Организационно-экономическое обеспечение конкурентоспособности продукции промышленного предприятия (на материалах АО”БСК”). Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

1.3 Применение комплекса маркетинга в процессе обеспечение конкурентоспособности продукции промышленного предприятия.

 

Разработка комплекса маркетинга для фирмы сегодня является неотъемлемой частью предпринимательской деятельности любой фирмы. Даже самый лучший товар с превосходными характеристиками не может обладать достаточным уровнем конкурентоспособности без предварительной подготовки потребителей.

Поэтому в настоящее время актуальность разработки комплекса маркетинга на фирме не вызывает сомнения, играя ключевую роль в развитии рыночной экономики, он также является и ее важным элементом. Одним из главных элементов маркетинговой деятельности предприятий в условиях рыночной экономики является реклама. Вот почему в странах с высоким уровнем жизни, массовым производством тратятся огромные деньги на рекламу и маркетинговые исследования.

В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблемы качества и конкурентоспособности товаров, испытывая, в свою очередь, их обратное воздействие, которое расширяет либо снижает его возможности.

В общем виде первая заповедь маркетинга гласит: «Если у вас нет хорошего товара, у вас ничего нет». При этом основной принцип маркетинговой деятельности состоит в том, чтобы производить только те товары, которые могут быть успешно реализованы, а не наоборот, — пытаться реализовать то, что уже произведено, причем без должного учета потребительского спроса [5].

Под маркетингом понимается такой вид рыночной деятельности, при котором производителем используется системный подход и программно-целевой метод решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критериями эффективности деятельности.

Из сущности маркетинга вытекают основные методы маркетинговой деятельности, которые заключаются в том, что проводятся:

— анализ внешней среды, в которую входят не только рынок, но и политические, социальные, культурные и иные условия, анализ которых позволяет выявлять факторы, содействующие коммерческому успеху или препятствующие ему;

— анализ потребителей, заключающийся в исследовании демографических, экономических, социальных, географических и иных характеристик людей, принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения ими как нашего, так и конкурирующих товаров;

— изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка концепций создания новых товаров и (или) модернизация старых, включая их ассортимент, параметрические ряды, упаковку;

— планирование товародвижения и сбыта, включая создание собственных сбытовых сетей;

— обеспечение формирования спроса и стимулирование сбыта, направленных на покупателей, агентов и конкретных продавцов;

— обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней цен на поставляемые товары;

— управление маркетинговой деятельностью как системой, то есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.

В основе деятельности производителей, работающих на основе принципов маркетинга, лежит девиз: производить только то, что требует рынок, покупатель. Исходным моментом, лежащим в основе маркетинга, выступает идея человеческих нужд, потребностей, запросов.

Общие принципы и методы маркетинга определяют конкретные направления маркетинговой деятельности предприятия, его функции.

К числу важнейших мероприятий относится определение маркетинговых целей предприятия, допускающих возможность точного контроля результатов (например, к заданному сроку выйти с определенными товарами, овладеть определенной долей рынка, обеспечить поступление запланированной прибыли). Не имея четко поставленных маркетинговых целей, нельзя продуманно планировать всю систему маркетинговых действий и определять необходимые инвестиции на эти цели.

Маркетинговые цели — результат анализа информации о состоянии товарных рынков и прогнозах их развития на конкретный период и оценки собственных возможностей предприятия. Поэтому определение маркетинговых целей обязательно опирается на систематическое комплексное изучение внешних товарных рынков, их тенденций, требований покупателей.

Программа маркетинга позволяет прогнозировать будущее и с разной степенью вероятности определять требуемый ассортимент товаров, производственные возможности, структуру товаропроводящей сети, рекламные мероприятия, необходимые изменения структуры предприятия как единого целого. Опираясь на принципы маркетинга, можно формировать рынок для будущих высоко конкурентных товаров фирмы, организовать в сознании покупателей прямую связь между решением их проблем и товарами фирмы, высокими потребительными свойствами этих товаров.

