Организация продажи и пути ее совершенствования в оптовом торговом предприятии. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3 Маркетинговая концепция управления продажами оптового предприятия на основе CRM cистемы — клиентоориентированного подхода

 

В условиях жесткой конкурентной среды никто не оспаривает значение маркетинга. Именно с помощью маркетингового взаимодействия, компания может добиться успехов в организации продаж и увеличении прибыли с помощью системы клиентоориентированности. Маркетинг- комплексная система организации производства и сбыта на фирменном уровне, включающая процесс планирования и реализации концепции, ценообразования, продвижение и распределение товаров и услуг для реализации обменов, обеспечивающих удовлетворение индивидуальных потребностей конкретных потребителей и потребностей организации.

Маркетинг является социальным и управленческим процессом, направленным на удовлетворение нужд и потребностей как индивидов, так и групп посредством создания, предложения и обмена на рынке обладающих ценностью товара и услуг[21].

Единственный способ успешного бизнеса – маркетинговая(рыночная) ориентация, в основе которой лежит необходимость направления деловой активности на удовлетворение нужд покупателя. Фирма, воспринимающая философию маркетинга как основу, должна строить свою деятельность с учетом рыночных изменений, поведения потребителей и других объектов рынка. Создание желаемой ценности покупателю выходит за рамки маркетинговой функции и становиться целью всей работы организации (Рис 2).

Форма, ориентированная на использование маркетингового подхода в целях повышения клиентоориентированности, свои усилия направляет на:

• понимание и прогнозирование потребностей покупателей;
• определение сильных и слабых сторон конкурентов, их стратегий и быстроту реакции на действия самой фирмы;
• постоянный анализ внешних факторов (социальные, политические перемены появление новых технологий, демографические изменения и прочее)
• активное использование внутри организации рыночной информации, возможность ее использования всеми подразделениями (отделами) фирмы с целью принятия опережающих управленческих решений.

Основные внутренние функции маркетинговой службы организации, направленные на клиентоориентированность:

• комплексное изучение рынка;
• планирование ассортимента;
• формирование спроса посредством рекламной деятельности и стимулирования сбыта;
• организация до- и послепродажного обслуживания покупателей;
• формирование ценовой политики.

Рассмотрим этапы формирования системы клиентоориетированности организации оптовой торговли:

Учет желаний и ожиданий клиента. Оптовый покупатель, приобретающий товар, акцентирует внимание на то, чтобы товар соответствовал всем требованиям, которые в последствии будут направлены на удовлетворение потребностей конечного покупателя. Для того что бы продать товар, продавцу необходимо найти правильный подход к своему клиенту, используя личностные качества, а также продавать товар по выгодной цене, поддерживать достаточно широкий ассортимент товара, и дополнительно стимулировать сбыт посредством рекламы, акций, дисконтных систем.

1. Корпоративная культура. Кодекс поведения предписывающий определенный тип нравственных отношений между членами трудового коллектива и партнерами. Корпоративная культура (этика) в первую очередь связана с культурой общения, умение управлять любыми конфликтными ситуациями, использовать основные нормы и правила. Дисциплина сотрудников это один из важных шагов к клиентоориентированности компании, организованные сотрудники залог приобретения лояльных покупателей.
2. Клиентоориентированное руководство. Важно, чтобы руководство понимало важность и эффективность возрастания клиентоориентированности в оптовой организации, с помощью которой организация в дальнейшем получит больше прибыли.
3. Стратегия найма персонала. Это комплекс мер проводимых организацией для найма квалифицированных сотрудников. Успех организации лежит в подборе квалифицированного персонала. Персонал играет важную роль в успешном продвижении торговли организации. Ведь именно персонал взаимодействует с клиентом, который в последствии приобретет продаваемый товар.
4. Обучение сотрудников. Любой организации торговли требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Cтатистика показывает, что «валовой» подход к анализу динамики продаж и «игнорирование» динамики поведения и предпочтений клиентов, могут привести компанию к плачевным результатам и, как минимум, уже приводят к упущенной выгоде. Компаниям, которые всерьез решили увеличить свою эффективность за счет развития отношений с клиентами, необходимо отслеживать не только общую динамику продаж и число ушедших к конкурентам клиентов, но и динамику потребительского поведения (снижение/ увеличение количества покупок, сумма ежемесячных покупок клиента, количество его обращений в год, наличие задолженности по оплате и т.д.). При этом важно соблюдать следующие принципы:

