Корпоративная культура источники, традиции, современное состояние. Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

Глава 2. Анализ корпоративной культуры  на примере ОАО «Сбербанк России»

2.1. Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

 

ОАО «Сбербанк России» является российским коммерческим банком, международной финансовой группой, одним из крупнейших банков России и Европы. Находится под контролем Центрального Банка Российской Федерации. Полным наименованием является — Открытое акционерное общество «Сбербанк России». Также, в рамках деловой практики, внутренней документации и форм, как правило использовано сокращение — СБ РФ. Сбербанк России выступает в качестве универсального банка, предоставляющего широчайший спектр банковских услуг.

Банк обладает генеральной лицензией на осуществление банковских операций № 1481 от 8 августа 2012 года. В филиальную сеть банка по состоянию на 1 апреля 2015 года входят 17 территориальных банков и 19292 подразделения по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России расположены в таких странах, как Казахстан, Украина, Беларусь, Германия. В июне 2010 года Сбербанком было получено разрешение Китайской банковской регуляторной комиссии для открытия представительства в Пекине, а в сентябре 2010 года Банком России был зарегистрирован филиал ОАО «Сбербанк России» в Индии. Список дочерних организаций СБ РФ представлен в Приложении 2.

Основные акционеры ОАО «Сбербанка России» и учредители- Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другие акционеры Банка — международные и российские инвесторы. Структура акционеров ОАО «Сбербанк России» по состоянию на дату закрытия реестра акционеров (конец операционного дня 11 апреля 2015 года) представлена на Рис.1.

 

Основные нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность ОАО «Сбербанка России», перечислены в таблице Приложение 3.

Филиалы Банка (территориальные банки, отделения) не обладают правами юридических лиц и функционируют, основываясь на Положениях, которые утверждает Правление Банка, имеют печать с изображением эмблемы Банка со своим наименованием, а также ряд других печатей и штампов; имеют баланс, входящий в баланс Банка.

Филиалы Банка (территориальные банки) возглавляют Председатели, которых назначает Президент, Председатель Правления Банка, филиалы (отделения) – управляющие, назначаемые в соответствии с установленной номенклатурой.

Процедуры приема на работу и увольнения работников филиалов, заключения с ними трудовых договоров (контрактов) должны осуществляться под контролем руководителя филиала в соответствии с установленной номенклатурой.

Высший орган управления Сбербанка РФ – Общее годовое собрание акционеров; проводится один раз в год. Схема организационной структуры ОАО «Сбербанк России» представлена на Рис.1

 

Функции органов управления Банка описаны в таблице Приложение 4.

Банком осуществляются следующие банковские операции:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (до востребования и на определенный срок);
• размещение указанных выше привлеченных средств от своего имени и за свой счет;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц, осуществление расчетов по поручению клиентов, в том числе банков-корреспондентов;
• инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и осуществление кассового обслуживания физических и юридических лиц;
• покупка и продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;
• привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
• выдача банковских гарантий;
• осуществление переводов денежных средств по поручениям физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

Миссия Банка:

• «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты.
• Наша миссия определяет смысл и содержание деятельности Сбербанка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности банка как организации. Миссия банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений — стать одной из лучших финансовых компаний мира — и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей.»

Основные ценности банка:

• «Наши ценности – основа отношения к жизни и работе, внутренний компас, помогающий принимать решения в сложных ситуациях, принципы, верность которым мы храним всегда и везде.
• Ориентиры, которые помогают нам принимать верные решения в любых ситуациях представлены в Таблице 3.[25]

Таблица 3. Основные положения ценностей Банка

 

Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018гг схематично представлена на Рис.3. [25]

 

Динамика основных статей отчета о финансовых результатах в 2014 году относительно 2013 года:

• увеличение чистого процентного дохода на 18,3%;
• рост чистых комиссионных доходов на 21,4%;
• увеличение комиссионного дохода, не связанного с кредитованием на 24,0%;
• рост операционных доходов до совокупных резервов на 26,8%;
• расходы на созданиесовокупных резервов составили 397,7 млрд руб. против 104,8 млрд руб.;
• рост операционных расходов на 9,6%;
• снижение прибыли до уплаты налога на прибыль на 14,3%.
• Чистая прибыльсоставила 305,7 млрд руб. (без учета событий после отчетной даты) против 377,7 млрд руб. в 2013 году (с учетом событий после отчетной даты). Основными факторами снижения прибыли в 2014 году стали значительные расходы на резервы, исключение из финансового результата переоценки валютных вложений в дочерние компании, а также признание с мая 2014 года отложенного налогового обязательства в связи с изменениями правил бухгалтерского учета.

