Организация продажи и пути ее совершенствования в оптовом торговом предприятии

Страницы:   1   2   3   4

---

Содержание

 

• Введение
• Глава 1. Основы организации продаж в оптовом торговом предприятии
• 1.1 Роль организации продаж в управлении
• 1.2 Общая характеристика организации продаж
• 1.3 Маркетинговая концепция управления продажами оптового предприятия на основе CRM cистемы — клиентоориентированного подхода
• Глава 2. Анализ деятельности предприятия на примере ООО «ЕвроЭлектро-НН»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия
• 2.3 Анализ конкурентоспособности предприятия и его клиентоориентированной политики
• Глава 3. Разработка рекомендаций по развитию деятельности предприятия
• 3.1 Мероприятия по совершенствованию продаж на основе повышения качества обслуживания клиентов
• 3.2 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий
• Заключение
• Список литературы

 

Введение

 

В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся внешней среды организациям становится сложнее сохранить устойчивое положение, спрогнозировать ситуацию и своевременно принять правильное решение. Предприятиям необходимо приспосабливаться к динамично меняющимся условиям окружающей среды, разрабатывая и постоянно актуализируя стратегию развития деятельности, совершенствуя внутренние процессы, таким образом, создавая оптимальные условия для победы в острой конкурентной борьбе. Без «стратегического видения» будущего, без поиска долговременных конкурентных преимуществ невозможно достичь эффективного функционирования бизнеса.

Качественные изменения в реальной практике работы компаний создали предпосылки для организации продаж на основе клиентоориентированного подхода. Возрастание сложности взаимоотношений с клиентами и другими рыночными ключевыми партнерами, переход от организаций к системе управления качеством, развитие информационных технологий повысили стратегическую значимость продаж на основе клиентоориентированности.

Актуальность работы обусловлена, в первую очередь, главенствующим значением функции продаж в общей системе управления компанией, растущим значением управления финансовыми поступлениями в системе стратегического и операционного управления, а также сохранение и увеличение продаж в условиях мирового экономического кризиса. Растущая конкуренция, избыточность предложения относительно спроса требуют в настоящий момент четко отработанного механизма работы с клиентами, исключающего сбои и их потерю.

Объектом исследования является организация оптовой торговли ООО «ЕвроЭлектро-НН».

Предметом исследования данной выпускной квалификационной работы является, изучение организации продаж на основе клиентоориентированного подхода.

Целью выполнения данной выпускной квалификационной работы по теме: «Организация продажи и пути её совершенствования в оптовом торговом предприятии», является выяснение сущности, значения и особенностей организации продаж, и его анализа на примере ООО «ЕвроЭлектро-НН», а также разработка соответствующих рекомендаций.

В ходе написания данной дипломной работы нужно решить следующие задачи:

1. раскрыть и изучить понятие организация продаж в оптовом торговом предприятии;
2. выделить особенности организации продаж в оптовом предприятии;
3. провести анализ организационно-экономической характеристики ООО «ЕвроЭлектро-НН»;
4. провести анализ развития конкурентоспособности предприятия ООО «ЕвроЭлектро-НН»;
5. провести анализ маркетинговой деятельности ООО «ЕвроЭлектро-НН»;
6. провести анализ состояния продаж на основе клиентоориентированной политики на предприятии ООО «ЕвроЭлектро-НН»;
7. оценить качество обслуживания клиентов в торговом предприятии ООО «ЕвроЭлектро-НН»;
8. разработать рекомендации по совершенствованию продаж на основе клиентоориентированного подхода в организации ООО «ЕвроЭлектро-НН».

Для разработки темы исследования использованы методы опроса и анкетирования — для получения конкретных рекомендаций и жалоб от клиентов и сотрудников необходимо провести ряд исследований. В основном, делался акцент на анкетирование, так как большинство клиентов заинтересованы в улучшениях качества предоставляемых услуг.

В выпускной квалификационной работе были использованы следующие группы информационных источников: учебные пособия для вузов, практикумы, периодические издания, интернет-ресурсы.

