Организационно-экономическое обеспечение конкурентоспособности продукции промышленного предприятия (на материалах АО”БСК”). Часть 5.

Страницы:   1   2   3   4   5   6

---

Рассчитаем параметрические индексы i-го критерия j-го товара  по формуле

где Pij — значение данного параметра j-го товара;

Piu — соответствующее значение параметра товара-идеала.

Данное отношение используется в том случае, если для потребителя лучше вариант, когда значение параметра выше. К таким параметрам при оценке конкурентоспособности флокулянтов относятся вязкость, рН, при значениях параметра меньше 7,0, концентрация товарного продукта и срок хранения.

Если же имеет место ситуация, когда товар тем привлекательнее для потребителя, чем ниже величина параметра, то для расчета параметрического индекса используется формула

Так, для FLOQUAT FL-45 раствор фирмы SNF FLOERGER, используя формулу (6), получаем следующие значения индексов:

по параметру «Вязкость»

k11=8000+13000/2*13000=0,81;

по параметру «Концентрация товарного продукта»

k12=39+41/2*41=0,98;

по параметру «Срок хранения»

k14=24/24=1;

Воспользовавшись формулой (7), найдем параметрические индексы:

по критерию «Концентрация соли»

k13=1/2=0,5;

по критерию «Рабочая концентрация»

k15=5*2/5+10=0,67;

по критерию «Удобство хранения»

k16=1,2=0,5;

по критерию «Затраты на транспортировку»

k17=1/2=0,5;

по критерию «Цена»

k18=151/258=0,59;

Аналогично по тем же параметрам оценим FLOBEADS™ DB 45 порошок фирмы SNF FLOERGER, Суперфлок C 591, Fennofix 40, ВПК-402 и ВПК-402 порошковый

Расчет интегральных индексов потребительских и экономических свойств In,экj для каждого товара произведем по формуле

где aij — вес i-го параметра j-го товара, отражающий степень значимости для потребителя.

Так, интегральный индекс для FLOQUAT FL-45 раствор составляет

Аналогично рассчитывается для FLOBEADS™ DB 45 порошок, Суперфлок С 591, Fennofix 40, ВПК-402 раствор и порошок. Результаты оценки конкурентоспособности продукта ВПК-402 представлены в таблице 20.

Таблица 20 – Результаты оценки конкурентоспособности ВПК-402

 

Таким образом, можно сделать вывод, что существующий ВПК-402 раствор находится на третьем месте по конкурентоспособности среди марок-конкурентов, что говорит о возможности и необходимости повышения уровня конкурентоспособности.

Себестоимость выпускаемого продукта на настоящий момент составляет 142 358 руб.

Прибыль от реализации за год – 24 587 680 руб.

Цены на флокулянты представлены в таблице 21.

Таблица 21 – Сравнительная характеристика стоимостных показателей флокулянтов

 

Весь рынок потребителей флокулянтов можно разделить по отраслевому признаку на несколько сегментов – это: водоканалы, нефтехимические и горно-химические предприятия. По географическому положению дифференцируют организации, находящиеся в местах с относительно благоприятными условиями, и районы Крайнего Севера.

Так, АО «БСК» позиционирует катионный флокулянт марки ВПК-402 на двух сегментах – водоканалы, для которых к полиэлектролиту выдвигаются более жесткие требования, и сегмент, который объединяет нефтехимические и горно-химические предприятия, куда флокулянт поставляется на хозяйственные нужды — для очистки сточных вод — и соответственно с меньшим выполнением нормативов. Также предприятие позиционирует свой товар для районов с относительно благоприятными условиями, поскольку при транспортировке в осенне-зимнее время года в районы Крайнего Севера необходимо соблюдение определенных условий. Таким образом, предприятие «БСК» выбрало для себя товарно-дифференцированный маркетинг при позиционировании водорастворимого катионного полиэлектролита марки ВПК-402.

