ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГА В ООО «СМОЛЫ»
2.1. Экономико-правовая характеристика предприятия
Место нахождения ООО «Смолы»: Российская Федерации, г. Москва, ул. Дорожная, дом 60 «Б».
Общество с ограниченной ответственностью «Смолы» утверждено как хозяйственное Общество, на основании решения общего собрания его участников.
ООО «Смолы» активно работает на рынке ионообменных смол и ионообменных технологий с 2000 года. Компания занимается производством и сбытом ионообменных смол, катионита, анионит. Производимая компанией ионообменная смола (катионит, анионит) и сульфоуголь очищают воду на государственных и военных предприятиях. Катиониты и аниониты — ионообменные смолы, сульфоуголь–«псевдо» ионообменный материал.
С марта 2010 года ООО «Смолы» выпускает анионит АВ 17 8 чС, соответствие ГОСТу 20301-74 которого подтверждено лабораторными испытаниями, сертификатом качества и положительными отзывами партнеров компании. Высокая статическая и динамическая емкость, осматическая стабильность и отсутствие примесей вкупе с невысокой стоимостью (цена на анионит АВ 17 8 чС в 2,5 — 3 раза ниже зарубежных аналогов) делает применение анионита АВ-17-8чС экономически целесообразным и технологически выгодным.
Система формирования ассортимента ООО «Смолы» включает следующие основные моменты:
— определение текущих и перспективных потребностей покупателей;
— оценка существующих аналогов конкурентов по тем же направлениям;
— критическая оценка выпускаемых предприятием изделий в том же ассортименте, но уже с позиций покупателя;
— решение вопросов, какие продукты следует добавить в ассортимент, а какие исключить из него из-за изменений в уровне конкурентоспособности;
— рассмотрение предложений о создании новых продуктов, усовершенствование существующих;
— разработка спецификаций новых или улучшенных продуктов в соответствии с требованиями покупателей;
— изучение возможностей производства новых или усовершенствованных продуктов, включая вопросы цен, себестоимости и рентабельности;
— оценка и пересмотр всего ассортимента.
Эти вопросы стараются решать в тесной привязке к рынку, его требованиям, и к поведению конкурентов.
Стратегическим путем повышения качества является контроль за всеми стадиями производственного процесса.
Для реализации маркетинговых задач предприятие постоянно проводит мероприятия по продвижению продукции.
В производстве компания использует новейшие технологии, собственный конструкторский отдел занимается постоянным усовершенствованием и разработкой новых видов продукции.
Уже много лет клиентами предприятия являются промышленные предприятия; тепловые и атомные электростанции; частные клиенты.
География поставок: все регионы РФ, множество стран СНГ (Беларусь, Казахстан, Молдавия, Грузия, Армения, Узбекистан, Кыргызстан), Литва, Латвия, Египет, Кипр и др .
Организационная структура ООО «Смолы» отображена на рисунке 2.1.
Структура управления ООО «Смолы» относится по классификации к линейно-функциональной. При такой структуре имеет место процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Преимущества такой структуры: стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.
Недостаток данной структуры – отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
В таблице 2.1 представлена характеристика основных подразделений ООО «Смолы»
Таблица 2.1. Характеристика основных подразделений ООО «Смолы»
| № | Название подразделения | Функции подразделения |
| 1. | Коммерческая служба | Обеспечивает рациональное товароснабжение, которое сочетает максимальное удовлетворение запросов контрагентов предприятия, а также обеспечивает его экономические интересы |
| 2. | Финансовая служба | Разработка финансовой стратегии предприятия, учет и контроль движения финансовых потоков. |
| 3. | Служба безопасности | Обеспечение охраны зданий, помещений, оборудования, продукции и технических средств обеспечения производственной деятельности, обеспечение личной безопасности сотрудников. |
| 4. | Производственный отдел | Оперативное управление производственной деятельностью организации.
