Совершенствование системы оплаты труда персонала на ООО «Промтехэнерго». Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

Показатель качественного состава рабочих по стажу на протяжении анализируемых 3 лет нестабилен. Тревожным фактором является снижение доли рабочих со стажем 11-15 лет – уходят специалисты.

Наряду с этим растет доля рабочих со стажем 6-10, а также от 16 лет и выше, что компенсирует изменение вышеуказанной группы. Увеличивается доля рабочих со стажем до 1 года.

Несмотря на то, что общая численность персонала с каждым годом растет, отношение рабочих со стажем 3-5 лет и более к рабочим со стажем менее трех лет также не снижается:

• 2013 год – 1,48 раз;
• 2014 год – 1,66 раз;
• 2015 год – 1,70 раз.

Это говорит о том, что рабочих устраивает действующая на ООО «Промтехэнерго» система премирования, оплаты труда, социальная политика, отношения в коллективе и с руководством, то есть они дорожат рабочим местом, у них есть желание работать на ООО «Промтехэнерго», что положительно характеризует систему стимулирования.

Таким образом, показатель качественного состава, характеризующий долю рабочих со стажем свыше трех лет, составляет 60% – 2013 год, 62,4% – 2014 год, 63,01% – 2015 год (норма показателя – минимум 40%). Это более чем удовлетворительный результат.

Аналогично проанализирован показатель качественного состава рабочих по возрасту. В 2015 году число рабочих моложе сорока лет составляло 52,2% от общего числа рабочих. То есть большая половина – молодые рабочие.

В 2015 году – 52,4% до сорока лет. В структуре кадрового состава рабочих ООО «Промтехэнерго» достаточно большую долю составляет молодежь, о чем свидетельствуют данные рисунок 2.3. Это положительный результат, так как молодежь более энергична и вероятность повышения производительности труда увеличивается.

 

К тому же большая доля рабочих от 18 до 40 лет свидетельствует об эффективном материальном поощрении. Привлечь молодежь сложнее, чем людей более старшего, предпенсионного возраста, так как у «молодых» больше возможностей найти более лучшую работу. Для их привлечения необходимы мощные стимулы.

Согласно полученной оценке возрастной структуры рабочих можно сделать положительный прогноз относительно производительности труда рабочего коллектива: большинство сотрудников работоспособного возраста (значение показателя качественного состава рабочих по возрасту превышает 50%).

Что касается показателя качественного состава рабочих по образованию (рис. 2.4), то здесь наблюдаются следующие результаты.

 

Образовательная структура претерпела некоторые изменения – так, увеличилась доля рабочих с начальным профессиональным образованием (с 22,7% в 2013 году до 26,5% в 2015 году) с одновременным снижением доли рабочих со средним и основным общим образованием.

Это является положительным фактором – увеличивается число профессионалов своего дела. Доля рабочих с высшим образованием увеличилась по сравнению с 2013 годом (на 0,8%), что отражает заинтересованность выпускников учебных заведений в ООО «Промтехэнерго», как в одном из самых стабильных и перспективных в регионе.

Таким образом, проанализировав показатель качественного состава рабочих ООО «Промтехэнерго» (по стажу, по возрасту и по образованию) за анализируемый период с 2013 по 2015 год, сделан следующий вывод.

На ООО «Промтехэнерго» 75% – рабочие. Средний возраст рабочих – 35 лет. Высшее или специальное образование имеют 50% персонала. Каждый третий сотрудник работает на предприятии более 10 лет (рис. 2.5).

 

Полученные результаты позволяют сделать положительный прогноз относительно развития ООО «Промтехэнерго», что положительно характеризует систему стимулирования в целом.

Проанализируем движение трудовых ресурсов за период 2013-2015 гг.

Таблица 2.5. Анализ обеспеченности и движения трудовых ресурсов ООО «Промтехэнерго» в 2013-2015 гг.

 

Исходя их данных таблицы 2.5 видно, что в 2015 году по сравнению с 2013 г. принято на 14 человек больше, убыло на 16 человек больше.

Изменение коэффициента оборота по приему рабочих в 2015 году составило +0,9, изменение коэффициента оборота по выбытию +0,09, изменение коэффициента текучести кадров +0,1.

В последние годы на предприятии по сокращению рабочие практически не увольняются, т.к. наблюдается недостаток работников. Сократились также увольнения за прогулы, но резко возросли по собственному желанию. В связи с этим текучесть кадров имеет тенденцию к повышению.

Таким образом, рассмотренные показатели характеризуют ситуацию движения работников на предприятии как неблагоприятную.

Проанализируем эффективность использования трудовых ресурсов ООО «Промтехэнерго». Для этого составим таблицу 2.6.

Таблица 2.6. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов за 2013-2015 гг.