Учитывая, что на Российском рынке представлено огромное количество различных коагулянтов и флокулянтов, доля рынка отдельных предприятий составляет очень малый процент. Как уже упоминалось, для АО «БСК» он составляет 0,78 % от всего рынка флокулянтов в России. Поэтому в условиях острой конкуренции задачей ценовой политики предприятия является защита позиций, чтобы по крайней мере сохранить ту долю рынка, которую оно занимает. Метод ценообразования, выбранный на АО «БСК» для ВПК-402, – ориентация на среднерыночные цены товаров данного рода. Таким образом, следуя поставленной задаче и принятому методу, компания устанавливает такие цены, которые близки к ценам в среднем по отрасли, но рассчитывает их на стопроцентный продукт, что является скрытым преимуществом перед конкурентами, которые выставляют свои цены за готовый раствор. Также предприятие варьирует свои цены в широких пределах от 150 830 до 182 412 рублей в зависимости от весомости заказчика.

Одним из основных факторов, влияющих на развитие мирового рынка химической продукции в данный момент, является быстрый рост стоимости сырья, энергии, транспортных затрат, который заставляет производителей повышать цены и искать более выгодных клиентов с целью сохранить рентабельность производства. Одновременно в отрасли продолжается перевод производств в азиатско-тихоокеанский регион, особенно в КНР и другие страны, где производство развивается рекордными темпами.

 

3 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции АО «БСК»

 

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию организационно-управленческой структуры предприятия

 

Становление рыночных отношений способствует появлению новых, более сложных форм организационных структур. По сравнению с традиционно используемыми линейно-функциональными структурами, они имеют как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет систему управления. В таких условиях необходимо разграничивать функции и ответственность за выполнение конкретных работ и заданий, обусловленных как вертикальными, так и горизонтальными структурными связями. Правильное соотношение полномочий и ответственности, четкая регламентация деятельности руководителей и исполнителей, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков, полное понимание стратегии, целей и задач развития предприятия всеми сотрудниками является непременным условием эффективного развития предприятия, повышения конкурентоспособности его продукции на внутреннем и внешнем рынках.

Учитывая вышесказанное, в процессе реорганизации структуры управления, необходимо определить базовые принципы, в соответствии с которыми будут происходить изменения. Среди них можно выделить:

— адекватность назначения и функций управляющих структур целям и стратегии организации;

— разумное количество «замкнутых связей» на каждого руководителя (не должно превышать 6-7);

— восприимчивость к изменениям внешних условий и способность к быстрой трансформации управляющих структур для решения возникающих проблем;

— способность к переработке и точному распространению интенсивных потоков информации;

— соблюдение принципа делегирования полномочий, при котором каждый сотрудник в своей четко определенной сфере компетенции имеет право принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность;

— соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей;

— разработка и реализация на постоянной основе программы обучения и повышения квалификации работников в соответствии с целями и задачами организации.

Как показал проведенный анализ организации системы управления на предприятии АО «БСК» существуют следующие основные проблемы:

— отсутствие управления маркетинговой деятельностью предприятия;

— неполное понимание стратегии, целей и задач развития предприятия менеджерами, что может привести к некорректным управленческим решениям; дублирование функций службами и отделами;

— отсутствие четкого разграничения полномочий и ответственности отдельных сотрудников;

— отсутствие прямой заинтересованности у работников в достижении общих результатов, в том числе из-за несовершенства системы материального стимулирования;

— неполное соответствие квалификации руководителей и сотрудников кругу их функциональных обязанностей.

Для решения обозначенных проблем необходимо, на наш взгляд, реализовать следующие мероприятия:

— четко прописать бизнес-процессы протекающие на предприятии, качественно организовать документооборот;

— провести тщательный анализ фактически исполняемых обязанностей сотрудников предприятия. Данное мероприятие должно сопровождаться Приказом директора по всему предприятию. На основе проведенного исследования, совместно с отделом кадров, устранить дублирование функций, устранить «разрывы» в организационной структуре, распределить ответственность, установить «горизонтальные» и «вертикальные» связи с обязательным их исполнением, что отразить в должностных инструкциях;

— пересмотреть тарифные разряды каждого сотрудника;

— изменить систему премирования – перейти на премирование с учетом коэффициента трудового вклада для подразделений и отделов и коэффициента трудового участия для каждого работника, а так же ввести разовые премии по результатам работы;

— продолжать вести непрерывную работу по повышению квалификации и профессионализма сотрудников, поощрять их за новаторские идеи и рационализаторские предложения;

— создать на предприятии под управлением коммерческого директора службу маркетинга, которая бы занималась поиском покупателей и исследованиями рынка: анализ конкурентов, определение потребностей клиентов, разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции предприятия.