Структурно выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

 

Глава 1. Основы организации продаж в оптовом торговом предприятии

1.1 Роль организации продаж в управлении

 

В современной российской практике используется масса терминов, которые применимы к сфере продаж — это и сбыт, и дистрибуция, и сам термин продажи. Для правильного понимания категорий в данной работе принимаются следующие определения:

Сбыт — это сфера деятельности предприятия-производителя (либо фирмы, оказывающей услуги), имеющая своей целью реализацию продукции на соответствующих рынках. Исходя из этого определения, основными характеристиками сбытовой деятельности являются то, что это деятельность предприятий-производителей, это деятельность по реализации собственной продукции и, как следствие, это работа с разными видами промежуточных и конечных покупателей, в многоуровневых каналах сбыта. [7, С. 20−21]

Дистрибуция — это сфера деятельности фирм, предпринимателей по оптовому закупу и реализации товаров определенного вида на региональных рынках. Зачастую дистрибьюторы имеют эксклюзивные контракты с предприятиями-производителями (генеральный дистрибьютор), или производители имеют собственного дистрибьютора в составе холдинга. Основными отличиями деятельности в области дистрибуции являются то, что это деятельности всех без исключения промежуточных покупателей, это деятельность только на оптовых рынках и реализация только оптовых партий, и, как следствие, это деятельность только в многоуровневых каналах сбыта.

И, наконец, продажи — это сфера деятельности фирм, предпринимателей по доведению товара или услуг до конечного потребителя. И производители, и дистрибьюторы, в конечном счёте, могут реализовывать свою продукцию конечному потребителю — это пример оптовых продаж, но если говорить о товарах, потребляемых непосредственно человеком, то сфера продаж чаще всего характеризуется работой с конечным покупателем, то есть розничные продажи, где фирма или предприниматель является конечным звеном многоуровневого канала сбыта и взаимодействуют с индивидуальными потребителями.

Таким образом, образуется триада продаж: Сбыт > Дистрибуция > Продажи. Это достаточно строгая по форме, но очень содержательная по существу структура, в рамках которой может проходить масса потоков товаров, услуг, информации, как в прямом, так и обратном направлении.

Данное исследование будет посвящено управлению оптовыми продажами.

Управление продажами, как и управление любой другой деятельностью, предполагает ряд последовательных и взаимозависимых системных действий:

1. Планирование продаж (прогнозирование рыночной ситуации, постановку целей, составление плана продажи т. д.);
2. Организацию продаж (организация процесса продаж, закрепление технологии продаж в регламентах);
3. Мотивацию персонала (материальная и нематериальная);
4. Контроль продаж (текущий и конечный контроль достижения поставленных целей);
5. Координация продаж (оказание определенного воздействия на продажи в целом на основе результатов контрольных мероприятий для достижения поставленных целей).

В данной работе мы остановимся на элементе организации продаж в общей системе управления продажами.

Целями организации продаж являются:

1. Гарантированные продажи, то есть обеспечение объёма продаж, обеспечивающего рентабельность бизнеса.
2. Независимость от персонала, то есть построение системы, которая бы могла работать без топ-менеджмента на удовлетворительном уровне, а также не приводила к сбоям при смене любого из своих субъектов.
3. Планирование увеличения продаж, то есть построение системы, которая бы смогла обеспечить любой адекватно спланированный рост продаж, системы готовой к росту и развитию.

Для реализации поставленных целей организация продаж должна решать следующие задачи:

1. Постоянный комплексный анализ (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) системы «потребитель — товар — рынок» и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке.
2. Подготовка, выработка и принятие решения о наиболее рациональной структуре продаж. Под структурой в данном случае понимается ассортиментный портфель, целевой сегмент потребителей и формы продаж.
3. Обеспечение финансовой эффективности продаж, прежде всего разработка и реализация системы управления кредиторской задолженностью, товарными запасами.
4. Обеспечение эффективной логистики и комплексного сервиса покупателю.
5. Реализация товаров и услуг.

Выстроенное управление продажами должно быть интегрированной частью общей системы управления бизнесом в целом. Продажи — это конечная точка всей деятельности коммерческих организаций, ради них организован весь бизнес, так как они (показатели продаж) обеспечивают реализацию основных целей бизнеса: прибыль, рост, привлекательность для инвесторов. Организация продаж — это визитная карточка предприятия, именно по ней партнеры судят об уровне и качеств е предоставляемых услуг и производимой продукции.

При построении управления продажами необходимо выбрать концепцию продаж, мы определяем эти концепции как «концепцию посредника» и «концепцию тотального управления продажами».