1. Идентификация клиента – система знаний о клиенте и осознание его ценности. Чем большей информацией располагает компания о своих клиентах, тем лучше для нее. Чтобы компания могла оценить клиента (в том числе о возможном вкладе в ее прибыльность) со значительной долей вероятности, она должна составить представление о нем, основываясь на данных каналов маркетинга, событиях и истории взаимоотношений
2. Приверженность (лояльность) клиента. Основная цель системы клиентоориентирования — создание групп лояльных потребителей (приверженцев), сохранение лояльности нужных для компании потребителей. Приверженец (истинный лояльный потребитель) компании — это покупатель, который в ситуации выбора осознанно предпочитает ее брэнд и готов платить за него ценовую премию. Эти покупатели нечувствительны к таким действиям конкурентов, как изменения цен товаров и услуг, скидки и т.д. Таким образом, это наиболее предсказуемая группа клиентов, которая может принести и приносит компании максимальную выгоду
3. Дифференциация клиентов – отнесение клиентов к группам, по выбранным компанией критериям. Разработка и предложение для каждой группы клиентов адекватных программ, соответствующих условиям конкуренции и стратегии развития компании. Лучшие клиенты должны получать больше внимания, а клиенты, не приносящие ничего, должны выводиться из системы. Так сохраняется баланс потребностей клиента и интересов компании
4. Персонализация — чем больше персонализировано предложение компании клиенту, тем выше ее конкурентоспособность на рынке. При этом персонификацию не стоит понимать буквально. Каждая компания действует в этом аспекте в соответствии со своими возможностями (чем в большей степени детализирована клиентская база компании, тем она ближе к индивидуальному запросу клиента).

Работа с клиентами — это не только продажи, но и до- и послепродажные отношения. Эффективные продажи расширяются до бизнес-процесса привлечения, вовлечения, удержания и обслуживания клиента, его «воспроизводства», в котором задействованы все ресурсы компании. На каждом этапе отношений расширяется спектр предоставляемых клиенту товаров и услуг, укрепляются и развиваются взаимоотношения с ним, повышается значимость клиента для компании и качество предлагаемых ему программ.

Ответственность за работу с клиентами, объемы продаж и доходность компании должна лежать не только на продающих подразделениях, а распределяться между всеми подразделениями компании. Многие компании упускают то, что усилия продавцов могут закончится, если к клиенту отнеслись плохо, например, со стороны юристов, бухгалтерии, складских работников – это может быть несвоевременное оформление документов, излишние претензии к клиенту, задержки с отпуском товара и т.д. Качество обслуживания клиентов подразумевает слаженную работу всех подразделений, как основных, так и вспомогательных. Актуальным становится вовлечение в работу с клиентом обособленных функциональных служб, разработка единых стандартов обслуживания клиентов и выстраивание потребительской цепочки обслуживания клиента [13].

Необходима общая платформа для взаимодействия с клиентами. Ее целью является получение единой непротиворечивой информации для всех департаментов компании о клиенте и об истории взаимоотношений с ним.

Важнейшими причинами ограниченного числа клиентоориентированных компаний являются:

• высокие затраты на внедрение клиентоориентированного подхода к управлению компанией, реинжиниринг бизнесс-процессов и изменение системы управления организацией;
• отсутствие методологии и практически отработанного инструментария для реализации идей клиентоориентированности.

Экономические предпосылки клиентоориентированности связаны с падением маржи на клиента и ростом значимости его лояльности. Обострение конкурентной борьбы привело к снижению цен на продукцию, росту издержек на привлечение покупателей и, как следствие, резкому падению прибыльности клиентов. Основным способом сохранения рентабельности бизнеса для многих компаний стало повышение интенсивности потребления ее продукции каждым из клиентов, что привело к необходимости поддержания долгосрочных отношений с ними. С целью сокращения расходов на привлечение покупателей организациям стало выгодно использовать состоявшихся клиентов в качестве «промоутеров», обеспечивающих сокращение цикла вывода продуктов на рынок и их продвижение в своей социальной среде. Партнерство компаний с клиентами стало основой их успешного развития.