 

Фонд заработной платы в 2015 году составил 129242,77 тыс. руб., что на 10343,53 тыс. руб. больше, чем в 2013.

Среднемесячная заработная плата составила в 2015 г. 24931,09 рублей, что на 2205,70 рублей больше, чем в 2013. Удельный вес рабочих (включая торговый персонал) в общем количестве работников уменьшился на 1,5% при одновременном повышении уровня производительности труда.

Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие старается повышать заработную плату.

Проанализируем производительность труда (табл. 2.7).

Персонал ООО «Промтехэнерго» получает заработную плату от процентного соотношения раз в месяц. У каждого из работников имеется свой процент, который ежедневно умножается на дневную выручку, это заставляет персонал активно повышать выручку.

Стоит так же отметить, что в ООО «Промтехэнерго» используется мощный стратегический инструмент, такой как организационная структура, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

Таблица 2.7. Анализ производительности труда в ООО «Промтехэнерго» за 2013-2015 гг.

 

Таким образом, оценка культуры ООО «Промтехэнерго» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.

Кадровая и социальная политика ООО «Промтехэнерго» является структурным звеном общей концепции развития предприятия и опирается на следующие основные принципы:

• управление человеческими ресурсами в организации направлено на достижение основной цели ООО «Промтехэнерго» – максимизация прибыли предприятия и повышения благосостояния его работников;
• эффективное управление человеческими ресурсами возможно лишь при определении философии предприятия и создания корпоративной культуры, включающей выработку общей цели организации, коллективных ценностей, системы мотивации труда и контроля работников, этических принципов управления и так далее.
• управление человеческими ресурсами в ООО «Промтехэнерго» осуществляется в рамках общих принципов кадровой политики.

К числу внутренних ресурсов, поддерживающих эффективную деятельность ООО «Промтехэнерго», относятся наличие высококвалифицированного опытного персонала и элементы управления человеческими ресурсами, а именно:

• осуществление современной кадровой политики в области подбора, расстановки и подготовки персонала;
• совершенствование системы оплаты и организации труда;
• социально-экономическое развитие трудового коллектива;
• создание безопасных условий труда.

При планировании потребности предприятия в персонале ООО «Промтехэнерго» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале. При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе основные работники), руководители (всех уровней) и специалисты.

Потребность в кадрах ООО «Промтехэнерго» определяется наличием вакантных единиц в штатном расписании, а также заявками о том, сколько им требуется работников, какие категории работников им нужны и когда они им нужны. В процессе отбора в очередь учитывается специфика производства. Важными характеристиками, влияющими на отбор, являются характер производства, сложность, технологическая изменчивость и место расположения. Другим обстоятельством, реально влияющим на процесс отбора, является ситуация на местном рынке рабочей силы.

Отбор кандидатов для трудоустройства в ООО «Промтехэнерго» производится на основе комплексной оценки их профессиональных, деловых и личностных качеств, проводимой отделом по работе с персоналом.

Отбор управленческого персонала производится на основе системы конкурсного отбора на вакантные должности. Трудоустройство в аппарат управления ООО «Промтехэнерго» допускается только после предварительной оценки соответствия тем или иным квалификационным требованиям уровня деловых, индивидуально-психологических и личностных качеств кандидата.

В целях усиления материальной и моральной заинтересованности рабочих, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии должна вводится система стимулирования труда рабочих. Разберем действующие виды стимулирования труда рабочих на ООО «Промтехэнерго».

Одной из основных форм стимулирования является заработная плата, то есть денежное вознаграждение, которое рабочий получает ежемесячно за свою трудовую деятельность.

Но заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводства рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Заработок рабочего напрямую зависит от должностного оклада, который устанавливается согласно штатному расписанию, а также для основных рабочих структуру заработной платы входит ежемесячная премия в размере 25 % от оклада.

Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера. Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства (пособия на детей, субсидии на оплату коммунальных услуг и т.д.), но на конкретном предприятии никаких социальных выплат и льгот не существует.

На основе районных коэффициентов осуществляется государственное районное регулирование заработной платы и доходов населения. На данном же предприятии, не нарушая трудовое законодательство, районный коэффициент выплачивается ежемесячно.

В ООО «Промтехэнерго» вводятся премии только за качественное и своевременное выполнение срочных заказов, других надбавок, премий, а также выплат связанных непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом на предприятии нет.

Проанализировав систему оплаты труда в ООО «Промтехэнерго», можно сделать вывод, что действующая система оплаты труда обладает рядом недостатков.

Главный недостаток состоит в том, что заработная плата не связана с конечными результатами труда, рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, действующая система не ориентирована на сотрудничество, система оплаты не является достаточно гибкой.

Труд основных рабочих никак не премируется. У рабочих нет материальной заинтересованности в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии.