Реализация предлагаемой программы совершенствования организационной структуры в целом позволит:

— оптимизировать организационную структуру за счет того, что максимальное число «замкнутых связей» у каждого руководителя составит не более семи единиц;

— определить цели предприятия и каждого из его подразделений;

— создать четкую систему распределения функций и ответственности между работниками предприятия, что во многом влияет на устойчивость и динамичность работы предприятия в целом;

— позволит совершенствовать свойства и качество продукции на уровне конкурентов, что может привести к расширению рынков сбыта выпускаемой продукции.

Итак, по рассмотренной выше проблеме совершенствования организационной структуры предприятия можно сделать вывод, что возможностей и направлений совершенствования организационной структуры столько же, сколько существует у нее недостатков. А так как недостатки в управлении и принятии решений можно найти в любой момент существования и развития предприятия, то процесс совершенствования организационной структуры можно назвать бесконечным. Он будет существовать столько времени, пока будет функционировать само предприятие. Поэтому данная проблема всегда будет актуальна не только для рассмотренного предприятия, но и для любой существующей организации.

 

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию маркетингового обеспечения предприятия

 

Одной из серьезных проблем, стоящих сегодня перед АО «БСК», является обострение конкурентной борьбы, что особенно ярко проявляется на сегменте малотоннажной продукции (полиэлектролит ВПК-402, соляная кислота, ПЭПА и др.). Причина сложившейся ситуации — недостаток внимания, уделяемого системе маркетинга. Таким образом, предприятию необходим целостный комплекс маркетинга, соответствующего текущему положению предприятия на рынке с учетом его финансово – экономической стратегии, в основу которого должна быть положена четко функционирующая система маркетинговой информации.

Система маркетинговой информации включает в себя следующие подсистемы: система внутренней отчетности; система сбора внешней текущей маркетинговой информации; система маркетинговых исследований и анализа маркетинговой информации.

Для эффективного функционирования подсистемы анализа внутренней отчетности на предприятии, прежде всего, необходимо обеспечить информационную взаимосвязь между отделом маркетинга и другими функциональными подразделениями предприятия. В отдел маркетинга должна поступать информация, отражающая показатели текущего сбыта каждого вида продукции; суммы издержек; объемы материальных запасов, движение денежной наличности; данные о дебиторской и кредиторской задолженности и т.д. Поставленную задачу удастся реализовать при условии, что на предприятии будет успешно функционировать автоматизация базы данных.

Отметим, что цели эффективного функционирования системы маркетинговой информации будет полностью соответствовать коррективы, которые мы предлагаем внести в организационную структуру предприятия, а именно объединение функций коммерческого и финансового директоров и внедрение отдела маркетинга в новую объединенную структуру. Данная мера позволит, по-нашему мнению, принимать оптимальные управленческие решения с учетом всего обширного комплекса факторов макро и микросреды предприятия.

Наиболее важной составляющей системы маркетинговой информации является подсистема маркетинговых исследований. Действительно, сформировать и эффективно осуществить комплекс мероприятий в области маркетинга предприятия невозможно без разработки и реализации методики исследования рынка, включающей ряд обязательных этапов:

• выявление проблем и формулирование целей исследования;
• сбор и анализ данных.

Система сбора внешней текущей маркетинговой информации должна обеспечить предприятие повседневной информацией о самых последних событиях, происходящих в коммерческой среде. Данная информационная подсистема должна аккумулировать информацию из периодической печати (газеты и журналы «Нефть и газ», «Российская газета», «Коммерсант», «Ведомости»); специализированных изданий («Пластмасса и каучук», «Химический комплекс России», «Химия и бизнес», «Химия и рынок», «Хим-курьер»); данные о конкурентах, клиентах и посредниках. При сборе информации необходимо проверять достоверность информации, ее актуальность и соответствие. На этапе анализа собранной информации формируется совокупность наиболее важных сведений и результатов. Свод данных в таблицах. Расчет из этих таблиц различных среднестатистических показателей – распределение частности, средние уровни и степень рассеивания и прочие;

разработка рекомендаций по совершенствованию комплекса маркетинга предприятия.