Методологические предпосылки клиентоориентированности заключаются в усилении значимости интегрирующей роли маркетинга и переориентации бизнес-процессов на решение проблем клиентов. В связи с повышением значимости долгосрочных отношений с клиентами за последние два десятилетия маркетинг превратился в общеорганизационную философию компании. Таким образом, качественные изменения в реальной практике работы компаний создали предпосылки для её клиентоориентированности. Возрастание сложности взаимоотношений с клиентами и другими рыночными ключевыми партнерами, переход от организаций к системе управления качеством, развитие информационных технологий повысили стратегическую значимость клиентоориентированности. Установление длительных, взаимовыгодных и устойчивых взаимоотношений с потребителями в настоящее время служит основой для формирования конкурентных преимуществ компании. В связи с этим меняются образцы современного поведения компаний на рынке. Обеспечение быстрого и адекватного реагирования организаций на вызовы постоянно изменяющейся внешней среды, всё большая ориентация на потребности, ожидания и предпочтения потребителей обусловливают необходимость формирования клиентоориентированной системы управления компанией.

 

Глава 2. Анализ деятельности предприятия на примере ООО «ЕвроЭлектро-НН»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «ЕвроЭлектро-НН» ИНН 5259109854, код ОКВЭД 51.15.3 занимается оптовой торговлей электротоварами и бытовыми электро-установочными изделиями.

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации «об обществах с ограниченной ответственностью», является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава (Приложение А) и действующего законодательства РФ. Юридический и фактический адрес: 603074, г Нижний Новгород, улица Шаляпина, д.2А к1.

В ГК РФ «об обществах с ограниченной ответственностью» содержится информация о ответственности общества, правах участников общества, обязанностях общества, об порядке учреждения общества, об уставном капитале общества, а также доли в уставном капитале общества.

В уставе ООО «ЕвроЭлектро-НН» (Приложение А) указываются: юридический статус предприятия, задачи, обоснования и принципы его создания, учредители, их адреса, денежный вклад каждого учредителя, организационная структура предприятия, его руководящие органы, права и обязанности предприятия как юридического лица.

ООО «ЕвроЭлектро-НН» образована 13 января 2013 года. Свою деятельность осуществляет в сфере электротехнического оборудования, альтернативной энергетики и является оптовой организацией по продаже электрооборудования промышленного и бытового назначения.

Целью предприятия является расширение рынка сбыта электрооборудования в Нижегородском регионе и за его пределами.

Виды деятельности предприятия в соответствии с уставом ООО «ЕвроЭлектро-НН»:

• Деятельность агентов по оптовой торговле электротоварами и бытовыми электроустановочными изделиями;
• Оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи;
• Оптовая торговля скобяными изделиями;
• Оптовая торговля водопроводным и отопительным оборудованием;
• Оптовая торговля ручными инструментами;
• Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего оборудования общего назначения, не включенные в другие группировки;,
• Предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки;
• Производство деревянных строительных конструкций, включая сборные деревянные строения и столярных изделий;
• Производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве;
• Производство прочих пластмассовых изделий;
• Производство строительных металлических конструкций;
• Производство строительных металлических изделий;
• Производство столярных и плотничных работ;
• Производство стекольных работ;
• Производство общестроительных работ;
• Прочая оптовая торговля;
• Осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству Российской Федерации.

Отличительные особенности данной организационно-правовой формы в рамках деятельности предприятия:

• уровень ответственности перед кредиторами (в случае появления задолженности перед кредиторами учредитель будет обязан выплатить кредиторам только ту сумму, которая не будет превышать уставной капитал);
• возможность выбора упрощенной системы налогообложения (не нужно обязательное ведение бухгалтерского учета, а отчеты, сдаваемые в налоговую инспекцию, будут стандартными);
• возможность ведения любых видов деятельности, разрешенных на территории РФ.