Концепция посредника предполагает, что фирма или предприниматель просто занимается доведением товара до потребителя, при этом функциями выбора ассортимента, ценообразования, позиционирования товара, продвижения (методы воздействия на потребителей, реклама и т. д.) по факту осуществляют все предшествующие элементы товаропроводящей цепи — производители, генеральные дистрибьюторы, логисты. Достоинством этой концепции является экономия на большей части маркетинга, так как его уже осуществили партнеры фирмы. Недостаток данной концепции состоит в том, что фирма или предприниматель может потерять контроль над своей деятельностью, так как многие функции осуществляются посторонними лицами, и от ошибок никто не застрахован, и течение бизнеса может пойти незапланированным сценарием. Данную концепцию чаще всего принимают небольшие компании и индивидуальные предприниматели, которые в своей деятельности следуют общерыночным тенденциям, а чаще всего сложившимся связям с оптовыми продавцами. Организация продаж при применении данной концепции должна быть настроена на чёткой диспетчеризации поставок от производителя потребителю. Менеджеры отдела продаж собирают заявки от клиентов и агрегируют в один пул заказов.

Концепция тотального управления продажами предполагает полную самостоятельность продавца в управлении ассортиментом, ценообразовании, позиционировании товара (в том числе перепозиционирование товара относительно начальной концепции производителя) и его продвижении конечному потребителю. Достоинством этой концепции является полный контроль над всеми элементами маркетинг-микса, на функционирование всей системы продаж практически не воздействуют внешние факторы. Недостатком этой концепции является её высокая затратность, так как она предполагает постоянный поиск новых товаров, поставщиков, постоянный анализ и изменение ассортимента, определение размера маркетинговой активности. Всё это предполагает существенные затраты временных, человеческих и материальных ресурсов при организации продаж (затраты на оплату труда, приобретение программного обеспечения, обеспечение логистики). Данную концепцию применяют крупные фирмы-продавцы, чаще всего сетевые магазины с широкой географией локации, большой товарной массой и собственной системой логистики, что позволяет им не только успешно взаимодействовать с производителями и дистрибьюторами, но и диктовать им условия работы (яркими представителями данной концепции являются крупные ритейлеры: сети «Ашан», «Х5», «Магнит», «Эльдорадо»).

Сделаем небольшое замечание о необходимости стратегического подхода к управлению продажами и организации продаж в частности. Именно на уровне стратегии определяются ключевые элементы бизнеса. Формирование стратегии продаж можно представить в виде следующих шагов:

1. Определение концепции продаж (концепция посредника или тотального управления продажами);
2. Определение значений параметров операционная эффективность и стратегическое позиционирование;
3. Чёткое определение стратегии фирмы по работе на рынке и внутри организации;
4. Определение концепции продаж («продаю-покупаю», или «не продаю, а решаю проблемы покупателей», или «не продаю, а повышаю прибыль клиентов»);
5. Формирование базовых элементов стратегии, то есть формирование ответов на 8 ключевых вопросов:

а. «Свобода движения» в товарах;

б. «Свобода движения» в ценах;

в. Базовая структура каналов;

г. Базовые принципы политики коммерческого кредита;

д. Базовые принципы работы с запасами;

е. Базовые элементы сервиса;

ж. Базовые элементы логистики;

з. Принципиальная структура службы продаж;

Последовательный ответ на все эти вопросы определяет концепцию организации продаж, построение организационной структуры и процесса работы отдела продаж.

Таким образом, сделаем вывод о том, что организация продажами — это важный элемент общей системы управления продажами в целом. Организация продаж — это второй элемент процесса управления продажами, правильное его осуществление обеспечивает успешность всего дальнейшего процесса.

 

1.2 Общая характеристика организации продаж

 

Организация продаж включает в себя два ключевых аспекта: организацию процесса продаж в целом и организацию отдела продаж в частности. На данном этапе стоит вспомнить высказывание К. Мацуситы, который утверждал, что если структура службы продаж фирмы не «перетряхивается» хотя бы два раза в год, то фирма по определению отстает в своем развитии от развития рыночной среды.

