Совершенствование системы оплаты труда персонала на ООО «Промтехэнерго». Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5

---

4 этап – Установление должностных окладов для каждого грейда

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятие может ориентироваться на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

• нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;
• среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15-30%, минимальное — ниже среднего на 15-30%.

Действительно, для разработки конкурентоспособной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат, но также не малое значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Если ориентироваться только на рыночные значения заработных плат, это может нарушить внутреннюю справедливость при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться без учёта внутренних потребностей предприятия, его специфики, а это может вызвать у работников ощущение несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

Поэтому при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности).

Диапазоны можно формировать двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;

2) определять интервалы межквалификационных соотношений.

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путём умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Хотя на практике первый способ более распространён при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по моему мнению, второй способ c методической точки зрения лучше. Так как он даёт возможность точнее учесть потребности предприятия в установлении заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда и в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), а также на финансовых возможностях предприятия.

Основные характеристики диапазонов:

• соотношение между средним коэффициентом нижнего грейда и средним коэффициентом высшего грейда;
• тип роста средних коэффициентов в диапазоне;
• ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;
• перекрытие в диапазоне.

Более детальные указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады, руководителей должны быть выше, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если это соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к уравниванию, и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда, должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности на предприятии, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда окажется не нужной.

С другой стороны, большое соотношение 1:10 и более будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности работников, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны 4 варианта роста средних значений:

первый вариант — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

второй вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;

третий вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

четвертый вариант — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий ширина диапазона.

Для разнообразных групп грейдов, может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При первом варианте ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

При построении диапазонов надо учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и должностей. Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей группы грейда должен быть более широким.

Гибкость в построении межквалификационных соотношений, даёт дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения на предприятии.

Таблица 3.10. Пример построения межквалификационных соотношений

 

Четвертая характеристика — перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создаёт дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришёл работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов К_min в грейде может содержаться на уровне среднего значения К_сред. предыдущего грейда к максимальному значению К_maxпредыдущего грейда. В приведенном примере таблица 3.7, К_min 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4·К_min>1,8 (определен на уровне 1,6), К_min 3-го грейда — в диапазоне 2,0·К_min>2,4 (определен на уровне 2,2).

По данным таблицы 3.10 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.

Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия.

В частности, в приведённом примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияют на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность.

Поэтому для более полного учёта индивидуальных потребностей, личных достижений работников необходимо для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведён в таблице 3.11.

Таблица 3.11. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений ООО «Промтехэнерго»

 

В этом варианте — смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го — 4-го грейдов — прогрессивный, начиная c 4-го — регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда — 22,2; 25,0 — это прогрессивный тип, то есть c увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост.

С 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост — 25,0; 17,9; 11,4 — регрессивный тип, то есть с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.

При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад, к которому принадлежит соответствующая должность.

При приёме на работу с испытательным сроком, установление работникам должностного оклада ниже минимального недопустимо.

Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии, индивидуальные квалификационные коэффициенты могут, как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии необходимо разработать чёткие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, c которыми должны ознакомить всех работников.

Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в диапазоны должностных окладов путём умножения минимального и максимального коэффициентов в диапазоне на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата на предприятии установлена в размере 10950 рублей, тогда диапазоны должностных окладов будут такими, как указано в таблице 3.12.

Таблица 3.12. Пример установления диапазонов должностных окладов ООО «Промтехэнерго», руб.

 

Для уменьшения текучести работников среди определенных профессиональных групп, данные мероприятия необходимы, в связи c низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия c диапазонами должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных в диапазоне, a оклады выше верхней границы диапазона, не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап 5 — Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно, чтобы работники предприятия были ознакомлены с изменениями должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда). Информация o грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.

Таким образом, для повышения эффективности системы оплаты труда ООО «Промтехэнерго», было разработано:

1. Предложения по совершенствованию системы оплаты труда через материальную мотивацию
2. Разработка дополнительных видов материального вознаграждения
3. Разработка социальной программы
4. Оценка экономической эффективности мероприятий основанных на системе грейдов для ООО «Промтехэнерго».

 

Заключение

Каждая организация использует собственную систему вознаграждения работников, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руководителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы. До середины нынешнего века руководители предприятий самостоятельно создавали системы компенсации (оплаты труда), основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. (Вспомним знаменитые пять долларов в день каждому сборщику Генри Форда). По мере развития управленческой науки и появления консультационных компании, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждения принял более «научный характер», благодаря обобщению опыта большого числа компаний и разработке универсальных рекомендаций.

В настоящее время в России в оплате труда сложилась кризисная ситуация, которая заключается в следующем.

Во-первых, переход к рыночной экономике привел к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости.

Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами.

В-третьих, заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

Цель выпускной квалификационной работы состояла в проведении анализа оплаты труда персонала на ООО «Промтехэнерго» и на его основе выявить сильные и слабые стороны по вознаграждению труда работников компании и разработать основные практические рекомендации по совершенствованию принципов материального и нематериального вознаграждения персонала.