Их не вознаграждают за качество всех выполняемых работ, за трудовую и производственную дисциплину, за производственную активность, нет доплаты за стаж работы на предприятии, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда, самостоятельность, творчество и инициатива не приветствуются. Поэтому рабочие отрицательно относятся к освоению новых технологий.

К сожалению, других видов материального стимулирования в ООО «Промтехэнерго», а системе морального стимулирования труда совсем не уделено никакого внимания.

На данном предприятии работник как личность вообще не существует, а только как средство для получения прибыли. Например, в результате одного из опросов рабочих, проводимых с целью выяснения их отношения к труду, было установлено, что самыми главными их желаниями является уверенность в постоянной занятости, затем потребность в признании и уважении, а также интерес к работе и, естественно размер заработной платы. Настроение рабочих, в большей степени основных, должно бы заставить руководителей предприятия придавать большое значение не административным методам управления и материального стимулирования, а моральному поддержанию сотрудников предприятия. Отсюда существует поведение людей на данном предприятии противостоять нововведениям, а также видам работ, требующих применения дополнительных физических или умственных усилий.

Руководство ООО «Промтехэнерго» не привлекает работников к управлению, заслуги рабочих никогда публично не признаются и не вознаграждаются, не предоставляет возможности для обучения и повышения квалификации, а также для самореализации личности в профессиональной деятельности, включая ситуации личной ответственности и риска.

 

Глава 3. Направления совершенствования системы оплаты труда персонала ООО Промтехэнерго

3.1. Предложения по совершенствованию системы оплаты труда через материальную мотивацию

Разработка направлений по совершенствованию системы оплаты труда ООО «Промтехэнерго» включает в себя определение относительной ценности каждого вида работы (при помощи методов оценки труда), а вслед за этим установление расценок на каждый вид работы при помощи «кривых» зарплаты и тарифных разрядов.

Десять вопросов для создания и развития системы базовой оплаты:

1. Какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, которая привлекала бы качественных сотрудников извне.
2. Какой уровень оплаты должен быть предложен уже работающим, для того чтобы быть уверенным, что они останутся с организацией.
3. Желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через схему базовой оплаты.
4. Благоразумно ли предложить более одного уровня оплаты для сотрудников выполняющих идентичную или похожую работу.
5. Будут ли существовать существенные различия в базовых уровнях оплаты среди работ, требующих различные уровни знаний, навыков, ответственности и обязанностей.
6. Будет ли организация учитывать опасные и тяжелые рабочие условия в схеме базовой оплаты.
7. Будет ли существовать различие в возможностях роста базовой оплаты среди работ различной ценности для организации.
8. Каковы должны быть отношения между продвижением вверх и изменениями в базовой оплате.
9. Будут ли существовать политики и регуляторы разрешающие зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума. В каких случаях.
10. Как будет структура оплаты приспособлена к стоимости жизни или другим изменениям, не связанным с изменениями стажа, результатов, ответственности или обязанностей.

Структура оплаты труда.

Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на предприятие работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Индивидуальная ставка может колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда

Шкала выбора индивидуальной ставки

 

R1 – не выполняется одна или несколько главных трудовых функций;

R2 – в целом результаты труда соответствуют заданным;

R3 – работник выполняет свои функции выше среднего показателя;

R4 – работник существенно преуспевает в работе;

S – вводится для исключительных случаев.

Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования – около 10% и просто превышающих требования – 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

Дополнительные выплаты ООО «Промтехэнерго» может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций. Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применения. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания 3М оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода и использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты труда, которая получила наименование “оплата за квалификацию” (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т. е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей.

Существенные факторов внедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом “оплата за квалификацию” означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

Механизм этой системы включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.

При внедрении на предприятии системы ОЗК, возрастут расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличатся потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10-15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3-4%).

Основные преимущества системы ОЗК:

• обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
• большая удовлетворенность трудом;
• снижение уровня текучести кадров;
• сокращение потерь рабочего времени;
• повышение производительности труда;
• рост качества продукции.

В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Для совершенствования существующей на предприятии тарифной системы оплаты труда можно порекомендовать внедрить грейдинговую систему.

Сегодня ведущие компании всего мира серьезно настроены на переход к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Схемы, базирующиеся на грейдинге, в России уже внедрили IBS, «Голден Телеком» и другие компании. Правда, пройти «испытание грейдом» удалось не всем.

Сегодня классическими проблемами тарифных сеток считают отсутствие внутренней логики. Из-за этого их трудно развивать, разъяснять подчиненным, а также управлять группой затрат под названием «фонд оплаты труда». Для решения этой проблемы человечество придумало массу технологий построения системы должностных окладов. Одна из них – грейды. Они подходят крупным предприятиям, связывают оплату труда и логику бизнеса, обеспечивают требуемую прозрачность и широко апробированы на Западе. С другой стороны, грейды громоздки и, несмотря на технологичность, при их построении не обойтись без «ручной доводки».