Основные проблемы исследования могут быть сформулированы следующим образом:

— какие требования предъявляют актуальные и потенциальные потребители к химической продукции?

— каким образом так организовать деятельность системы маркетинга предприятия, чтобы привлечь реальных и потенциальных потребителей к группе товаров АО «БСК»?

В соответствии с четко определенными проблемами проводится постановка целей и задач исследования:

— определить наиболее привлекательные сегменты актуальных и потенциальных потребителей;

— скорректировать товарную политику АО «БСК» с учетом современных требований рынка и потребителей;

— более четко обосновать ценовую политику предприятия;

— оценить сильные и слабые сторон конкурентов предприятия по производству аналогичных товаров;

— оптимизировать каналы распределения товаров;

— определить наиболее эффективные направления формирования комплекса маркетинговых коммуникаций: PR-кампании, рекламы.

К описательным целям будет относиться решение следующих вопросов:

1) определение основных характеристик потребителей продукции АО «БСК»: тип промышленного предприятия, сфера деятельности, организационная структура, количество занятых сотрудников, уровень квалификации персонала, товарооборот или валовой доход, объем закупок ресурсов, деловая репутация;

2) определение объемов сбыта, а также показателей рентабельности каждого из продуктов АО «БСК» за период с 2009 по 2012 гг. дифференцированно по отраслям промышленности, географическим признакам и конкретным потребителям.

К экспериментальным целям исследования относится решение следующих вопросов:

1) как изменится спрос на продукцию компании при коррекции ценовой политики;

2) каким образом отреагирует потребитель на введение новых мероприятий ФОССТИС.

Отбор источников информации предполагает изучение вторичных «кабинетных» источников и «полевых» первичных данных. Основными являются вторичные источники данных – это внутренние источники данных (данные о сбыте дифференцированно по конкретным продуктам и временным интервалам планирования; сметы, бюджеты различных подразделений, учетные ведомости, отчеты о прибылях и убытках, балансовые отчеты и прочее); издания государственных учреждений (законы, стандарты, методические рекомендации, статистическая информация предоставленная Росстатом, Министерством промышленности и торговли Российской Федерации); периодика и книги («Экология производства», «Вестник химической промышленности», «Нефтепереработка и нефтехимия», «Журнал прикладной химии», и др.); коммерческая информация, предоставленная на российском рынке компаниями CNews, Analyst и ИКС-Консалтинг.

Вторичная информация недорогая, легкодоступная, но не настолько объективна, чтобы можно было на её основании делать важные выводы и принимать правильные решения, поэтому необходим сбор первичных данных.

К первичным данным следует отнести результаты интервью с представителями предприятий-потребителей продукции АО «БСК», результаты проведения опроса поставщиков, их интервью и результаты проведения экспериментов при внедрении тех или иных изменений в комплекс маркетинга предприятия.

Для оптимизации структуры источников информации в целях снижения затрат на реализацию маркетинговых мероприятий изучим их сильные и слабые стороны (таблица 22).

Следует отметить, что в силу специфики деятельности АО «БСК» затраты на реализацию предлагаемого комплекса маркетинговых исследований будут сравнительно невысоки.

На третьем этапе исследования необходимо проверять достоверность собранной информации, ее актуальность и соответствие, а также проводить анализ собранной информации, что позволит получить совокупности наиболее важных сведений и результатов.

Реализация данной методики исследования позволила нам разработать ряд рекомендаций по совершенствованию комплекса маркетинга АО «БСК».

Причиной многих приведенных недостатков и упущений является недопонимание и игнорирование руководством компании роли и места маркетинга и маркетинг-менеджмента в управлении предприятием. Главным и решающим мероприятием по преодолению сложившейся ситуации должно быть совершенствование службы маркетинга, состоящей из специалистов–маркетологов достаточно высокой квалификации.

Задачами службы маркетинга на предприятии являются сбор и анализ исходной информации, планирование и прогнозирование, оперативная работа. Организационно служба маркетинга должна быть подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики. В своей деятельности служба маркетинга должна взаимодействовать с подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей.