Для реализации целевых установок в работе были выполнены следующие мероприятия:

В первой главе проведен анализ теоретических положений по оплате труда. Таким образом, было акцентировано внимание на важности разработки современной системы оплаты труда, учитывающей все аспекты и направления по управлению персоналом в организации, что лишний раз свидетельствует в пользу необходимости научного подхода в стимулировании рабочих кадров на предприятии.

Во второй главе был проведён анализ деятельности исследуемого предприятия — ООО «Промтехэнерго», на основе которого были вскрыты следующие недостатки в системе оплаты труда:

1. В ряде подразделений предприятия размер заработной платы не соответствует трудозатратам работников, что вызвало усиление текучести кадров.
2. Система нематериального стимулирования персонала находится в зачаточном состоянии. Почти не используются методы социального характера, бонусная система.

Также были определены потенциальные возможности развития системы стимулирования персонала:

1. Наличие правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению работниками своих задач и обязанностей;
2. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.
3. Использование оплаты труда на основе Базовой единой тарифной сетки;
4. Распределение должностей и профессий работников по ступеням оплаты труда;
5. Предоставление работникам различных дополнительных льгот;
6. Для материальной заинтересованности работников установлены поощрительные премии и вознаграждения;
7. Предоставление работникам и членам их семей обширных социальных льгот, гарантий и компенсаций.

В третьей главе были разработаны практические рекомендации по совершенствованию принципов мотивации персонала ООО «Промтехэнерго».

Выбор системы оплаты труда можно разбить на следующие этапы:

• Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных принципов оплаты труда для разных категорий работников. Это позволяет избежать субъективных мнений в отличие от ситуации, когда оценку производит единственный специалист.
• Персонал организации распределяется по группам, для которых устанавливаются свои принципы оплаты труда.
• Определяется сфера ответственности каждой группы персонала.
• В зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых принципов оплаты труда для каждой группы.
• Оцениваются качественные показатели каждого из выбранных принципов оплаты труда.
• По пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников принципы оплаты труда.

Каждый принцип оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям.

• Выбираются принципы оплаты труда с максимальными оценками.

Если какие-либо принципы оплаты труда предусматривают одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение: при каком принципе организации оплаты труда управление персоналом будет наиболее эффективным.

• Выбранные принципы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах.

На основе этого была предложена следующая реализация мероприятий по совершенствованию принципов оплаты труда на предприятии:

1. Внедрение принципов грейдинговой оплаты труда;
2. Совершенствование методов социального стимулирования персонала;
3. Внедрение системы бонусов и дополнительных выплат.

Таким образом, проведенный анализ теоретических положений по вознаграждению деятельности персонала, анализ оплаты труда персонала в ООО «Промтехэнерго», а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию принципов оплаты труда персонала позволили выполнить целевые установки работы.

 

