ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИНИМАЕМЫХ ПРИ НАЛОГОВОМ РЕГУЛИРОВАНИИ НА МУНИЦИПАЛЬНОМ УРОВНЕ. ЧАСТЬ 3

1 2 3 4 5 6

---

Принципы построения эффективной системы контроля, а также их характеристики включают в себя эффективную систему контроля, обладающую конкретными механизмами координации, которые следует четко отладить. Кроме того, эта система должна иметь соответствующие коммуникации, обладать гибкостными свойствами, быть своевременной и экономичной.

Рассматривая составляющие этой системы, следует отметить, что под коммуникациями понимаются процессы, которые способствуют передаче необходимой информации, необходимой для осуществления контроля с соответствующим эффектом. Только в том случае контроль будет приносить эффект, когда информация своевременна, адекватна и точна и охватывает ту систему, на которой она базируется. Поэтому разработка, как управленческих решений, так и оценка результатов, связанная с их реализацией должны быть построены на применении эффективной управленческой системе.

Не менее важно чтобы сотрудники знали требования, которые предъявляются к заданию и могли не только их выполнить, но и осуществить самоконтроль. Обычно ясли работа неэффективна, то причиной этого можно считать то, что у руководителя нет необходимой информации. Чтобы быстро и эффективно обработать данные, характеризующие результаты работы следует использовать информационно-коммуникационные технологии современного уровня.

Важным условием является и координация контроля, поскольку сам контроль является  средством, которое применяется для координации заданий различными структурами, поскольку он служит для концентрации сотрудников на достижении ими общих целей, стоящих перед организацией.

Результаты деятельности одного работника не являются результатом деятельности всего учреждения, а также отдельного его подразделения, поскольку задачи, стоящие перед разными подразделениями и сотрудников достаточно часто не являются взаимосвязанными.

Важна и своевременность контроля, поскольку она заключается в том, что осуществлять контроль следует именно тогда, когда он необходим. Если наблюдать за результатами своевременно, то можно во время принять меры, которые необходимы для корректировки в тех процессах, когда реализуется принятое решение, что позволит своевременно достичь необходимых результатов. Если обнаружены определенные отклонения от поставленного плана производимых работ, то следует принять меры, направленные на устранение или исправление выявленных проблем. Вместе с тем, если проводимый контроль чрезмерен, как и бесконечные проверки, могут снизить эффективность, а также связаны с увеличением сроков реализации принятого управленческого решения.

Можно увидеть гибкость контроля и в том, что при реализации управленческих решений, причем не только, как стандарты, но и как возможные корректирующие действия.

Рассматривая вопросы, связанные с экономичностью контроля, можно проанализировать ситуацию, когда средства, используемые на контроль, превышают те преимущества, которые контролем обеспечиваются. В таких случаях, правильнее было бы отказаться от такого контроля, поскольку преимущества контроля должны превышать затраты использование ресурсов всех видов, которые требуются на его проведение. Важно чтобы система контроля действовала только в тех случаях, когда имеют место отклонения в фактических результатах от запланированных показателей.

Основой контроля являются четко сформулированные планы, но, если план обновляется достаточно часто, а процедуры контроля не применяются, то такой контроль, даже, когда он проверяет изменение решений, может быть утрачен.

Для того чтобы отчетность была эффективной, то она должна быть основана на применении единых подходов, а также критериев, связанных с формированием соответствующих отчетов о том, как выполняются работы. Следует ясно определить методику подготовки, а также получения этих отчетов, но, в   то же время, и достаточно проста, при этом все виды отчетов должны иметь четкие временные интервалы.

Важна и система анализа фактических показателей и наметившихся тенденций, позволяющих определить насколько текущая ситуация соответствует той, которая запланирована. Если имеются отклонения, то следует выяснить, насколько серьезны последствия таких отклонений.

Непосредственно контроль должен быть ориентирован на достижение целей. Теория управления рассматривает процессы принятия решений, как тесно связанные с контролем, что требует, еще на стадии планирования, необходимость разработки способов соотнесения намеченных планов с ситуацией, существующей в реале. Это означает, что определение целей следует относить не только к процессу планирования, но, одновременно, с этого процесса следует начинать контроль.