В силу этого проблемы качества и конкурентоспособности в маркетинге носят не текущий, тактический, а долговременный, стратегический характер.

Таким образом, успех в работе предприятия может быть достигнут только в том случае, если предприятия будут строить свои производственную политику не на базе своих производственных возможностей, а на базе потребностей потенциальных покупателей новых товаров. В условиях развитого конкурентного рынка маркетинг становится эффективным средством решения проблем качества и конкурентоспособности товара.

 

2 Организационно-экономический анализ деятельности АО «БСК»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

 

АО «БСК» это крупный химический комплекс по выпуску химической продукции широкого ассортимента, входящий в состав холдинга АО «Башкирская химия». 23 мая 2013 года произошла реорганизация предприятия путем присоединения АО «Сода» к АО «БСК» с образованием нового предприятия АО «Башкирская содовая компания», которое формируют производственная площадка № 1 (ранее АО «БСК») и производственная площадка № 2 (ранее АО «Сода»).

В данной дипломной работе рассмотрим производственную площадку № 1, поскольку данные бухгалтерской отчетности относятся к АО «БСК».

АО «БСК» является крупнейшим производителем каустической соды и широкого спектра хлорорганических продуктов, таких как дихлорэтан, хлористый алюминий, винилхлорид, поливинилхлорид и другие. Выпускаемая продукция, около 50 наименований, поставляется более чем на 1000 предприятий России, СНГ и стран ближнего зарубежья, такие как Казахстан, Финляндия, Польша, Украина, Азербайджан.

Предприятие выпускает треть отечественного поливинилхлорида, четверть кабельных пластикатов и пятую часть соды каустической. Кроме того, производства хлористого алюминия, полиэлектролита ВПК-402, Каустамин-15, ТФХ-Т и ряда других продуктов специальной химии являются единственными в Российской Федерации.

Ежегодные объемы производства и реализации продукции составляют порядка 10,5 миллиардов рублей, в том числе 1,4 миллиарда рублей занимает экспорт; качество продукции подтверждено сертификатами соответствия в системе сертификации ГОСТ, СовАсК и ТЭКСЕРТ, а система менеджмента качества соответствует ГОСТ Р ИСО и ISO 9001:2008; на предприятии введена СЭМ ISO 14001:2004.

АО «БСК» по потенциалу производственных мощностей занимает одно из ведущих мест среди участников отрасли Российской Федерации. Общество входит в число лидеров отечественного производства ряда продуктов, в частности поливинилхлорида (ПВХ) суспензионного, каустической соды, кабельных пластикатов. В меньшей степени предприятие оказывает влияния на внутрироссийском рынке по таким крупнотоннажным продуктам, как соляна кислота, хлорированные парафины, гипохлорит натрия.

Сохранению лидирующего положения среди российских предприятий способствуют следующие конкурентные преимущества АО «БСК»:

— сбалансированность производства по хлору, обеспечивающая полный цикл производственных процессов получения широкого ассортимента хлорсодержащей продукции;

— высокотехнологичный и современный комплекс по производству ВХ-ПВХ;

— наличие мощностей по переработке поливинилхлорида собственного производства в пластикаты и пленки;

— приближенность к основным сырьевым источникам;

— географическое положение в центральной части России – центре промышленного потенциала, позволяет реализовать продукцию, как в северных регионах, так и экспортировать в Казахстан и Узбекистан.

Одним из приоритетов, в соответствии с концепцией развития Республики Башкортостан, обозначено комплексное развитие нефтегазоперерабатывающих и химических производств. Так, по инициативе правительства Башкирии вокруг крупных предприятий республики, в частности около АО «БСК», создаются свободные экономические зоны (индустриальные парки). Предприятия, вокруг которых формируются СЭЗ, планируют всесторонне поддерживать переработчиков сырья. Реализация проектов по созданию СЭЗ направлена на развитие малого и среднего бизнеса, выполнение в полном объеме социальных программ, а также на обеспечение потребности региона полимерной продукцией.