При подборе специалистов в созданную службу маркетинга следует обратить достаточно большое внимание профессиональной подготовке и универсальности навыков новых сотрудников. Службе маркетинга, кроме исключительно маркетинговых проблем, придется решать вопросы, связанные с перераспределением функциональных обязанностей и структурных взаимоотношений внутри компании (в качестве координирующего элемента матричной организационной структуры), вести разъяснительную работу среди сотрудников о роли и месте маркетинга в современной рыночной экономике.

Таблица 22 – Результаты сравнительного анализа альтернативных источников информации

 

При построении службы маркетинга нужно руководствоваться ее задачами. Поскольку видов выпускаемой продукции и рынков немного, они могут рассматриваться в виде некоторых однородностей. В этом случае подразделения службы маркетинга АО «БСК» будут специализированы по следующим направлениям:

1) изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента и уровня сервиса;

2) организация товародвижения и создание дилерской сети;

3) реклама, выставки и PR.

Как показал анализ товарной политики АО «БСК», услуги компании находятся на втором уровне в концепции трех уровней товаров. Для покупателей важно соответствие продукта нормативным требованиям и стандартам качества, а также дополнительные возможности, такие как гибкая комплектация заказов, упаковка и т.п.

Решение о расширении ассортимента товаров в данном случае не может быть сиюминутным, так как это потребует реорганизации всего производственного цикла, строительства новых промышленных установок, выделения площадей для хранения полуфабрикатов и т.д. По этой причине целесообразно принятие решений об уровне сервиса: необходимо следить, насколько уровень услуг отвечает ожиданиям и потребностям потребителей продукции. С этой целью предлагается использовать регулярные опросы клиентов, создать систему работы с жалобами, претензиями и предложениями.

Опрос реальных потребителей ВПК-402 показал, что существует необходимость повышения эффективности полиэлектролита. Решение этой задачи позволит реальным потребителям отказаться от использования зарубежных аналогов в комплексе с приобретаемым полиэлектролитом ВПК-402.

Изучение требований потенциальных потребителей показало, что есть сегмент рынка – районы Крайнего Севера, для которых наш продукт интересен, но существуют трудности приобретения: стоимость и качество транспортировки водного раствора. Для этого сегмента рынка необходима реализация производства полиэлектролита в сухом виде.

Известно, что флокулянт ВПК-402 используют для очистки не только промышленных и производственных вод, но и для очистки питьевой воды. Однако значительное содержание соли в продукте делает невозможным использование полиэлектролита ВПК-402 без добавления каких-либо других флокулянтов. А большая часть водоканалов по причине значительного содержания солей совсем отказывается от приобретения ВПК-402 для целей очистки питьевой воды.

Таким образом, существует еще один большой сегмент потребителей, для которых необходимо решить проблему значительного содержания в продукте соли.

Далее, при разработке ценовой политики необходимо учитывать следующее:

1) цена не является решающим мотивом, определяющим принятие положительного решения о покупке;

2) ценовые колебания не оказывают значительного влияния на уровень закупки промышленного покупателя;

3) закупка «впрок» не практикуется – это «омертвление» оборотных средств и увеличение затрат по содержанию запаса;

4) увеличение цены в период дефицита может привести к увеличению объемов прибылей;

5) на стратегически важных промышленных рынках часто используется государственное регулирование цен.

Поскольку АО «БСК» не является монополистом на отечественном и зарубежном рынках, необоснованное увеличение цены продукции приведет к уменьшению сбыта.

Как было отмечено во второй главе настоящей работы, АО «БСК» использует каналы распределения нулевого и первого уровня. Нулевой уровень представлен директором по коммерческим вопросам, а также отделом отгрузки и таможенного оформления. Первый уровень соответствует оптовой торговле продукцией через предприятия холдинга — ОАО «Единая торговая компания», ОАО «Башкирская химия».

Использование торгового посредника имеет целый ряд преимуществ, таких как:

1) установление контактов с потенциальными и реальными клиентами;

2) сбор маркетинговой информации о состоянии рынка и спроса;

3) информирование потенциальных потребителей о товарах, их реклама и стимулирование сбыта;

4) оказание дополнительных услуг потребителям;

5) несение определенных затрат по организации деятельности канала распределения.