Чистый процентный доход составил 853,7 млрд руб., что на 18,3% больше предыдущего года:

• Рост процентных доходов на 313,4 млрд руб. за счет роста портфеля кредитов юридическим и физическим лицам;
• Увеличение процентных расходов на 181,2 млрд руб. за счет роста объема средств клиентов (как физических, так и юридических лиц), а также за счет увеличения объема и стоимости привлечения средств в Банке России; особенно сильный рост стоимости средств Федерального Казначейства и Банка России в декабре после поднятия ключевой ставки до 17%.

Чистый комиссионный доход составил 276,9 млрд руб., что на 21,4% выше показателя за прошлый год. Комиссионные доходы, не связанные с кредитованием, увеличились на 24,0%. Основной вклад в данный рост внесли операции с банковскими картами и операции эквайринга – их прирост за год составил 32,2% или 30,7 млрд руб., при этом в декабре заработано 14,9 млрд руб. Такой рост в декабре обусловлен значительным увеличением объема операций держателями карт. В 2014 году опережающими темпами также росли комиссионные доходы от выдачи банковских гарантий, реализации сделок торгового финансирования и документарного бизнеса, продажи страховых и инвестиционных продуктов.

Чистый доход от валютной переоценки и по торговым операциям на финансовых рынках за 2014 год составил 81,2 млрд руб., что в 3,7 раза превышает объем прошлого года. Основное влияние оказало создание резервов по валютным кредитам в связи с положительной переоценкой этих кредитов в результате девальвации рубля в конце 2014 года без ухудшения качества самих кредитов (только за 4 квартал 2014 года – около 48 млрд руб.). При этом по правилам регулирования открытой валютной позиции банков резервы под обесценение валютных кредитов включались в валютные требования и обязательства для управления валютной позицией. Переоценка данных требований и обязательств, как и всех валютных активов и обязательств, номинированных в валюте, отражалась в статье доходов по торговым операциям. Таким образом, создание резервов по валютным кредитам технически сказалось на росте доходов по торговым операциям.
Операционные расходы увеличились на 9,6%. Отношение расходов к доходам снизилось на 5,8 п.п. до 36,6% за счет проводимой в Сбербанке программы по оптимизации расходов. Темп роста операционных доходов до совокупных резервов (26,8%) существенно превышает рост операционных расходов(9,6%). Расходы на совокупные резервы за 2014 год составили 397,7 млрд руб. против 104,8 млрд руб. годом ранее. Более 45% прироста резервов пришлось на 4 квартал. На протяжении этого квартала на объем резервов влияло резкое ослабление курса рубля по отношению к основным валютам, которое технически влекло досоздание резервов по валютным кредитам без ухудшения качества по ним. Кроме того, был досоздан резерв по ряду крупных украинских заемщиков в связи с ухудшением ситуации на Украине.
В целом банк продолжает формировать резервы на возможные потери в соответствии с требованиями Банка России, придерживаясь консервативного подхода к покрытию существующих кредитных рисков. Созданные на балансе резервы превышают просроченную задолженность в 2,6 раза (на 1 января 2014 года 2,2 раза).

Прибыль до уплаты налога на прибыль снизилась на 14,3% относительно 2013 года и составила 400,1 млрд руб. Чистая прибыль составила 305,7 млрд руб. (без учета событий после отчетной даты) против 377,7 млрд руб. в 2013 году (с учетом событий после отчетной даты).

Активы за год выросли на 33,2% и составили 21,8 трлн руб. Почти треть прироста сложилась за счет положительной переоценки валютной составляющей активов в результате ослабления рубля.
В декабре банк предоставил корпоративным клиентам кредиты на сумму 1,4 трлн руб. Всего за год выдано порядка 8 трлн руб. – на 8,8% больше, чем годом ранее. Кредитный портфель корпоративных клиентов увеличился за декабрь на 893 млрд руб. В целом за год портфель вырос на 3,1 трлн руб. или на 36,3% и составил 11,7 трлн руб.

Доля просроченной задолженности в кредитном портфеле на 1 января 2015 года составила 2,0%, снизившись за год на 0,2 п.п.
Объем вложений в ценные бумаги за год снизился на 35,9 млрд руб. или на 1,8%. Их остаток на 1 января 2015 года составил 1,9 трлн руб.