Современная точка зрения на организацию и планирование сбыта заключается, прежде всего, в том, что, во-первых, отвергается само по себе представление о некоей оптимальной в долгосрочном плане организации сбытовой деятельности, т. е. каждый серьезный менеджер по продажам должен понимать, что вопрос «наилучшей» структуры службы продаж может корректно решаться только применительно к достаточно короткому временному интервалу. И, во-вторых, неустойчивость внешней среды может заставить достаточно часто менять планы продаж. Таким образом, гораздо важнее искусство не только «делания» планов, но и их быстрого адекватного изменения. Иными словами, грамотный разговор об организации и планировании сбыта должен предполагать сегодня постоянно принимаемую в расчет динамику внешней среды.

Для организации продаж необходимо три основных элемента:

1. Персонал — отобранные, адаптированные и подготовленные по совершенно определенной, особой технологии кадры. Особенность системы продаж и продаж B2B в частности заключается в потребности в высококвалифицированном персонале, обеспечивающем весь процесс продаж от первого контакта до отгрузки товара потребителю. Именно персонал устанавливает контакт с покупателями, и от его мастерства, навыков и умений зависят продажи и реализация общефирменной стратегии.
2. Технологии и стандарты продаж, которые могут содержаться в различного вида документах, число которых может достигать двух десятков. В данную группу включается всё: стандарты выкладки, планограммы торговых залов, приказы об оплате труда, стандарты обслуживания, стандарты внешнего вида торгового персонала и т. д. Именно этот элемент организации продаж позволяет обеспечить независимость от смены персонала, обеспечить единообразие во всех точках продаж (если речь идет о сети), чем обеспечить общее качество продаж.
3. Управление продажами, то есть конкретные должностные обязанности управленческого персонала. Руководители продаж в своей деятельности должны выполнять следующие функции:

а. административное управление своим персоналом;

б. личные продажи, руководство должно заниматься самыми проблемными категориями, новыми продуктами и услугами. В рамках торгового зала это может проявляется в личном контроле над выкладкой, опросе покупателей, некоторые руководители позволяют себе на несколько часов сесть за кассу или выйти на выкладку;

в. разработка, внедрение и корректировка по мере столкновения с покупателями технологий и стандартов продаж, а самое главное — обеспечение их исполнения;

г. активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам — тех людей с кем непосредственно придется работать, работа в системе наставничества.

Технология проведения бизнес-процесса продажи состоит из следующих этапов:

Поиск Заказчиков

— Проверка на наличие Заказчиков, с которыми заключены договора

— Поиск Заказчиков для заключения договора

— Поиск Заказчиков при помощи информационных каналов

— Поиск Заказчиков среди компаний, с которыми ранее заключались договора

• Подготовка списка возможных Заказчиков
• Отправка возможным Заказчикам информации о предлагаемом материале
• Получение запросов на материал

— Получение запросов на материал

— Регистрация полученных запросов на материал

— Анализ полученных запросов на материал

— Составление списка Заказчиков, приславших запросы

Отправка коммерческих предложений

— Подготовка коммерческих предложений

— Оформление коммерческих предложений

— Согласование коммерческих предложений

— Отправка коммерческих предложений

— Организация деловой переписки с возможными Заказчиками

— Отправка коммерческих предложений возможным Заказчикам

— Регистрация отправки коммерческих предложений

— Заключение или продление договора с Заказчиком

Заключение/продление договора с Заказчиком

• Получения подтверждения комплектации заказа от Заказчика
• Проверка на наличие договора с Заказчиком

— Заключение или продление договора с Заказчиком

Обработка заказа

• Получение заказа от Заказчика
• Согласование заказа
• Регистрация заказа

Отправка инвойса (счёта-фактуры) Заказчику

• Подготовка инвойса
• Оформление инвойса
• Согласование инвойса
• Отправка инвойса Заказчику
• Регистрация отправки инвойса

Выполнение обязательств по договору

• Получение от Заказчика уведомление о выполнении условий по оплате
• Отправка Заказчику уведомления о готовности к отгрузке
• Отгрузка материала в соответствии с условиями договора

Контроль выполнения условий договора

• Регистрация отступления от контрольных дат по договору
• Выставление и / или рассмотрение претензий по нарушению условий договора

Контроль счетов

При организации системы продаж может использоваться одна из нижеприведенных и принципиально различных организационных структур:

• функциональная структура;
• товарно-ориентированная структура;
• территориально-ориентированная структура;
• структуры смешанного типа [32, С. 99]

Отметим, что данные структуры применимы для организации так называемого бэк-офиса, то есть персонала, непосредственно не работающего с клиентами, хотя при организации достаточно большого торгового пространства, например, гипермаркета, деление торгового персонала по товарным категориям или торговым площадкам оправдано и необходимо (графические схемы организационных структур приведены в Приложении 1).