Приоритетными направлениями деятельности общества являются:

— производство химической продукции (жидкий хлор, каустическая сода, винилхлорид, поливинилхлорид, продукты органического синтеза и специальной химии);

— переработка поливинилхлорида в пластикаты, пленки различного назначения;

-снижение негативного воздействия предприятия на окружающую среду за счет повышения надежности технологического оборудования, обеспечение безопасной и безаварийной работы и рационального использования природных ресурсов.

Предприятие не останавливается на достигнутом и постоянно реализует технические проекты, направленные на модернизацию, техническое перевооружение и развитие производства, расширение марочного ассортимента товарной продукции, улучшение ее потребительских свойств.

АО «БСК» осуществляет активную инвестиционную деятельность. Практически все инвестиционные проекты содержат инновационную составляющую. Инновации являются объектами интеллектуальной собственности предприятия и защищены патентами, значительная часть которых используется в производстве. Источником финансирования инновационных проектов являются собственные средства предприятия.

АО «БСК» является динамично развивающейся организацией, о чем свидетельствуют основные технико-экономические показатели за период с 2009 по 2013 гг., представленные в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Основные технико-экономические показатели за период с 2009 по 2013 гг.

 

В 2010 г. выручка от реализации снизилась по сравнению с предыдущим годом, что сказалось на величине валовой прибыли компании. Это снижение обусловлено ограничениями в поставках сырья и, как следствие, снижением объемов производства. После установления взаимопонимания с поставщиками сырья в последующие периоды с 2010 по 2011гг. и с 2011 по 2012 гг. наблюдается положительная динамика значения выручки от реализации продукции: в 2011 г. темп роста выручки от реализации составил 27,4 %, а в 2012 г. — 21,8 %.Значительный рост выручки в 2013 г. обусловлен объединением двух предприятий в АО «БСК» и, как следствие, общим учетом выручки в результате деятельности обеих производственных площадок.

Как видим, перебои в поставках сырья в 2010 г. не сказались на чистой прибыли предприятия, которая с каждый годом только увеличивается. Увеличение чистой прибыли связано с получением доходов от участия в других организациях. Так, в 2010 г. темп роста чистой прибыли составил 19,9 %, в 2011 г. – 43,4%, в 2012 г. – 54,4 %.Объединение, произошедшее в 2013 г., положительно сказалось на величине чистой прибыли, которая увеличилась в два раза, так как с этого момента ведется совместный учет прибыли двух некогда отдельных предприятий.

Рассматривая показатели рентабельности, необходимо отметить снижение уровня рентабельности продаж в 2010 г. из-за снижения прибыли от продаж и дальнейшее увеличение величины рентабельности продаж с увеличением прибыли от продаж.

Снижение рентабельности чистых активов в 2010 г. может говорить о неэффективном использовании капитала, то есть часть капитала не использовалась и не приносила прибыль. А последующее увеличение рентабельности чистых активов в 2011 и 2012 гг. говорит о повышении прибыльности деятельности предприятия. Однако объединение предприятий негативно сказалось на данном показателе – наблюдается уменьшение в два раза по сравнению с 2012 г. Это может свидетельствовать о неэффективном использовании капитала на одной из производственных площадок, что в итоге приводит к ухудшению показателя в целом по АО «БСК».

Расчет рентабельности собственного капитала показывает, что за 2011 г. каждая денежная единица, вложенная собственниками предприятия, заработала чистой прибыли на 10,11 процентных пунктов больше, чем в 2010 г., а в 2012 г. на 23,83 процентных пунктов больше по сравнению с 2011 г.Объединение двух предприятий позитивно сказалось на рентабельности собственного капитала, так как наблюдается увеличение данного показателя в 2013 г.