Текущее планирование, участие в перспективном планировании производственной деятельности. Организационно-методическое руководство, координация и контроль деятельности структурных подразделений организации по производственным вопросам. Оперативное информирование руководства организации о возникающих производственных проблемах и возможных вариантах их решения. |
В компании ООО «Смолы» в настоящий момент работает 123 сотрудника.
Рассмотрим половозрастную структуру персонала.
Распределение сотрудников компании по возрастному признаку представлено в таблице 2.2
Таблица 2.2. Возрастная структура персонала
| Возраст | Абсолютное количество, чел. | Относительное количество, % |
| до 30 лет | 34 | 27,64 |
| 30–45 лет | 62 | 50,41 |
| 45–60 лет | 27 | 21,95 |
| Всего | 123 | 100 |
Соответствующее соотношение работников по возрасту показано на диаграмме (рис 2.2)
Распределение работников по половому признаку представлено в таблице 2.3
Таблица 2.3. Распределение работников по половому признаку
| Пол | Абсолютное кол., чел. | Относительное количество, % |
| Женщины | 51 | 41,46 |
| Мужчины | 72 | 58,54 |
| Всего | 123 | 100 |
Представим в виде диаграммы (рис 2.3)
Таким образом, коллектив компании состоит из персонала среднего возраста, и хотя большую часть которого составляют мужчины, распределение полов по количеству приемлемо.
Проведем анализ экономических показателей компании ООО «Смолы». Для этого используем данные отчетности компании за 2013-2015 гг. (табл 2.4)
Таблица 2.4. Основные финансовые показатели деятельности ООО «Смолы» за 2013-2015 гг.
| Показатели | 2013 г. | 2014 г. | 2015 г. | Отклонение | |
| абсолютное, тыс. руб. | относительное, % | ||||
| Выручка,руб. | 18 755 736,00 | 17 540 453,00 | 16 358 569,00 | -1 181 884,00 | 93,26 |
| Себестоимость, руб. | 16 880 162,40 | 15 961 812,23 | 15 049 883,48 | -911 928,75 | 94,29 |
| Валовая прибыль,руб. | 1 875 573,60 | 1 578 640,77 | 1 308 685,52 | -269 955,25 | 82,9 |
| Чистая прибыль, руб. | 1 395 827,64 | 1 174 846,15 | 973 941,74 | -200 904,41 | 82,9 |
| Рентабельность деятельности, % | 7,44 | 6,7 | 5,95 | -0,74 | 88,89 |
На основании таблицы 2.4, в которой приведены основные финансовые показатели компании ООО «Смолы» можно сделать следующие выводы, что в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Произошло не существенное сокращение выручки – на 6,7%, наряду с этим наблюдалось также небольшое сокращение себестоимости продукции на 5,71%. В результате сократилась на 17% валовая и чистая прибыль предприятия.
Рентабельность деятельности предприятия составила 5,95% в 2015 году, что является достаточно низким значением показателя, однако следует отметить, что поскольку темп снижения себестоимости продукции был немного ниже темпа снижения выручки, по итогам года наблюдался прирост рентабельности на 0,7%, т.е. темп роста данного показателя составил почти 89%. Данное явление свидетельствует о том, что несмотря на сокращение объема реализации продукции из-за негативных внешних тенденций, управление финансовой деятельностью предприятия осуществляется на достаточно высоком уровне.
Можно сделать вывод, что деятельность ООО «Смолы», несмотря на нестабильную экономическую ситуацию в стране является эффективной и имеет достаточные ресурсы для дальнейшего развития.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Одним из главных условий эффективного функционирования ООО «Смолы» является четко сформированная стратегия его поведения. Правильно выбранная стратегическая политика предприятия ООО «Смолы» в финансовом аспекте не только помогает закрепить позиции на рынке, но и будет способствовать тенденции развития предприятия в целом.