Выбор организационной структуры зависит от размеров целевой аудитории, простой локализации покупателей, количество документов, необходимых для организации процесса продаж и необходимого уровня квалификации персонала на различных этапах продаж, спецификой покупателей и ассортимента.

Функциональная структура является самой простой из приведенных выше. Она соответствует фирмам с ограниченным и достаточно схожим ассортиментом. В её рамках предполагается чёткое выполнение своих функций. В современных условиях российской практики продаж функциональная структура характерна для малых и отчасти средних фирм с относительно однородным кругом покупателей и ограниченными территориальными возможностями продаж. Говоря о достоинствах и недостатках этой структуры, следует, прежде всего, отметить позитивное влияние на продажи высокого уровня специализации по функциям, а также достаточно серьезную проблему координации усилий между исполнителями отдельных функций. В целом же функциональная структура продаж сегодня является наименее распространенной, и скорее можно говорить об использовании ее элементов в рамках смешанных структур.

Товарно-ориентированная структура наиболее эффективно может быть использована для фирм, продающих различную номенклатуру технически сложных изделий. Здесь в первую очередь необходимы обширные знания продавцов по самым разнообразным вопросам, связанным с приобретением, установкой и эксплуатацией такой техники. Также нужны тесные контакты со службой сервиса, что предполагает высокий уровень компетентности менеджеров по продажам. В ряде случаев она может успешно функционировать и в системе продажи потребительских товаров. Естественно, все это возможно только при наличии особой специфики, как самого товара, так и условий его продажи.

Товарно-ориентированная структура в силу самой своей природы позволяет делать сложную и гибкую товарно-ассортиментную политику, а с другой стороны — в этой структуре могут быть столь же эффективно созданы и реализованы различные элементы политики коммерческого кредита. Таким образом, можно констатировать, что товарная ориентация продаж обладает существенными преимуществами.

В то же время очевидны и недостатки этой структуры, отмечая которые мы указываем на коренной недостаток всех ориентированных структур. Речь идет о том, что товарная ориентация в значительной мере ослабляет интерес фирмы к территориальному срезу сбыта и может привести к определенным коллизиям в части клиентской ориентации, особенно когда речь идет о необходимости модификации товара и / или услуги к нуждам разных покупательских групп. Столь же очевиден и другой недостаток всех ориентированных структур: приходится либо дублировать некоторые функции сбыта для каждого товарного направления, либо переходить к использованию смешанных структур.

Территориально-ориентированная структура если говорить о широте распространенности, была и остается наиболее «массовой» структурой. Пожалуй, у этой структуры больше всего специфических достоинств, особенно важных для страны с такой огромной территорией, как Россия.

К основным достоинствам относятся:

• достаточно надежная методическая база для расчета и оценки потенциала регионального и субрегионального рынка;
• возможность эффективного учета различных особенностей региона, областей, городов;
• возможность подбора торговых посредников (в том числе местных торговых фирм);
• возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.

Вместе с тем это наиболее распространенная в России структура в силу своей привычности и хорошей организационной отработанности, что в свою очередь затрудняет внедрение в подобного рода структуры товарной ориентации.

И всё же всё больше российских торговых фирм переходят к смешенным структурам, пытаясь выявить своего рода оптимальную ориентацию отдельных сбытовых подразделений и возможности достижения за счет этого максимального эффекта в объемах продаж, их прибыльности и привлечении новых покупателей. При построении смешанных структур уклон в сторону той или иной ориентации обуславливается особенностями ассортимента, масштабов бизнеса и его географии.

Выбор организационной структуры обуславливает требования к подбираемому персоналу, степень свободы и контроля над подразделениями. Также необходимо помнить, что организационная структура сбытового персонала требует постоянного пересмотра в связи с динамично меняющимися условиями внешней среды.

При организации продаж необходимо определиться с видом организации торговли. В настоящее время существуют следующие виды оптовой торговли.