Список использованной литературы

1. Акимова Е.В. Оплата труда работников // Бух. учет. — 2011. — N 8. — C.105-108.
2. Антонов, В. В. Концепция оплаты труда в современных условиях хозяйствования: пособие для студентов высш. учеб. Заведений / В.В. Антонов. – М.: Лаборатория книги, 2010 – 89 с.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 10е издание. – СПб: Питер, 2012. — 848 с.
4. Бабынина Л.С. Компенсационная модель оплаты труда: вопросы теории и практики // Уровень жизни населения регионов России. — 2012. — N 2. — С.31-34.
5. Бобков В.Н. Проблемные кластеры оплаты труда и их влияние на неравенство социально-экономического положения работников / Бобков В.Н., Бобков Н.В., Долгов В.Г. // Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 12. — C.6-10.
6. Бриленок А.А. Управление персоналом // Методы менеджмента качества. — 2010. — № 10. — С.34-38.
7. Бугаков, В.М. Управление персоналом: Учебное пособие / В.П. Бычков, В.М. Бугаков, В.Н. Гончаров; Под ред. В.П. Бычкова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 237 c.
8. Ветчанов О.В. Грамотный подбор и расстановка кадров как залог эффективной работы организации // Справочник руководителя учреждения культуры. – – № 7. – С.36-49.
9. Вечканов Г. Кадровый научный потенциал: вопросы эффективной подготовки // Экономист. – – № 3. – С.23-30.
10. Гаврилов, В. О. Организация оплаты труда на предприятии: научная работа / В.О. Гаврилов. – М.: Лаборатория книги, 2010 – 132 с.
11. Галаева Е. Заработная плата и социальное страхование в США / Е.Галаева, Ю.Россикова // Пробл. теории и практики управл. — 2013. — N — С.43-55.
12. Денисов М. В основе социального партнерства – народная нравственность / Социальное партнерство. Практика регионов. Региональный специализированный информационно-практический журнал. №2 (12) 2010.
13. Долматова О.В. Факторный анализ использования трудовых ресурсов и их влияние на финансовое состояние предприятия / О. В. Долматова // Вестник развития науки и образования. – 2010. – № 1. – С. 57–64.
14. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие Издательство: Инфра-М, 2011. — 352 с.
15. Зайцева, Т.В. Управление персоналом: Учебник / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 336 c.
16. Зайцева Т.В. Управление развитием человеческих ресурсов организации // Вестн. Моск. ун-та. Сер.21. Управление (государство и общество). — 2010. — № 1. — С.3-16.
17. Ивановская, Л.В. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 695 c.
18. Каменский, А.С. Экономика труда: пособие для студентов высш. учеб. Заведений / А.С. Каменский, И.А. Дубровин. — М.: Дашков и Ко, 2012 – 230 с.
19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 301 c.
20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, Г.П. Гагаринская, О.Ю. Калмыкова, Е.В. Мюллер. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 238 c.
21. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2013. — 447 с.
22. Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — № 4. — С.18-30.
23. Кондратова И. Г. Анализ использования трудовых ресурсов как важнейшей части ресурсного потенциала организации / И.Г. Кондратова// Экономический анализ: теория и практика. – 2010. – № 1. – С. 32–37.
24. Куприянчук, Е.В. Управление персоналом: ассессмент, комплектование, адаптация, развитие: Учебное пособие / Е.В. Куприянчук, Ю.В. Щербакова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 255 c.
25. Курочкин, В.Н. Организация, нормирование и оплата труда: учеб. пособие для студентов высш. учеб. заведений / В.Н. Курочкин.- М., Берлин: Директ-Медиа, 2014. — 234 с.
26. Лытнева Н.А. Бухгалтерский учет и анализ / Лытнева Н.А., Парушина Н.В., Кыштымова Е.А. Ростов н/Д: Феникс, 2011. 604 с.
27. Мазанкова, Т.В. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли (торговли): курс лекций для специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии отрасли (торговля и общественное питание): учеб. пособие для студентов высш. учеб. Заведений / Т.В. Мазакова.- М., Берлин: Директ-Медиа, 2015. – 214 с.
28. Максимова О.Н. Факторы, влияющие на эффективность управления производительностью труда персонала / О.Н.Максимова, Г.И.Лукьянов, С.А.Федорова // Актуал. пробл. совр. науки. — 2011. — № 1. — С.22-24.
29. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Аудит, контроллинг и оценках расходов на персонал: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. — М.: Проспект, 2013. — 80 c.
30. Митрофанова, И. А. Экономика труда: теория и практика: пособие для студентов высш. учеб. Заведений / И.А. Митрофанова, А. Б. Тлисов. – М.:Берлин: Директ-Медиа, 2015 – 148 с.
31. Миронов Г.Э. Внутрифирменное обучение как элемент нематериального стимулирования персонала // Уровень жизни населения регионов России. – 2011. – № 6. – С.94-97.
32. Остапенко В., Подъяблонская Л, Мешков В. Финансовое состояние предприятий: оценка, пути изменения. // «Экономист». – 2012. — № 7.
33. Поршнева А.Г. Управление организацией. Учебник. /Под ред. Поршнева А.Г. – М.: ИНФРАМ, 2011.- 326 с.
34. Рора В. Опыт управления персоналом // Трудовое право. — 2011. — № 6. — С.95-98.
35. Рогожникова Ю.С. Основные принципы формирования заработной платы // Уровень жизни населения регионов России. — 2013. — N 10. — С.104-109.
36. Сабирова, Л. Т. Внутрифирменная политика оплаты труда. Теория и современная практика: научные монографии / Л.Т. Сабирова, Т.Ю. Стукен. – Омск: Омский государственный университет,2011 – 232 с.
37. Скляревская, В.А. Экономика труда: учеб. пособие для студентов высш. учеб. Заведений / В.А. Скляревская. – М.: Дашков и Ко, 2014 – 304 с.
38. Сперанский В.И. Концепция управления человеческими ресурсами — современный подход к управлению персоналом // Соц.-гуман. знания. — 2012. — № 5. — С.193-206.
39. Тагильцева Е. Д. Развитие гибких систем оплаты труда на промышленных предприятиях / Е. Д. Тагильцева // Автореферат дис. … канд.экон. наук. – Краснодар, 2011. – 22 с.
40. Федорова М. С. Совершенствование системы оплаты труда на предприятии [Текст] / М. С. Федорова // Молодой ученый. — 2011. — №7. Т.1. — С. 119-121.
41. Федорова, Н.В. Управление персоналом: Учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. — М.: КноРус, 2013. — 432 c.
42. Чемеков В. П. Грейдинг: Технология построения системы управления персоналом.- Вершина, 2010.
43. Чуев И.Н., Чуева Л.Н. Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности. Учебник для вузов: изд. 3-е / Издательство: Дашков и К, 2010. – 384 с.
44. Ягунова Н. Оценка деятельности персонала как основа построения системы управления / Н.Ягунова, М.Смагина // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — № 7. — С.86-95.
45. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 384 c.
46. Уэйн, Дж.П. Обучение и развитие персонала: лучшие примеры в мировой практике [Электронный ресурс] // www.expo.trainings.ru.

---

Страницы:   1   2   3   4   5