеют похожую культуру, на 20% адаптируют ее к особенностям профессии/уровню управления/стилю руководителя);
• Эмоциональная приверженность (люди верят и ведут в себя в соответствии с культурой).

«Любые технологии в нашем бизнесе можно скопировать, любые продукты в нашем бизнесе можно воссоздать, но выделиться и создать уникальную организацию можно только с помощью одного – мы должны создать компанию с уникальной корпоративной культурой» – Президент, Председатель Правления ОАО «Сбербанк России» Герман Оскарович Греф, ГОСА 2014г.[25]

Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Диагностика состояния корпоративной культуры в настоящее время проводится с помощью следующих инструментов:

1. Интервью, которое позволяет установить контакт с персоналом и получить информацию, отличную от информации в документах и анкетах;
2. Фокус-групп с различными уровнями сотрудников Банка, которые, с одной стороны, позволяют выявить настроения, потребности персонала, с другой – вовлекают рядовых работников в процесс развития корпоративной культуры;
3. Опроса вовлеченности, который дает сведения о том, каково представление сотрудника о его месте в компании, о его важности для бизнес-процессов;
4. Типологии, позволяющей определить к какому типу относится корпоративная культура Банка и соотнести особенности данной корпоративной культуры с признаками данного типа;
5. Наблюдения за рабочими ситуациями в различных подразделениях Банка, которые дают представление о поведении сотрудников не только в рамках нормативных документов, но и отношении с внутренними и внешними клиентами;
6. Опроса клиентов, который может дать объективный взгляд со стороны на компанию.

В 2014г. международная консалтинговая компания McKinsey & Company проводила сравнительный анализ корпоративной культуры 2008г и 2014г.

По сравнению с 2008г. Банк сделал огромный шаг в совершенствовании корпоративной культуры: есть атрибуты, которые необходимо развить, но также есть текущие атрибуты, которые необходимо сохранить.

Итак, текущие атрибуты, от которых необходимо отказаться:

• бюрократизм;
• иерархичность;
• соперничество;
• стремление к статусу.

Текущие атрибуты, которые необходимо сохранить:

• ориентация на клиента;
• новаторство;
• непрерывное совершенствование;
• ответственность за результат;
• эффективность.

Желаемые атрибуты для развития:

• уважение к внутренним клиентам;
• в центре внимания – сотрудники;
• доверие и открытость;
• готовность к сотрудничеству.

Также в 2014г. были проведены массовые интервью с сотрудниками, по итогам которых был выявлен потенциал для развития корпоративной культуры Банка.

Негативные атрибуты культуры сегодня:

▪Слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают.

▪Руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками .

▪Сильные и разные субкультуры, команда = мое подразделение.

▪На развитие людей не всегда хватает времени и навыков.

▪Много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи.

▪Страх ошибки и наказания, отчет иногда важнее реальности .

▪Медленное принятие и реализация решений.

▪Избыточный предварительный контроль, недоверие.

▪Результат (а часто его видимость) любой ценой.

Атрибуты желаемой культуры:

▪Руководитель дает пример культуры своим поведением, коммуникацией и наставничеством.

▪Руководители имеют единое видение со своим лидером.

▪Команда = весь банк (кросс-функциональное взаимодействие и единая культура).

▪Лидеры растят лидеров (наставничество, менторство и коучинг обязательны).

▪Позитивная обратная связь и гордость успехами

▪Честность и право на ошибку для быстрой и системной реакции на проблемы и инноваций

▪Быстрые договоренности и их реализация, демократура (демократия в обсуждении, диктатура в реализации).

▪Доверие и полномочия, ответственность, контроль отклонений и постконтроль.

▪Реальный и системный результат через эффективное управление людьми и ресурсами.

Как резюме проведенных исследований необходимо разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

▪Повышение вовлеченности сотрудников.

▪Повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов.

▪Построить культуру, в центре которой лежит миссия.

▪Построить зрелую и эффективную организацию.

Приоритетные атрибуты программы- это переход:

▪От страха ошибки и неудачи к инициативе, инновациям, творчеству и праву на ошибку.

▪От страха наказания от начальника к пониманию сотрудником своей значимости для организации и уверенности в завтрашнем дне

▪От разобщенности к командности, доверию и взаимопомощи

▪От функциональных и территориальных «колодцев» к общей команде Банка

▪От отсутствия понимания между разными уровнями управления к системе взаимодействия, основанной на открытости и уважении, профессионализме и отсутствии страха

▪От коллективной безответственности к персональной ответственности

Амбициозные результаты по окончанию проекта:

▪Обеспечить долгосрочное конкурентное преимущество Сбербанка

▪Сформировать модели поведения сотрудников, соответствующие миссии и ценностям и способствующие выполнению стратегии

▪Добиться HR – бренд лучшего работодателя на рынке

▪Принести пользу российскому обществу в целом (образовательные проекты, благотворительность, кадровый резерв, инструменты изменения культуры)

Основные направления работы по программе на 2015г. представлены в Таблице 7:

Таблица 7. Основные направления работы по программе на 2015г

 

Вывод по главе 2.