В зависимости от положения оптовой торговли сбытовой цели выделяют следующие виды:

• торговля через оптовую закупочную сеть. Осуществляет закупку урожая сельскохозяйственных культур, сырьевых материалов, других подлежащих складированию товаров, таких как зерно, хлопок, шерсть, металлы. В данном случае необходимы постоянные наблюдения за изменением конъюнктуры рынка (биржи, аукционы) для снижения риска, связанного с колебанием цен;
• торговля по производственным связям. Она соединяет, как правило, две последовательные стадии производственного процесса, особое значение она имеет в торговле черными металлами;
• оптовая торговля сырьем, материалами для последующей реализации через розничную сеть.

По ассортименту реализованной продукции различают следующие виды оптовой торговли:

• оптовая торговля товарами широкого ассортимента, то есть в широком и неуглубленном ассортименте различных товарных групп потребитель находит предложение, отвечающее его спросу;
• специализированная оптовая торговля, то есть формируется небольшой, но углубленный ассортимент различного качества одной товарной группы и тем самым представляется богатый выбор для удовлетворения специальных пожеланий потребителя.

Уделим особое внимание технологии продаж на базе CRM-систем. CRM (сокращенно от Customer Relationship Management) — стратегия поведения, позволяющая компании управлять «жизненным циклом» клиента — клиентоориентированный подход — от первого знакомства до регулярных продаж, и, при необходимости, управляемого расставания. Предполагает построение устойчивых деловых отношений с клиентами, ядром которых является сбор и накопление информации о клиентах, и использование этой информации в интересах своего бизнеса.

На рынке с высокой конкуренцией, где в фокусе стоит клиент, возникает объективная необходимость в применении систем подобного класса. Главная задача CRM систем — повышение эффективности бизнес-процессов, сосредоточенных во «фронт-офисе», направленных на привлечение и удержание Клиентов — в маркетинге, продажах, сервисе и обслуживании, независимо от канала, через который происходит контакт с клиентом.

Системы стандарта CRM предназначены для поддержки и обеспечения следующих функций:

• сбор информации о Клиенте;
• анализ и выводы на базе этой информации;
• экспорт информации в другие системы;
• поддержка отношений с Клиентом.

CRM-приложения позволяют отслеживать развитие взаимоотношений с заказчиками, координировать отношения с постоянными Клиентами и осуществлять централизованное управление продажами, в том числе и через Интернет. Таким образом, CRM-системы обеспечивают оперативный доступ к информации и используются для анализа таких задач, как:

• оперативные (обеспечивают оперативный доступ к информации);
• аналитические (используются для анализа различных данных, относящихся как к Клиенту, так и к деятельности фирмы);
• задач по сотрудничеству (предоставляют клиентам возможность большего влияния на деятельность компании, в том числе и на процессы разработки дизайна, наряду с процессами производства, доставки и обслуживания продукта).

Внедрение клиентоориентированного подхода сказывается на работе почти всех подразделений фирмы, а не только отдела продаж, и требуют тесной интеграции с другими информационными системами. Основными аргументами в сторону использования клиентоориентированного подхода являются следующие факторы:

1. Затраты на привлечение нового Клиента в среднем в пять раз больше, чем на удержание существующего.
2. Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный — минимум 10.
3. Большая часть Клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки)
4. Увеличение процента удержания Клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50−100%.
5. Около 50% существующих клиентов компании не прибыльны из-за неэффективного взаимодействия с ними.
6. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим Клиентом и 6 раз в год с потенциальным.

CRM включает все аспекты и бизнес-процессы, которые так или иначе связаны с клиентами. Решение CRM ориентировано на Клиента и оптимизирует планирование, маркетинг, продажи, исполнение заказа, доставку и обслуживание.

Современные CRM-системы обеспечивают комплексный подход к автоматизации работы с клиентами и направлены на предоставление максимально удобного для потребителя сервиса. Одной из важнейших задач систем этого уровня является организация взаимодействия между подразделениями маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. Как показывает опыт, это основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться многим компаниям. Управление отношениями с клиентами — бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности Клиентов.

Таким образом, организация продаж являются начальной точкой всей сбытовой деятельности. Без планирования и правильной организации деятельности невозможно достижение общефирменных целей, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Выбранная форма, вид и методы организации должна полностью удовлетворять существующим запросам бизнеса, а также предполагать возможность роста и изменения.

---

Страницы:   1   2   3   4