Ионообменные смолы относятся к классу ионитов — ионообменных сорбентов, представляющих собой твердые, практически нерастворимые вещества или материалы, способные к ионному обмену. Иониты могут поглощать из растворов электролитов (солей, кислот и щелочей) положительные или отрицательные ионы (катионы или анионы), выделяя в раствор взамен поглощенных эквивалентное число других ионов, имеющих заряд того же знака.
Это их свойство определило основные области применения: умягчение и деминерализация воды (водоподготовка) для многих современных технологических процессов и бытовых нужд; процессы обогащения сырья, разделение и извлечение из растворов редких элементов; переработка радиоактивных отходов, удаление вредных примесей из сточных вод.
Иониты используются в химической, пищевой, фармакологической отраслях промышленности. По химической природе иониты бывают неорганическими (минеральными) и органическими, по происхождению — природными и искусственными, или синтетическими.
Применяются в производстве медицинских препаратов, теплоэнергетике, гидрометаллургии, химической, пищевой промышленности и других отраслях народного хозяйства. В электро- и радиотехнической промышленности иониты используются для получения обессоленной воды.
Так, например, смола КУ-1 применяется для очистки гидролизатов растительного сырья, очистки, умягчения и глубокого обессоливания воды, применяется в гидрометаллургии, промышленности органического синтеза и др.
Смола АН-31 применяется для водоподготовки и в гидрометаллургии. Смола ЭДЭ-10П применяется для водоподготовки, в производстве ионитовых мембран, в медицинской и пищевой промышленности.
Общая область использования ионообменных смол:
— извлечение урана, молибдена, вольфрама, рения, золота, серебра, галлия, скандия, меди, редкоземельных элементов при переработке рудного сырья и концентратов;
— водоочистка для энергетики;
— очистка сахарных сиропов;
— биотехнология (сорбция витамина B12, антибиотиков);
— очистка сточных вод от хрома (VI), меди, бериллия, цианидных комплексов цветных металлов и др.;
— очистка сточных вод и газовых выбросов до санитарных норм от органических загрязнений (хлорорганики, летучих, водорастворимых и нерастворимых в воде углеводородов, ядохимикатов).
Рассмотрим структуру мирового потребления ионообменных смол (табл. 2.4)
Таблица 2.4. Структура потребления ионообменных смол
| Область применения | Мир (2015г) | США, Канада (2015г) | Европа (2014г) | Россия(2015г) |
| Водоподготовка | ||||
| Пищевая промышленность (сахарная, напитки, сиропы, и бытовое потребление | 26 | 22 | 24 | 29 |
| Фармакология и медицина (производство антибиотиков, витаминов др., очистка лекарственных препаратов, гидролизатов растительного сырья, консервирование плазмы крови и др.) | 9 | 13 | 10 | 14 |
| Химическая промышленность (органический синтез, аналитика, производство химических реактивов, каустической соды и др. Катализ) | 11 | н/д | 12 | 9 |
| Электро – и радиотехническая промышленность (обессол.воды) | 2 | н/д | н/д | 1 |
| Очистка сточных вод. | 12 | н/д | н/д | 9 |
| Теплоэнергетика Переработка радиоактивных отходов | 27 | 31 (2002) | 33- 36 | 32 |
| Гидрометаллургия. Обогащение сырья. Производство драгметаллов (золото, платина, серебро) | 7 | 9 | 9 | н/д |
| Прочие | 7 | 5 | н/д | н/д |
Широкий спектр областей применения ионитов и многообразие решаемых с их помощью задач приводят к необходимости предъявления требований к смолам в зависимости от конкретной технологии.
В настоящее время потребность в ионитах в России составляет 8-10 тыс. т/год. Спрос на иониты на российском рынке удовлетворяется на 80 % за счет импортной продукции, 44 % которой поставляется из Украины. Экспорт России в Украину составляет 150-160 тонн/год.