Средства юридических лиц в декабре увеличились на 966 млрд руб. за счет сезонного роста срочных депозитов и переоценки ранее привлеченных валютных средств. Прирост в целом за год составил 1 949 млрд руб. или 62,5%. Остаток средств юридических лиц на 1 января 2015 года составил 5,1 трлн руб.
Средства физических лиц за декабрь выросли на 192 млрд руб. как за счет притока средств, так и за счет переоценки валютных депозитов. За год средства физических лиц увеличились на 473 млрд руб. или на 5,9% и на 1 января 2015 года составили 8,5 трлн руб.

Величины базового и основного капиталов Сбербанка совпадают в силу отсутствия источников добавочного капитала и по оперативным данным на 1 января 2015 года составляют 1 630 млрд руб. Величина общего капитала на эту же дату составляет 2 254 млрд руб. [25]

 

2.2. Процесс формирования корпоративной культуры в ОАО «Сбербанк России»

 

Процесс формирования единой команды невозможен в случае отсутствия чувств эмоциональной причастности. Сбербанком прилагаются масса усилий для формирования корпоративной культуры, соответствующей ценностям Банка, с одной стороны, и комфортной и способствующей развитию профессиональных навыков и реализации амбиций сотрудников, с другой. Важнейшая задача в ходе этого процесса — сформировать единое коммуникационное пространство. У сотрудников всех подразделений Банка должно быть чувство единства и причастности к общему делу.

Общепринятые ценности и нормы Сбербанка отражаются в рамках Кодекса корпоративной этики, которым регламентируются правила поведения, являющиеся обязательными для всего коллектива. В ходе ознакомления с рядом этих правил каждым сотрудником при устройстве на работу подписывается «Декларация о согласии с этическими нормами Сбербанка России». Чтобы максимально быстро адаптировать новых сотрудников существует целый комплекс мероприятий. Разработана «Книга новичка», которая является интерактивным медиаизданием, содержащим в себе все основные данные, необходимые новым сотрудникам. Некоторые территориальные банки проводят специальную тренинговую программу для новичков. Также, широко распространена практика прикрепления на период испытательного срока персональных наставников из числа коллег, которые обладают продолжительным опытом работы в Банке.

Основной инструмент для внутренних коммуникаций — Интранет-портал, содержащий разделы структурных подразделений и территориальных банков, внутренние нормативные и информационные документы. Внутренний портал выступает в качестве важнейшего канала обратной связи от сотрудников к менеджменту Банка. Планируется дальнейшее развитие портала, а также создание виртуальных рабочих кабинетов.

В рамках локальной сети сотрудники ежедневно получают специальную рассылку «Доброе утро, Сбербанк», а раз в неделю — бюллетень «Сбербанк. День за днем», где в краткой форме рассказываются ключевые события Банка за прошедшую неделю. Другие инструменты внутренних коммуникаций — ежемесячная газета «Мой Сбербанк» и информационные доски. В Банке функционирует открытая телефонная линия для обращений сотрудников.

Ежемесячно персонал Банка получает Обращение Президента, на которое можно ответить со встречными комментариями и предложениями. Также у работников есть возможность написать письмо на имя Президента, а в 2010 году Г.О. Грефом была проведена видеоконференция первой «горячей линии» с сотрудниками, в последствие это стало ежегодным мероприятием.

Сбербанк является регулярным организатором разнообразных корпоративных праздников. С помощью таких мероприятий поддерживается корпоративный дух и традиции, создающие доверительную атмосферу и взаимопонимание внутри Банка, укрепляются неформальные связи в рамках коллектива, повышается лояльность сотрудников, создается ощущение сопричастности к общим целям. Традиционно организуются празднования таких мероприятий, как 8 Марта, Новый год, День работника Сбербанка, День Победы.

