Совершенствование системы оплаты труда персонала на ООО «Промтехэнерго». Часть 4.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

3.2. Разработка дополнительных видов материального вознаграждения

В развитых странах мира за последние годы получило широкое распространение системы платы за знания и компетенции, и развитие системы гибких льгот [15].

Иными словами, развиваются нетрадиционные (для стран с рыночной экономикой) методы оплаты труда, но при этом:

1) они не вытесняют полностью традиционную форму оплаты труда, а лишь дополняют ее – 73% компаний (из числа обследованных при выявлении тенденций в развитии систем оплаты труда) используют систему должностных окладов для определения базовой заработной платы [12];

2) они охватывают не всех работников компаний, а только отдельные их категории или подразделения (т. е. рассматриваются пока в качестве экспериментальных): гибкие льготы, в частности, распространяются в среднем на 50% работников, участие в прибылях — на 21 — 40%, система платы за знания — на 1 – 20% работников [10].

Названные тенденции изменений в системах оплаты труда в развитых странах связаны с необходимостью изменений в структуре предприятий и методов управления ими вследствие ускорения научно-технического прогресса и глобальной конкуренции.

Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных условиях зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему премирования [15], которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной — ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

Многочисленные виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, эффективностью его работы, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

Все действующие в настоящее время доплаты и надбавки можно разделить на две большие группы [13]:

1) на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности;

2) изменяемые в определенных сферах приложения труда.

Первая группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном порядке. Доплаты и надбавки с ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы [13]:

1) доплаты стимулирующего характера — они теперь регулируются чаще всего локальными актами;

2) доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;

3) доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами.

В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности.

Основными направлениями развития системы стимулирования персонала на предприятии ООО «Промтехэнерго» могут стать:

• Развитие системы управления деловой карьерой;
• Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
• Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для формирования системы управления карьерой на предприятии необходимо осуществить следующие мероприятия:

1) Для развития карьеры работников внедрить обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, ввести индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятии, публичного информирования о вакансиях.

2) На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования.

Программы развития карьеры для обеспечения мотивирующего воздействия должны регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; изменяться, если в этом есть необходимость.

То есть, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями предприятия. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих работников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала ООО «Промтехэнерго» включают три направления:

1) совершенствование материального стимулирования. Было предложено перейти с простой повременной системы оплаты труда на сдельно- премиальную.

2) совершенствование нематериального стимулирования.

-разработка системы дополнительных отпусков за выслугу лет;

-разработка программы повышения уровня квалификации и профессионального мастерства;

Кроме этого можно ввести специальные призы и награды по результатам работы. Награждение персонала должен проводить генеральный директор предприятия в торжественной обстановке в присутствии всего трудового коллектива;

3) совершенствование социального пакета. Одним из эффективных инструментов стимулирования работников является добровольное медицинское страхование. Возможность бесплатно получить высококвалифицированные медицинские услуги является для работника серьёзным аргументом в пользу данного предприятия как на этапе устройства на работу, так и в дальнейшем. Также социальный пакет предприятия предлагается усовершенствовать за счёт предоставления беспроцентной ссуды работникам.

Для повышения экономического стимулирования, существующая на предприятии ООО «Промтехэнерго» сегодня система оплаты труда, должна быть дополнена системой участия работников в прибыли предприятия и оцениваться эффективность труда каждого работника.

Таблица 3.1. Достоинства и недостатки мероприятий по совершенствованию системы мотивации

 

Таким образом, внедрение системы мотивации является целесообразным.

Далее детально рассмотрим предлагаемые мероприятия и затраты на их реализацию.

• Система предоставления дополнительных отпусков работникам, проработавшим в ООО «Промтехэнерго» 3 года и более рассчитывается по следующей схеме:

— работникам, проработавшим на предприятии 3 года и более, предоставляют три дополнительных оплачиваемых дня к основному ежегодному отпуску.

По данным 2015 года более трёх лет на предприятии ООО «Промтехэнерго» проработало 5 человек.

По данным 2015 года оплата отпуска работников составила:

— заместитель директора – 25500 рублей (910,7 руб. /день)

— бухгалтер – 20000 рублей (714,28 руб. /день)

— маляр – 15500 рублей (553, 57 руб. /день)

— разнорабочий – 10800 рублей (385,71  руб. / день)

— монтажник – 15500 рублей (553, 57  руб./ день)

Сумма дополнительных затрат составит: 9353,49 рублей.

Сумма расходов по данной статье незначительна. При этом ожидается снижение текучести кадров в среднем на 2%.

• Программа повышения уровня квалификации и профессионального мастерства работников позволит сократить текучесть кадров, повысить заинтересованность работников в конечном результате. Дополнительное обучение работников предлагается финансировать за счёт средств, предприятия.

Таблица 3.2. Пример программы профессионального развития и обучения работников

 

Таблица 3.3. Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

 

При внедрении новой системы материального стимулирования труда, производительность труда в среднем повысится на 20%, что положительно повлияет на рост выручки. При этом расходы на внедрение минимальны.

По данным проведенного анализа финансового состояния ООО «Промтехэнерго» предприятие имеет собственные средства для реализации предлагаемых проектов и располагает достаточной суммой собственных оборотных средств. Следовательно, дополнительного привлечения капитала не требуется.

3.3. Разработка социальной программы

Социальная политика ООО «Промтехэнерго» как составная часть менеджмента представляет собой цели и мероприятия, связанные с предоставлением своим работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Чем больше таких льгот и услуг, чем их сумма выше установленного законом размера, там привлекательнее выглядит работа на таком предприятии, тем с меньшей охотой работник захочет терять эти льготы при увольнении. Независимо от того, являются ли услуги социального характера на ООО «Промтехэнерго» жизненно необходимым (обеспечение существования) или предполагаются только в интересах привлечения квалифицированного персонала, они создают заинтересованность работников в экономической деятельности предприятия.

Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк [9]:

• оплаченные праздничные дни;
• оплачиваемые отпуска (ежегодный отпуск 24 рабочих дня, без суббот);
• оплаченное время на обед;
• медицинское страхование на предприятии;
• предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
• оплата проезда к месту отдыха: для тех, кто работает дольше 2х лет, 50% для членов семьи;
• оплата транспортных расходов: проезд в общественном транспорте, компенсация расходов за бензин;
• помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
• фирменные подарки к праздникам (ежегодные выплаты сотруднику ко дню рождения и новому году);
• столовая (буфет), обеды на рабочем месте или компенсация за питание: бесплатное питание для всех сотрудников;
• оплаченные больничные листы: для всех сотрудников (в соответствии с российским законодательством);
• льготное медицинское обслуживание: прикрепление к поликлиникам;
• покупка работниками акций;
• предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;

Развивая систему социальных льгот и выплат, повысятся издержки на рабочую силу в целом, а также части их, связанные с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот [7] (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые дольше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны – и предпринимателя, и работника.

Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т. п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может воспользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.

Определенная политика относительно отпусков зависит от предпринимателя. Оплаченный отпуск может быть от 4-5 до 13 недель в год.

Требования приемлемости. Ваша схема должна предусматривать зависимость длительности отпуска от срока службы. Некоторые схемы предусматривают постепенного накопления служащими времени отпуска, например, один час отпуска равен одной недели службы.

Оплата отпуска. Некоторые планы предусматривают оплату отпуска в определенном размере, другие рассчитывают на основе средней заработной платы работника.

Заслуженное право. Некоторые организации практикуют выплату отпускных в случае, если работник уходит с работы, не использовав отпуска.

Компенсация праздника попадающего на выходные дни. Служащим часто дают выходной в понедельник, когда праздник попадает на воскресенье, и в пятницу, когда праздник попадает на субботу.

Премиальная плата за работу в праздники. Предусматривается премия – типа добавления половины дневной ставки служащим, которые работают в праздничный день.

Краткосрочные расходы. Единовременные пособия, оплата декретного отпуска и отпуска по уходу за детьми (по российскому законодательству).

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют предприятию привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

3.4. Оценка экономической эффективности мероприятий

Рассмотрим эффективность системы грейдов для ООО «Промтехэнерго».

Предлагается ввести на предприятии ООО «Промтехэнерго» грейдовую систему оценки должностей.

При внедрении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда на предприятии ООО «Промтехэнерго» можно решить следующие задачи:

• определение относительной ценности существующих должностей c точки зрения стратегии предприятия;
• оптимизация системы оплаты труда;
• дать оценку работников на соответствие должностям, которые они занимают;
• создание дополнительных условий для карьерного роста.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По моему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых закреплены их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы). Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется принцип установления должностных окладов, именно этот принцип введён в системе грейдов.

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Методы анализа используют разные (интервью, анкета, наблюдение).

Затем, в результате анализа, составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

• общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя);
• обязанности и ответственность;
• взаимосвязи c другими работниками и внешними организациями;
• полномочия;
• стандарты выполнения обязанностей;
• условия труда;
• личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

Методы определения ценности должностей, которые используются на предприятиях, можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

Поскольку на предприятии ООО «Промтехэнерго» небольшая численность персонала, то можно воспользоваться методом парных сравнений.

Метод парных сравнений заключается в сравнении должностей попарно друг c другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную  должность в паре необходимо указать c использованием знака «+», если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого определяется сумма «+» для каждой должности (таблица 3.4). Эксперту легче выделить более важную должность из двух, чем среди всего набора должностей. Использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Таблица 3.4. Матрица парных сравнений должностей

 

На практике используются разные методы определения весомости факторов при оценке должностей. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания.

Установление весомости факторов может осуществляться путём распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учётом их значимости (таблица 3.5).

Таблица 3.5. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

 

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3.6).

Таблица 3.6. Балльная шкала оценивания должностей ООО «Промтехэнерго»

 

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, приведены в таблице 3.7.

Таблица 3.7. Результаты оценивания должностей ООО «Промтехэнерго»

 

Следующим третьим этапом создания системы грейдов будет непосредственное построение грейдов.

Этап 3 — Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном оценок рангов должностей, где они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Следовательно, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты.

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда  ООО «Промтехэнерго» (этап ІV).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 3.8).

Таблица 3.8. Формирование грейдов по установленным рангам

 

Для объединения должностей в грейды, по факторно-балловому методу необходимо определить диапазоны (интервалы) оценки (баллы) в каждом грейде.

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведу два из них:

• Определение диапазонов грейдов путём разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В расчете (таблица 3.7) минимальный балл равняется 22, максимальный — 100. Если объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 30  до 40, 3-й — 41–60, 4-й — 61–80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток в том, что должности, принадлежащие к одной категории, могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие.

Так, по установленным диапазонам должность юриста, оценённая в 54 балла (таблица 3.7), войдет в 3-й грейд, должность специалиста по сметному делу (65 баллов) — в 4-й. Это также касается должности бухгалтера- специалиста, оцененной в 53 балла.

• Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, но ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Следовательно, если разность оценок должностей не более 15%, то должности можно считать равнозначными и относить их к одному грейду.

Грейды, по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом (таблица 3.9):

Таблица 3.9. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей ООО «Промтехэнерго», принадлежащих к одной категории

 

Следующим четвёртым важным этапом является установление должностных окладов для каждого грейда.

---

Страницы:   1   2   3   4   5