Около 5,5 тыс. тонн ионитов производится в России.
В России мощности по производству ионообменных смол имеют три предприятия:
— ООО «Смолы»
— ОАО «Хим-Синтез»
— ОАО «Синтез+»
Суммарный объем мощностей этих предприятий рассчитан на выпуск около 11 тыс. т продукции в год. Однако средняя загрузка мощностей в настоящее время составляет 25-30 %.
Современная практика обнаруживает тенденцию роста доли, занимаемой монодисперсными смолами на рынке, производство которых российским компаниям еще предстоит освоить.
На основании этого можно сделать следующие выводы по рынку ионообменных смол:
Смолы используются для предотвращения образования накипи во всех областях промышленности, где используются котлы, вода. Это такие направления как металлургия, хлебозаводы, применяются в различных энергосистемах. Основной целью является водоподготовка.
Большая часть ионообменных смол, производимых в ООО «Смолы» попадает на внутренний рынок.
Компания ООО «Смолы» производит следующие виды ионообменных смол: сильнокислые – катиониты, слабокислые – катиониты, сильноосновные – аниониты.
Компания планирует как модернизацию оборудования, так и расширение ассортимента производимых смол.
Кризис и валютные колебания незначительно отразились на рынке ионообменных смол: производство практически не сократилось, однако уменьшился спрос, снизилась платежеспособность заказчиков, но не значительно.
Ионообменные смолы российского производства не уступают по качеству продукту зарубежного производства, однако уступают по ассортименту. В нашей стране существует три ведущие компании, производящие ионообменные смолы, в Европе – около 30.
Рынок в ближайшем будущем будет развиваться. Сложно сказать, какими темпами, но компания ООО «Смолы» планирует расширять ассортимент выпускаемой продукции.
С помощью SWOT-анализа выявим и структурируем сильные и слабые стороны предприятия ООО «Смолы», а также потенциальные возможности и угрозы. (таб. 2.5)
Таблица 2.5. Матрица SWOT-анализа для ООО «Смолы»
| Сильные стороны | Возможности |
| 1. Широкий ассортимент.
2. Популярность торговой марки. 3. Высокое качество продукции. 4. Квалифицированный персонал. |
1. Расширение рынков сбыта
2. Повышение спроса на продукцию
|
| Слабые стороны | Угрозы |
| 1. Высокая себестоимость.
2. Недостаточность оборотных средств. 3. Зависимость от внешних кредиторов. 4. Большой объем расходов. 5. Отсутствие службы маркетинга ܶ |
1. Увеличение конкуренции.
2. Сезонные колебания. 3. Экономический спад. 4. Повышение цен на сырье. |
Анализ таблицы 2.5 показал, что сильными сторонами предприятия является его устойчивая конкурентная позиция, сформировавшаяся благодаря высокому качеству продукции, квалифицированной работе персонала и эффективной рекламной кампании. Однако высокие расходы и себестоимость продукции, а также необходимость привлечения заемных средств являются слабыми сторонами деятельности предприятия.
На основе установления взаимосвязей между сильными и слабыми сторонами предприятия и внешними возможностями и угрозами можно разработать и обосновать систему мер необходимых при формировании стратегии предприятия. Для этого сформируем расширенную матрицу SWOT-анализа. На пересечении разделов образуются четыре поля: поле «СиВ» (сила и возможности), Поле «СиУ» (сила и угрозы), Поле «СЛиВ» (слабость и возможности) Поле «СЛиУ» (слабость и угрозы).
Рассмотрим как мы можем воспользоваться сильными строронами и возможностями:
- Популярность и широкий ассортимент продукции будут способствовать выходу на новые рынки.
- Квалификация персонала и высокий контроль качества будут способствовать быстрому приспособлению к рыночным изменениям.
- Использование новых технологий позволит снизить расходы.
Что может помешать воспользоваться возможностями:
- Расширение ассортимента приведет к увеличению оборотных средств и расходов.