В рамках Таблицы 4 перечислены виды корпоративных культур, к которым может быть отнесена корпоративная культура Сбербанка:

Таблица 4. Виды корпоративной культуры

 

Корпоративная культура Сбербанка – это особая среда, которая позволяет сотрудникам проявлять свои лучшие качества, достигать стабильно высокого профессионального результата, превосходить ожидания клиентов и чувствовать гордость за свою работу и за Банк в целом. То есть это среда, которая делает сотрудников лучше. Тогда работники показывают лучшие результаты, радуют клиентов, ведут себя в соответствии с теми ценностями, о которых договорились и которые записаны в Стратегии и в Книге Ценностей.[25] Важно, чтобы культура Банка была не только предметом гордости для сотрудников Банка, но и была высоко оценена клиентам, акционерам и обществом в целом. Когда, например, реализуются волонтерские проекты или Сбербанк делится с другими компаниями своими успешными практиками управления, это благотворно влияет на улучшения в разных сферах общества. Сейчас в рамках проекта по развитию Корпоративной культуры идёт работа над различными программами для детей и для семей сотрудников Сбербанка.
Если говорить о внутренних факторах, то в первую на корпоративную культуру влияют руководители. Они являются ролевыми моделями корпоративной культуры. Кроме руководителей есть еще неформальные лидеры – люди, к которым приходят за советом, которые очень известны в организации.
Внутренние коммуникации также влияют на культуру – и по содержанию, и по форме. Говоря о коммуникациях, имеется в виду не только каналы внутренних коммуникаций, но и открытый диалог между руководителями и сотрудниками, благодаря которому и те, и другие лучше понимают, чего от них ожидают.

Бизнес-решения, бизнес-процессы, организационная структура – это тоже часть культуры, и они тоже должны быть встроены в общую систему.
Важно, чтобы все это работало как единая экосистема.
На данный момент найдены множество инструментов корпоративной культуры и в опыте других компаний и внутри разных подразделений Сбербанка.

Корпоративная культура Сбербанка является достаточно сильной. Главные ценности организации интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Корпоративная культура Банка ориентирована на личностный подход и вместе с тем объединяет сотрудников в единое целое. Она обладает предельной ясностью приоритетов, руководство информирует работников о задачах предприятия и активно их вовлекает в решение этих задач.

В 2014г. было проведено исследование вовлеченности персонала Банка. Вовлеченность — готовность сотрудников выходить за рамки своих обязанностей, тратить дополнительную энергию для достижения целей Компании. Влияние факторов меняется из года в год, а также отличается для разных групп персонала, состав и формулировки вопросов, входящих в факторы, могут незначительно меняться.

Основные выводы по результатам исследования:

Рост индекса вовлеченности, в разной степени, наблюдался во всех территориальных банках, блоках и крупных категориях персонала. Динамика вовлеченности схожая вне зависимости от метода анкетирования (он-лайн/бумажные анкеты):

• Наибольший рост показали факторы:
• Льготы для сотрудников +13,6 п.п.
• Имидж высшего руководства +9,4 п.п.
• Система вознаграждений +8,6 п.п.
• Прогресс связан с двумя знаковыми событиями – повышением зарплаты на 8% для 1-9 разрядов и 100% оплатой ДМС за счет Банка (ранее оплата составляла 50%), а также утверждением и широкой коммуникацией новой Стратегии-2018, системной работой над повышением вовлеченности со стороны многих руководителей в функциональных блоках.

Самыми важными факторами, влияющими на вовлеченность, остаются:

• Система вознаграждения
• Организация рабочих процессов
• Имидж высшего руководства
• Карьера и самореализация
• Ценность сотрудника для компании

Удержать и улучшить уровень вовлеченности в 2015 году возможно через:

• Системный подход к развитию корпоративной культуры и лидерства
• Коммуникации
• Повсеместное улучшение процессов

В 2014 году индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка вырос до среднего уровня мировых финансовых компаний – 68,9 п.п., прибавив 7,7 п.п. по сравнению с 2013г. Данные представлены в Таблице 5.

Таблица 5 Индекс вовлеченности сотрудников Сбербанка

 

Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности представлена в Таблице 6, данные в долях на Рис. 4:

Таблица 6. Сегментация сотрудников Сбербанка по уровню лояльности

 

 

Основные направления удержания/ повышения вовлеченности в 2015 году:

• Подробные отчеты и библиотека готовых решений с конкретными и практичными рекомендациями для каждого менеджера;
• Внедрение нового формата мотивационных программ для улучшения качества обратной связи и внедрения новых ценностей;
• Внедрение нового стандарта адаптации сотрудников;
• Увеличение охвата руководителей тренингом «HR-менеджмент» (2014: 15 тысяч, 2015: 5,6 тысяч (75% от целевой аудитории)
• Внедрение системы наставничества;
• Работа над «красными зонами» с точки зрения организации рабочих процессов и условий труда.[25]

---

Страницы:   1   2   3