Метод Хэя (иначе – метод направляющих профильных таблиц), положивший начало внедрению систем грейдов, разрабатывается компанией Hay Management Consultants, продолжающей дело Эдуарда Н. Хэя – автора системы. Суть метода состоит в оценке работ, выполняемых на каждой из позиций (job evaluation) на основе трех основных групп факторов, которые считаются наиболее существенными.

Первая группа – знания и опыт, необходимые для работы. Специалисты выделяют в ней три основных элемента:

• практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
• управленческое ноу-хау (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
• навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).

Вторая группа – навыки, необходимые для решения проблем. Включает два основных элемента:

• способности к аналитическому мышлению;
• способности к творчеству.

Третья группа – уровень ответственности. Включает:

• пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
• в целом пределы его деятельности;
• уровень воздействия на работу компании.

По каждому из факторов экспертами делается заключение, которое отображается в табличном виде с помощью чисел либо процентного значения.

В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в определенный грейд (разряд), который гарантирует получение определенной заработной платы или социального пакета.

Оценку чаще всего доверяют экспертной группе, сформированной из представителей компании (менеджеры по персоналу, линейные менеджеры) и экспертов консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры – непосредственные руководители сотрудников корпорации. Методология заимствована у Хэя – позиция «получает» от экспертов определенное количество баллов по каждому фактору, признанному важным и актуальным для компании. Проведенная таким образом многофакторная оценка отражает относительный «вес» той или иной должности.

Количество избранных компанией факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и сложности организационной структуры и может достигать нескольких десятков. Для ясности их объединяют в несколько групп.

Чтобы присваивать баллы было проще, каждому фактору определяют «уровни сложности». Например, первый уровень – 5 баллов, второй уровень – 10 баллов, третий – 15 баллов. «Шаг» между двумя уровнями одинаков. Количество самих уровней завит от того, с какой точностью должна быть проведена оценка и какое число грейдов компания намерена внедрить (так, некоторые компании использовали до 20 уровней).

В рамках некоторых подходов к построению системы грейдов упор делается на оценку не должности как таковой, а способностей и качеств самого специалиста – например, его образования или опыта работы. Так поступают компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом. По результатам подобной аттестации специалисты и попадают в различные тарифные разряды.

При распределении должностей по разрядам некоторые работники оказываются «на пограничье», имея, соответственно, шансы попасть как в более высокий грейд (и, соответственно, получать более высокую зарплату), так и в более низкий. В этом случае судьбу каждого конкретного работника решают руководители. Только они могут сказать, в какой грейд поместить того или иного специалиста, который находится на границе тарифного разряда. Необходимо также обращать внимание и на то, чтобы в один грейд не попал подчиненный и его непосредственный начальник. Ведь главный принцип грейдинга в том, чтобы фиксированная часть зарплаты у начальника была больше.

Но даже попавшие в один грейд сотрудники не получат абсолютно одинаковый оклад. В каждом тарифном разряде рассчитываются размеры «вилок», в рамках которых и варьируется зарплата сотрудников. Как правило, для этого вводятся несколько квалификационных коэффициентов (1,2; 1,4 и т. д.). Служащие, не выходя за пределы «своего» грейда, имеют шанс с ростом опыта и профессионализма зарабатывать все больше и больше (правда, когда достигается верхняя планка, остается только добиваться перевода в другой грейд – иначе больше зарплата расти не будет).

К недостаткам грейдинговой системы, особенно в российских условиях, следует отнести то, что грейдинг в его ортодоксальной форме, основанной на системе Хэя, в сравнительно небольших компаниях (составляющих основную массу Российских предприятий) не совсем эффективен. Эта система имеет весьма ограниченную гибкость. Мало того, тарифные разряды, учитывающие лишь важность рабочего места (должности) для корпорации, иногда создают проблемы с развитием профессиональных качеств персонала. Ведь профессиональный рост человека, занимающего определенную должность, не означает, что он по мере совершенствования своих навыков автоматически попадет в более высокий грейд. Люди становятся карьеристами, забывая о самосовершенствовании.

Кроме того, часто бывает очень трудно зафиксировать «ценность» каждого рабочего места, что также не позволяет предприятиям применять классическую систему грейдов. Тем не менее, основные положения данной методики для предприятия типа ООО «Промтехэнерго» могут быть полезны и, в несколько измененном виде, адаптированном для предприятия, могут дать положительный результат в плане повышения заинтересованности работников в качестве и эффективности их труда.

---

Страницы:   1   2   3   4   5