- Снижение себестоимости при неизменном уровне цен и увеличение загрузки производственных мощностей позволят увеличить доходы
За счет чего можно снизить угрозы:
- Популярность продукции защитит от товаров-субститутов и укрепит конкурентные преимущества.
- Эффективный мониторинг позволит вовремя выявить тенденции изменения спроса, а техническая оснащенность — оперативно приспособиться к изменениям.
Самые большие угрозы для компании:
- Появление новых конкурентов, высокие затраты ухудшат конкурентную позицию.
- Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении предпочтений.
- Негативные изменения уровня жизни населения уменьшат спрос на продукцию.
- Неблагоприятная государственная политика,высокие размеры налогов могут привести к негативным последствиям.
После позиционирования факторов среды было выявлено, что: до критического состояния предприятие могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов, ограничительная политика государственных органов, например, увеличение налогов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли. Поэтому разработанная стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.
Для предприятия ООО «Смолы» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента, увеличение спроса на продукции и повышение известности торговой марки.
2.3. Анализ маркетинговой деятельности предприятия ООО «Смолы»
Комплексное исследование рынка охватывает такие важнейшие направления как продукт, цену, каналы сбыта, продвижение на рынке. Как правило данный анализ проводится с использованием соответствующей стандартной формы с учетом состояния дел у основных конкурентов предприятия ООО «Смолы» в данных сферах деятельности (табл. 2.7)
Анализ показывает, что по уровню развития комплекса маркетинга предприятие ООО «Смолы» имеет средние конкурентные позиции, уступая ОАО Хим – синтез. При этом наиболее проблемными моментами в деятельности ООО «Смолы» являются: ассортиментная политика (недостаточно развита широта ассортимента); ценовая политика (отсутствие скидок на товар и возможности получения рассрочки); неудовлетворительное состояние продвижения продукции компании
Таблиц 2.6. Оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности ООО «Смолы»
| Фактор конкурентоспособности | ООО Смолы | ОАО
Хим – синтез |
ОАО
Синтез + |
|
| І. Продукт | ||||
| 1 | Качество | 2 | 2 | 1 |
| 2 | Гарантии | 2 | 2 | 1 |
| 3 | Широта ассортимета | 1 | 2 | 1 |
| 4 | Глубина ассортимента | 3 | 3 | 2 |
| 5 | Дополнительные услуги | 1 | 2 | 2 |
| ІІ. Цена | ||||
| 1. | Ценовая конкурентоспсобность | 2 | 2 | 2 |
| 2. | Наличие скидок | 1 | 2 | 1 |
| 3. | Возможность получения рассрочки при оплате | 1 | 2 | |
| ІІІ. Каналы сбыта | ||||
| 1. | Широта каналов сбыта | 2 | 3 | 1 |
| 2. | Качество посредников | 2 | 1 | 1 |
| 3. | Уровень охвата рынка | 2 | 3 | 1 |
| IV. Продвижение | ||||
| 1 | Реклама | 2 | 2 | 1 |
| 2 | Связи с общественость | 1 | 1 | 1 |
| 3 | Имидж предприятия | 2 | 2 | 1 |
| Всего | 24 | 29 | 16 | |
* Оценка производится по следующим параметричским основаниям :
1 балл – показатель имеет низкий уровень развития
2 балла – показатель имеет средний уровень развития
3 балла – показатель имеет высокий уровень развития
По мнению И.М. Синяевой и О.Н.Романенковойой анализ существующей маркетинговой системы предприятия представляет собой оценку ее реального состояния на основе изучения мнения руководящего управленческого персонала относительно функционирования того иного элемента маркетинговой деятельности предприятия.
С помощью методики экспертного опроса проведем исследование состояния маркетинговой системы предприятия ООО «Смолы».