Во второй главе работы представлена общая характеристика ОАО «Сбербанк России». ОАО «Сбербанк России» — российский коммерческий банк, международная финансовая группа, один из крупнейших банков России и Европы. Анализ финансовых показателей деятельности банка показал положительную тенденцию основных показателей, что говорит о грамотном управлении организацией.

Анализ процесса формирования корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк» показал, что понятию «корпоративная культура» в организации уделяется особое значение. Так, развитие корпоративной культуры лежит в основе стратегии развития банка до 2018 года.

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом.

В главе были предложены рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России». В основе предложенных рекомендаций лежит единая программа по развитию корпоративной культуры. Были обозначены цели этой программы, приоритетные атрибуты, спрогнозированы амбициозные результаты проекта, предложены основные направления работы по программе на 2015г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В ходе подготовки выпускной квалификационной работы были реализованы следующие задачи:

1. Рассмотрена корпоративная культура как инструмент управления современной организацией.
2. Проведен анализ корпоративной культуры на примере ОАО «Сбербанк России».
3. Разработаны рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России».

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее: слаженность, взаимодействие; удовлетворение работой и гордость за ее результаты; преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; высокая требовательность к качеству труда; готовность к переменам.

Анализ корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России» показал, что этому аспекту деятельности организации уделяется особое внимание. Со слов Президента ОАО «Сбербанк России» Германа Оскаровича Грефа: «Любые технологии в нашем бизнесе можно скопировать, любые продукты в нашем бизнесе можно воссоздать, но выделиться и создать уникальную организацию можно только с помощью одного – мы должны создать компанию с уникальной корпоративной культурой». Именно эти слова Президента компании могут служить подтверждением того, какое место уделяется корпоративной культуре в организации.

Культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

В 2014 году было проведено исследования корпоративной культуры в организации, в результате которого были выявлены негативные атрибуты культуры сегодня:

▪Слова и дела некоторых руководителей не всегда совпадают;

▪Руководители очень разные, не всегда единый взгляд и действия команды, разногласия Центральным аппаратом и Территориальными банками;

▪На развитие людей не всегда хватает времени и навыков;

▪Много негативной (часто публичной) и мало позитивной обратной связи.

Также в рамках исследования были выявлены атрибуты желаемой культуры.

Как резюме проведенных исследований было принято решение разработать единую программу по развитию корпоративной культуры.

Цели этой программы:

▪Повышение вовлеченности сотрудников;

▪Повысить удовлетворенность и лояльность внутренних и внешних клиентов;

▪Построить культуру, в центре которой лежит миссия;

▪Построить зрелую и эффективную организацию;

Исходя из этих целей, были определены задачи и основные направления работы по программе на 2015г.

Например, в области коммуникаций предложено:

▪Каскадирование книги ценностей и Кодекса;

▪Создание страницы корпоративной культуры на корпоративном портале банка;

▪Коммуникация приоритетов в области корпоративной для руководителей блоков;

▪Запуск «горячей линии» по вопросам корпоративной культуры

В области обучения предложено:

▪разработать программы по корпоративной культуре и по эмоциональному интеллекту;

▪организовать Библиотеку примеров по трансформации корпоративной культуры;

▪разработать адаптацию программ обучения корпоративного университета.

Аналогичные рекомендации обозначены и в других областях деятельности организации.

Таким образом, цель исследования – рассмотреть феномен корпоративной культуры и разработать рекомендации по развитию корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России» — достигнута.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. — Изд. 3-е, испр. — М.: Аст-Пресс, 2012.
2. Диал T. E., Кеннеди A. A. Корпоративная культура. — М.: КноРус, 2013.
3. Занковский А.Н. Организационая психология: издание 2-е. – М.: Издательство МПСИ; 2012 г.
4. Андреева О. Д. Технологии корпоративной культуры. — М.: Банки и биржи, 2012.
5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. — Изд. 2-е. — СПб.: Питер, 2013.
6. Демидова А. В. Теория организации. — М.: Дело, 2006.
7. Иода Е. В., Унанян И. Р. Основы организации деятельности коммерческого банка: Учеб. пособие. — Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2013.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ, 2012.
9. Вачугов Д.Д., Веснин В.Р., Кислякова Н.А. Практикум по менеджменту: деловые игры. — М.: Высшая школа, 2013.
10. Баринов В.А., Макаров Л.В. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: РИОР, 2012.
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2013.
12. Аширов Д. А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: Проспект, 2012.
13. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2012.
14. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2012.
15. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Питер, 2012.
16. Карташова Л.В., Соломонидина Т.О. Организационное поведение. – М.: Инфра-М, 2013.
17. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учеб. – М.: Экономика, 2012.
18. Брэддик К. Менеджмент в организации. – М.: Инфра-М, 2012.
19. Вершигорова Е.Е. Основы менеджмента. – М.: Инфра-М, 2012.
20. Дурович А.П. Основы маркетинга: Учеб. Пособие. – М.: Новое знание, 2011.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом организации. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013.
22. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник. — М.:ИНФРА-М, 2011.
23. hr-portal.ru
24. cbr.ru
25. sberbank.ru
26. cultmanager.ru
27. cfin.ru
28. kommersant.ru

---

Страницы:   1   2   3