Тем не менее, необходимо совершенствовать и собственную сбытовую сесть, что позволит:

1) организовать прямое взаимодействие с конечными потребителями продукции;

2) сосредоточить все усилия менеджеров и агентов по сбыту согласно общей маркетинговой и сбытовой стратегии компании;

3) повысить возможность организации строгой системы учета и контроля за товародвижением, объемами реализации продукции, возвратом товара и его причинами.

В наиболее серьезной коррекции нуждается комплекс маркетинговых коммуникаций предприятия. В рамках совершенствования системы ФОССТИС и создания благоприятного имиджа предприятия мы считаем необходимым:

1) выпустить справочники, каталоги с подробным описанием технологий и описанием преимуществ продукции АО «БСК»;

2) участвовать в специализированных конкурсах и выставках с представлением конкретных продуктов («Нефть. Газ. Нефтехимия», «International Petrochemical Conference», «Russia & CIS Petrochemicals Technology Conference & Exhibition»);

3) издать статьи научно-технического характера, с описанием ключевых характеристик производимой продукции (журналы «Химическая промышленность сегодня», «Теоретические основы химической технологии», «Химическая технология»);

4) работать непосредственно с потенциальными клиентами предприятия и предоставлять им информацию по продуктам;

5) эффективно использовать Интернет-сайт компании: своевременно обновлять, размещать наиболее актуальную и разнообразную информацию о положении в отрасли и новейших научно-технических разработках в нефтехимии.

На АО «БСК» необходимо уделить внимание развитию корпоративного духа, культуре межличностного общения. Корпоративный дух воспитывается через приобщение сотрудников к делам компании, создание благоприятной психологической атмосферы на рабочем месте и т. д. Внутренний комплекс PR направлен на поддержку и развитие корпоративной культуры, на формирование корпоративных ценностей, которые принимаются каждым членом коллектива и задают ориентиры поведения, нормы общения с клиентами и коллегами.

При разработке и внедрении внутреннего комплекса PR необходимо ориентироваться на решение следующих задач:

1) формировать у сотрудников позитивное представление о компании, ее целях и задачах, способах взаимодействия;

2) показывать роль каждого работника в компании, подчеркивать их важность и незаменимость;

3) разъяснять и пропагандировать ценности компании;

4) обеспечивать качественный обмен информацией, своевременную оперативную обратную связь «руководство — персонал»;

5) способствовать более тесному и эффективному взаимодействию сотрудников различных подразделений и уровней;

6) развивать командный дух;

7) предотвращать конфликтные ситуации, своевременно реагировать на них, находить оптимальные пути разрешения конфликтов;

8) развивать доверие и взаимопонимание между работниками, содействовать сотрудничеству, взаимопомощи, открытости, возникновению доверительных отношений, свободному обмену мнениями;

9) совершенствовать коммуникативные навыки работников, повышать продуктивность делового и межличностного взаимодействия.

Организуя каналы для обеспечения внутренних информационных потоков и эффективной коммуникации, следует обращать внимание на такие моменты:

1) тщательно отбирать сообщаемую сотрудникам информацию;

2) точно определять целевую аудиторию сообщений (все работники, сотрудники некоторых подразделений или конкретного отдела);

3) выбирать наиболее эффективные формы и методы информирования.

При организации работы в области внутреннего PR важны как сроки, так и эффективность формы донесения сведений. Для внутренних коммуникаций нужно использовать электронную почту, корпоративную газету, совещания, информационные меморандумы, корпоративный веб-сайт, возможности интернет. В таблице 23 приведены основные мероприятия комплекса внутреннего PR, рекомендуемого для АО «БСК».

Таблица 23 — Мероприятия внутреннего комплекса PR, рекомендуемого для АО «БСК»

 

В силу специфики деятельности АО «БСК» нецелесообразно проводить широкую рекламную деятельность. Возможно использование индивидуальной рекламы, при которой авторитетное лицо – представитель предприятия распространяет сведения в среде своего влияния.

---

Страницы:   1   2   3   4   5   6