На первом этапе исследования нами была отобрана команда экспертов, которая должна была оценить состояние функционирования маркетинговой системы на основе выделенных параметров.
В тестировании в качестве экспертов приняли участие (табл. 2.7).
Таблица 2.7. Состав участником тестирования маркетинговой системы предприятия ООО «Смолы»
| № | Должность | Количество |
| 1 | Генеральный директор предприятия | 1 |
| 2 | Начальник коммерческой службы | 1 |
| 3 | Начальник финансовой службы | 1 |
| 4 | Начальник отдела производства | 1 |
| 5 | Начальник цеха | 1 |
| 6 | Менеджеры, бухгалтеры занятые управленческой, производственной и финансовой деятельностью | 7 |
| Всего: | 12 | |
Итого к работе по тестированию маркетинговой деятельности предприятия ООО «Смолы» были привлечены 12 сотрудников.
С целью проведения тестирования нами было предложено оценить состояние маркетинговой деятельности по параметрам, которые рекомендованы для тестирования ООО «Смолы» в работах.
По пятибалльной шкале экспертам было предложено оценить «Вес» каждого элемента (Вэ) с точки зрения его важности обеспечения маркетинговой деятельности предприятия. Показатель (Вэ) определялся как среднее значение суммы произведений баллов на количество экспертов, поставивших тот или иной балл (табл. 2.9).
Таблица 2.8. Данные для анализа «весового значения» элементов маркетинговой деятельности предприятия ООО «Смолы» (баллы)
| № | Элемент | Распределение значений экспертов относительно «веса» элемента | Вэ | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| 1 | Реализация функции маркетингового обеспечения деятельности предприятия на основе эффективно функционирующей службы маркетинга | 0 | 1 | 1 | 1 | 9 | 4,78 |
| 2 | Реализация функции ценообразования | 2 | 1 | 1 | 7 | 1 | 3,78 |
| 3 | Реализация функции кадрового обеспечения маркетинговой деятельности | 1 | 1 | 1 | 5 | 4 | 3,67 |
| 4 | Организация функции поддержки стратегических решений | 1 | 3 | 1 | 3 | 4 | 3,73 |
| 5 | Реализация функции товарной ориентации в процессе маркетинговой деятельности | 1 | 1 | 2 | 3 | 5 | 4,62 |
| 6 | Реализация функции взаимодействия с иными службами предприятия | 2 | 1 | 6 | 1 | 2 | 3,35 |
| 7 | Реализация функции снабжения | 2 | 2 | 5 | 2 | 1 | 2,83 |
| 8 | Реализация функции управления ассортиментом | 4 | 2 | 3 | 1 | 2 | 2,94 |
| 9 | Реализация функции распределения и сбыта | 1 | 0 | 5 | 3 | 3 | 3,19 |
| 10 | Реализация информационно – аналитической функции в рамках функционирования службы маркетинга | 0 | 0 | 0 | 0 | 12 | 5,0 |
| 11 | Реализация функции управления маркетинговыми затратами | 2 | 2 | 5 | 2 | 1 | 2,94 |
| 12 | Реализация функции рекламы, связей с общественностью | 1 | 2 | 6 | 2 | 1 | 3,05 |
| 13 | Реализация функции контроля маркетинговой деятельности | 3 | 7 | 1 | 1 | 0 | 2,18 |
| 14 | Реализация функции управления л маркетингом | 3 | 1 | 5 | 2 | 1 | 2,94 |
| 15 | Реализация функции повышения конкурентоспособности предприятия на основе использования маркетингового подхода | 9 | 1 | 0 | 1 | 1 | 1,7 |
На следующем этапе исследования экспертам было предложено оценить уровень функционального развития того или иного элемента, входящего в систему маркетинговой деятельности (Уфр); подсчет полученных результатов проводился аналогично подсчету «веса» элемента (табл. 2.9).