Дальнейшая стратегия развития АО «БСК» на период до 2016 года предусматривает мероприятия по всем направлениям: маркетинговая политика, инновационная политика, политика технического перевооружения, энергосберегающие программы, политика в области качества, кадровая политика, информационные технологии, финансовая политика.

Планомерное повышение уровня заработной платы и увеличение объема средств, направленных на оплату труда и на социальное обеспечение, свидетельствуют об эффективном использовании трудовых ресурсов компании.

 

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

 

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.

В широком смысле задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. «Наилучшая» структура — это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Мы будем рассматривать организационную структуру АО «Башкирская Содовая Компания» (АО «БСК»), поскольку на данном этапе функционирования предприятия она представляет больший интерес для формирования комплекса мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности продукции предприятия. Организационная структура АО «БСК» относится к линейно-функциональному типу управления предприятием (Приложение А).

Линейно-функциональная — структура управления, в которой сочетаются как линейные, так и функциональные принципы организации между производственными управленческими элементами системы.

Интересно, что линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные звенья — консультировать помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов.

Линейно-функциональная структура управления основана на шахтном принципе, в соответствии с которым на каждую из функций — линейную или штабную формируется иерархия служб (шахта) пронизывающая сверху до низу всю организацию. Линейно-функциональная структура часто называется традиционной или классической и в основном используется для организации среднего размера.

Достоинства:

— высокая компетентность функциональных руководителей;

— уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

— улучшение координации в функциональных областях;

— высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

— максимальная адаптация к диверсификации производства;

— формализация и стандартизация процессов;

— высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

— чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

— проблемы межфункциональной координации;

— чрезмерная централизация;

— увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

— реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

— ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

— средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

— эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Высшим органом управления АО «БСК» является Общее собрание акционеров.

Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, относящихся к компетенции Общего собрания акционеров согласно принятому на предприятии Уставу.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом — Генеральным директором.

Генеральный директор назначается Советом директоров Общества на срок от одного года до пяти лет, определенный Советом директоров.

Генеральный директор подотчетен Совету директоров и Общему собранию акционеров Общества.

Генеральным директором утверждается штатное расписание, численность персонала, заключение и прекращение трудовых договоров с работниками. Также в ведении Генерального директора находится распределение прав и обязанностей между своими заместителями и руководителями структурных подразделений и служб, передача им части своих полномочий.

В существующей организационной структуре АО «БСК» выявлен существенный недостаток – отсутствие управления маркетинговой деятельностью предприятия как функционального структурного подразделения.

Исследование организационной структуры АО «БСК» должно осуществляться с точки зрения ее эффективности и адаптации к требованиям международного рынка, поскольку управление маркетинга предприятия оказывает прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность продукции и эффективность работы не только на внутреннем, но и на внешнем рынке. Целесообразно создать на предприятии Управление маркетинга с выполнением следующих функций:

— проведение маркетинговых исследований;

— разработка и реализация стратегии маркетинга на предприятии;

— организация сбытовой сети торговли продукцией предприятия, в том числе на зарубежных рынках;

— поиск клиентов по каналам товародвижения.

Отсутствие организации службы маркетинга на АО «БСК» при расширении масштабов деятельности как на внутреннем, так и на внешнем рынках исключает возможность реагирования на постоянно меняющиеся требования потребителей. Важнейшим принципом маркетингового подхода для фирмы является система, позволяющая оперативно адаптировать под покупателей различных отраслей промышленности свои товары, тактику и стратегию поведения.

Таким образом, анализ организационной структуры АО «БСК» показал следующие проблемы и недостатки в управлении:

— развитие узких специалистов – преимущественно технических областей, нежели менеджеров компании. Это привело к тому, что на большинство руководящих должностей занимают высококлассные и опытные технические специалисты без навыков профессиональных управленцев;

— ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения;

— руководители большинства специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

— недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей выталкивает процесс принятия решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6