Процесс контроля характеризуется следующим: содержательная составляющая определяет, что выполняется; организационная — кем и в какой последовательности осуществляется контроль; технологи­ческая отвечает на вопрос, какие методики и технологии использу­ются.

Целью контроля является обеспечение соответствия утвержден­ного решения и процесса его исполнения, предотвращение вероят­ных недоработок и проблем, выявление отклонений от заданной про­граммы, поставленных целей и задач, установленных сроков.

Содержание контроля раскрывают реализуемые им функции: ди­агностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, коррек­тировка действий, распространение опыта, осуществление надзора.

Функция диагностики заключается в выявлении фактического состояния дел; ориентирующая функция сосредоточена на указании проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего вни­мания; стимулирующая направлена на выявление и вовлечение в ра­боту всех временных, денежных, человеческих ресурсов.

В процессе реализации управленческого решения при сравнении фактических и запланированных результатов руководителю необхо­димо определить, насколько фактические результаты соответствуют установленным стандартам. Если выявлены явные расхождения, он должен решить, насколько они допустимы. Далее руководитель оце­нивает фактические результаты, т. е. делает вывод о качестве приня­того решения. Деятельность на этой стадии процесса контроля связа­на с проведением следующих мероприятий: установление масштаба допустимых отклонений, оценка фактических результатов, информи­рование о результатах, оценка результатов.

В процессе реализации управленческого решения иногда допус­кается неточное соблюдение критериев выбора. Так, по отдельным характеристикам определяется интервал допустимых отклонений, в пределах которого они считаются несущественными. Размер интер­вала играет крайне важную роль. При достаточно большом интерва­ле возможные отклонения приводят к необратимым последствиям. Если интервал мал, то руководитель будет реагировать на каждое не­значительное отклонение, что требует больших финансовых и вре­менных затрат, и контроль становится неэффективным.

Особое внимание следует обратить на методику измерения фак­тических результатов, получаемых в процессе реализации решений. Важно корректно определить типы шкал, единицы измерения значе­ний контролируемых параметров, выбрать частоту и точность изме­рений.

Передача информации играет важную роль в процессе контроля. Ценность данных значительно снижается, если они несвоевременны и неточны. К информации предъявляется требование наглядности, что позволяет легко понимать смысл контролируемых процессов и предпринимать адекватные действия. Перечислим основные трудно­сти, связанные с передачей информации:

— искажение сообщений в процессе межличностного общения и при прохождении по каналам передачи информации;

— информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителя, занятого обработкой больших объе­мов информации;

— сложная организационная структура, затрудняющая прохождение информации и повышающая вероятность ее искажения.

Оценка результатов заключается в сравнении фактических и тре­буемых результатов решения с учетом масштаба допустимых от­клонений. На основании сравнения судят о том, достигнута ли цель принятия решения или нет. Если обнаруживаются существенные от­клонения реальных значений показателей от плановых, принимается решение о выполнении корректирующих действий.

Итак, после оценки результатов реализации решения руководи­тель может выбрать одну из следующих стратегий:

1. если результаты сравнения фактических и плановых значений позволяют сделать вывод, что цель достигнута, то никакие допол­нительные действия не предпринимаются, а положительный опыт решения сохраняется в базе данных для использования в подоб­ных ситуациях в будущем;
2. если отклонения от намеченных результатов становятся недопус­тимыми, предпринимается попытка разобраться в причинах этих отклонений и предпринимаются необходимые мероприятия для возвращения на правильную траекторию. Если выявлены откло­нения в ходе текущего контроля, то руководитель выполняет кор­ректирующие действия непосредственно в процессе реализации решения. Если отклонения от цели обнаружены по результатам заключительного контроля, то проводится анализ новой проблем­ной ситуации и повторяется процесс разработки и реализации ре­шения;
3. несовпадение фактических и запланированных результатов объ­ясняется тем, что была запланирована нереалистичная цель. За­вышенные требования к качеству решений сводят на нет усилия исполнителей, снижают их мотивацию. И наоборот, легкость дос­тижения поставленной цели объясняется слишком мягкими кри­териями выбора. Контрольная информация позволяет выявить необходимость доработки не только самих решений, но и требо­ваний, предъявляемых к их качеству, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Разработанные стандарты позволяют усовершенствовать процесс анализа работы и, как следствие, систему контроля принятия управ­ленческого решения. Рисунок 2 иллюстрирует связь контроля, стан­дартов деятельности и измерений. Тогда контроль может быть представлен как последовательность действий.