Таблица 2.9. Данные для анализа уровня функционального развития того или иного элемента маркетинговой деятельности предприятия ООО «Смолы» (баллы)
| № | Фактор элемента | Распределение значений экспертов относительно «влияния» элемента | Уфр | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | |||
| 1 | Реализация функции маркетингового обеспечения деятельности предприятия на основе эффективно функционирующей службы маркетинга | 0 | 1 | 1 | 1 | 9 | 4,83 |
| 2 | Реализация функции ценообразования | 2 | 1 | 1 | 7 | 1 | 3,78 |
| 3 | Реализация функции кадрового обеспечения маркетинговой деятельности | 1 | 0 | 2 | 6 | 3 | 3,89 |
| 4 | Организация функции поддержки стратегических решений | 2 | 1 | 1 | 6 | 1 | 3,72 |
| 5 | Реализация функции товарной ориентации в процессе маркетинговой деятельности | 0 | 0 | 1 | 2 | 9 | 4,89 |
| 6 | Реализация функции взаимодействия с иными службами предприятия | 1 | 2 | 6 | 1 | 2 | 3,36 |
| 7 | Реализация функции снабжения | 2 | 2 | 5 | 2 | 1 | 2,83 |
| 8 | Реализация функции управления ассортиментом | 3 | 1 | 5 | 2 | 1 | 2, 94 |
| 9 | Реализация функции распределения и сбыта | 2 | 1 | 6 | 2 | 1 | 3,02 |
| 10 | Реализация информационно – аналитической функции в рамках функционирования службы маркетинга | 2 | 2 | 0 | 3 | 5 | 4,02 |
| 11 | Реализация функции управления маркетинговыми затратами | 2 | 2 | 5 | 2 | 1 | 2,94 |
| 12 | Реализация функции рекламы, связей с общественностью | 1 | 2 | 3 | 3 | 3 | 3,12 |
| 13 | Реализация функции контроля маркетинговой деятельности | 3 | 7 | 1 | 1 | 0 | 2,18 |
| 14 | Реализация функции управления л маркетингом | 3 | 1 | 5 | 2 | 1 | 2,94 |
| 15 | Реализация функции повышения конкурентоспособности предприятия на основе использования маркетингового подхода | 8 | 2 | 1 | 1 | 0 | 1,59 |
Дальнейший анализ направлен на определение значения каждого элемента маркетинговой деятельности с точки зрение его «веса» и функционального развития (Зэ), которое может быть рассчитано по формуле (составлено автором):
Зэ = (Вэ1 · Уфр 1); (Вэ2 · Уфр 2); (Вэ15 · Уфр 15) (2.10)
Таблица 2.10. Обобщенные данные для анализа маркетинговой деятельности предприятия ООО «Смолы» (баллы)
| № п/п | Фактор | Вэ | Пэ | Зэ |
| 1 | Реализация функции маркетингового обеспечения деятельности предприятия на основе эффективно функционирующей службы маркетинга | 4,83 | 4,78 | 23,08 |
| 2 | Реализация функции ценообразования | 3,78 | 3,78 | 14,3 |
| 3 | Реализация функции кадрового обеспечения маркетинговой деятельности | 3,89 | 3,67 | 14,2 |
| 4 | Организация функции поддержки стратегических решений | 3,72 | 3,72 | 13,8 |
| 5 | Реализация функции товарной ориентации в процессе маркетинговой деятельности | 4,89 | 4,62 | 23,0 |
| 6 | Реализация функции взаимодействия с иными службами предприятия | 3,35 | 3,35 | 11,2 |
| 7 | Реализация функции снабжения | 2,83 | 2,83 | 8,0 |
| 8 | Реализация функции управления ассортиментом | 2,94 | 2,94 | 8,6 |
| 9 | Реализация функции распределения и сбыта | 3,02 | 3,19 | 9,6 |
| 10 | Реализация информационно – аналитической функции в рамках функционирования службы маркетинга | 4,02 | 5,0 | 20,1 |
| 11 | Реализация функции управления маркетинговыми затратами | 2,94 | 4,78 | 14,05 |
| 12 | Реализация функции рекламы, связей с общественностью | 3,12 | 3,78 | 11,8 |
| 13 | Реализация функции контроля маркетинговой деятельности | 2,18 | 2,18 | 4,8 |
| 14 | Реализация функции управления л маркетингом | 2,94 | 2,94 | 8,6 |
| 15 | Реализация функции повышения конкурентоспособности предприятия на основе использования маркетингового подхода | 1,59 | 1,7 | 2,7 |
Для того, чтобы степень воздействия этих элементов на общее состояние маркетинговой деятельности можно было реально оценить, целесообразно провести кластерный анализ с использованием метода кластеризации.