Рис.2. Связь контроля, стандартов деятельности и измерений.

Важно разработать стандарты деятельности и нормы, с которыми будут сравниваться реальные результаты. В этом отношении стандарты должны учитывать, как  количественные, так  и качественные характеристики.

Установление допустимых и приемлемых отклонений от сущест­вующих стандартов при реализации решения.

Оценка фактических результатов деятельности на основе приме­нения различных методов измерения.

Процесс сопоставления стандартов и полученных результатов опирается на оценочные суждения и, как следствие, отличается высокой субъективностью.

В отношении текущей деятельности, если запланированный результат не был достигнут, то принимаются корректирующие меры для измене­ния существующих стратегий.

К целям будущей деятельности относится использование накопленного положительного опыта для форми­рования будущих управленческих решений.

Необходимо отметить, что при организации контроля необходи­мо учитывать следующее:

— реализацию контрольных функций следует поручать лицам, ком­петентным в данных вопросах, чтобы они могли быть способны оценить причины и следствия возможных отклонений и предло­жить мероприятия по их устранению;

— для обеспечения объективности и принципиальности оценок ли­ца, отвечающие за контроль, не должны быть связаны материаль­ными интересами с подконтрольными подразделениями.

Поскольку система контроля оказывает влияние на людей, при ее реализации руководитель должен учитывать следующие аспекты:

— люди негативно воспринимают внешний контроль;

— контроль определяет положение и власть того, кто его осуществ­ляет;

— установки и стандарты могут быть по-разному поняты, и контроль может привести к конфликту между сотрудниками;

— при очень жестком контроле может быть ограничена гибкость системы, а нехватка гибкости и инициативы приводит к сниже­нию уровня мотивации и способности к адаптации во внешней среде.

Разработанные стандарты контроля должны быть осмыслены и восприняты всеми сотрудниками, чтобы каждый понимал причины и ожидаемые результаты, а участие в разработке и внедрении систе­мы контроля поможет во многом преодолеть негативное отношение к ней.

В процессе проведения контроля можно столкнуться со следу­ющими трудностями:

— сложно избежать предвзятости и субъективных толкований;

— доверчивость, поверхностные наблюдения, стремление оправдать ожидания руководства;

— низкая компетентность;

— малые сроки для проведения детального анализа;

— отсутствие решимости сказать правду.

Таким образом, контроль в первую очередь призван информиро­вать исполнителей о ходе работы, ее соответствии планам руководи­теля. Сотрудник, реализующий управленческое решение, заинтере­сован в том, чтобы его усилия были замечены окружающими и оце­нены по достоинству. Так что иногда мягкий контроль повышает вес выполняемых исполнителем поручений, прибавляет самоуважения, уверенности.

Подводя итог работы, проделанной в настоящей главе исследования, можно сделать выводы, что налоговое регулирование является важной составной частью управления, которое осуществляется на муниципальном уровне и эти проблемы, прежде всего, затрагивают участников малого и среднего бизнеса, включая индивидуальных предпринимателей. Этот уровень является низовым из всех существующих в стране и включающих в свой состав муниципальный, региональный и федеральный.

В последнее годы было осуществлено реформирование налогового и бюджетного законодательства, приведшее к смене акцентов в области распределения полномочий, связанных с развитием малого предпринимательства, что, соответственно, затронуло и вопросы местного самоуправления.

Законодательно эти изменения были оформлены в Федеральном законе, принятого в 2015 году, который дал возможность развиваться, на муниципальном уровне, муниципально-частному партнерству. В силу этого закона, сектор малого предпринимательства получил эффективный регулятор, которым явились органы местной власти

В соответствии с изложенными положениями, органы местного самоуправления стали способны принимать управленческие решения по вопросам налогового регулирования, суть которого была рассмотрена в настоящей главе исследования. Принимая такие решения, на местном уровне следует осуществлять контроль принятых решений, при этом, на первом месте должен быть человеческий фактор.

---

1 2 3 4 5 6