С помощью программного продукта «Статистика 6.0» на основе итеративного метода группировки нами были получены следующие результаты (рис. 2.1).
По результатам сегментации находятся статистические характеристики, размер и состав кластеров (табл. 2.12).
Таблица 2.11. Результаты сегментного анализа элементов маркетинговой деятельности предприятия ООО «Смолы»
| № | Фактор | k – среднее |
| Сегмент 1 | ||
| 7 | Реализация функции снабжения | 0,578315 |
| 8 | Реализация функции управления ассортиментом | 0,935559 |
| 9 | Реализация функции распределения и сбыта | 1,528265 |
| 13 | Реализация функции контроля маркетинговой деятельности | 1,345075 |
| 14 | Реализация функции управления маркетингом | 0,935559 |
| 15 | Реализация функции повышения конкурентоспособности предприятия на основе использования маркетингового подхода | 2,631483 |
| Сегмент 2 | ||
| 2 | Реализация функции ценообразования | 0,647623 |
| 3 | Реализация функции кадрового обеспечения маркетинговой деятельности | 0,622106 |
| 4 | Организация функции поддержки стратегических решений | 0,370066 |
| 6 | Реализация функции взаимодействия с иными службами предприятия | 1,205669 |
| 11 | Реализация функции управления маркетинговыми затратами | 0,780836 |
| 12 | Реализация функции рекламы, связей с общественностью | 0,847594 |
| Сегмент 3 | ||
| 1 | Реализация функции маркетингового обеспечения деятельности предприятия на основе эффективно функционирующей службы маркетинга | 0,606438 |
| 5 | Реализация функции товарной ориентации в процессе маркетинговой деятельности | 0,580833 |
| 10 | Реализация информационно – аналитической функции в рамках функционирования службы маркетинга | 1,182540 |
В первый сегмент входят элементы, которые в настоящее время не требуют существенного вмешательства с целью их совершенствования, во второй сегмент входят элементы маркетинговой системы, нуждающиеся в совершенствовании, в третий сегмент входят элементы, требующие немедленной реакции руководства предприятия, с целью совершенствования маркетинговой системы.
Дальнейшее исследование позволил выявить следующие проблемные моменты, снижающие эффективность функционирования маркетинговой системы предприятия:
- На предприятии отсутствует современная, эффективно функционирующая маркетинговая служба.
- На предприятии в недостаточной степени развита система сбора маркетинговой информации, что является следствием отсутствия современной службы маркетинга.
- Наблюдаются существенные проблемы в таком важном компоненте, как товарная ориентация, которая должна быть согласована с организационной структурой маркетинговой деятельности.
По моему мнению, основная проблема связана с тем, что в настоящее время на предприятии отсутствует централизованная маркетинговая служба, что в значительной степени снижает эффективность использования маркетингового подхода к управлению.
Именно на данные проблемные моменты следует обратить внимание руководству предприятия ООО «Смолы», решая вопросы совершенствования маркетинговой деятельности, определить возможности и пути решения данных проблем, составить конкретный план действий, направленных на повышение эффективности функционирования маркетинга на данном предприятии.