Однако, у данной организационно-правовой формы есть свои недостатки:

• обязательное ведение кассовой дисциплины при любом режиме налогообложения;
• нет обязанности открытия счета, но без его открытия невозможно заплатить налоги и производить расчеты свыше 100 000руб. по одной сделке;
• на общем режиме налогообложения с полученной прибыли уплачивает налог на прибыль 20%;
• сложность в ликвидации.

К настоящему времени в результате развития избранного направления бизнеса ООО «ЕвроЭлектро-НН» имеет в собственности склад. Находящийся по адресу г. Нижний Новгород ул. Шаляпина 2А корпус 1.

ООО «ЕвроЭлектро-НН» обладает функциональной структурой управления (Приложение Б). Функциональная структура управления имеет разделения на отделы, с функциональными начальниками, которые в свою очередь подчиняются генеральному директору. Можно выявить следующие достоинства и недостатки организационной структуры ООО «ЕвроЭлектро-НН»:

преимущества:

а) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление

б) функций (повышение профессионализма);

в) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

г) стандартизация, форматизация и программирование процессов и операций управления;

д) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

е) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Недостатки:

а) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений;

б) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями ООО «ЕвроЭлектро-НН»;

в) появление тенденций чрезмерной централизации;

д) длительность процедур принятия решений.

Организационная структура ООО «ЕвроЭлектро-НН» имеет несколько минусов:

• заместитель директора по общим вопросам и технический директор, не имеет подчиненных;
• старший смены перегружен подчиненными;
• маркетолог подчинен непосредственно директору организации.

Из-за недостатков, обнаруженных в организационной структуре ООО «ЕвроЭлектро-НН» увеличивается длительность процедур принятия решений, происходит замедление производительности организации в целом.

Для финансового анализа предприятия использованы формы бухгалтерской отчетности: форма 1 «Баланс предприятия», форма 2 «Отчет о финансовых результатах» (Приложение В).

В приложении Г обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «ЕвроЭлектро-НН» за 2013-2015 год. За 2015 год организация получила убыток от продаж в размере 55 863 тыс.руб., что составило 7,7 % от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого (2014 года), убыток от продаж вырос на 28 154 тыс. руб., или на 101,6%.

По сравнению с 2014 годом в 2015 году уменьшилась как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 138 674 и 110 520 тыс.руб. соответственно). Причем в процентном отношении изменение выручки (-16%).

В таблице 2 представлен расчет коэффициентов ликвидности ООО «ЕвроЭлектро-НН». С 2013 по 2015 год коэффициент текущей ликвидности не укладывается в норму (нормальное значение 2 и более). Показатели ликвидности уменьшаются из-за величины обязательств относительно стабильно уменьшающейся выручки. Происходит отрицательная динамика данного показателя.

Значение коэффициента быстрой ликвидности, тоже оказалось ниже допустимого, худшее значение наблюдается в 2014 году (0,38), но и в 2015 году значение оказалось низким(0,52). Это говорит о недостатке у организации ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

Третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, имеет значение ниже допустимого предела (0,2) на протяжении трех лет. Происходит отрицательная динамика показателя.

Таблица 1- Расчет коэффициентов ликвидности ООО «ЕвроЭлектро-НН».

 

Коэффициент автономии организации (таблица 3) на 2015 г. составил 0,15. Данный коэффициент характеризует степень зависимости организации от заемного капитала. Полученное здесь значение говорит о недостаточной доле собственного капитала (15%) в общем капитале организации, за весь анализируемый период с 2013г-2015г произошло заметное падение коэффициента автономии, составившее в среднем 0,02.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами в 2015 году (0,14), что соответствует нормативному значению. В 2013-2014 году, данный коэффициент тоже укладывается в норму. Значение коэффициента можно характеризовать как положительное.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает финансовую устойчивость и отражает долю собственных средств, используемых для финансирования деятельности предприятия. Значение соответствует норме.

Коэффициент финансовой обеспеченности собственных средств показывает наличие собственных средств предприятия необходимый для его финансовой устойчивости. В 2014 году коэффициент составил 0,18, что на 0,6 больше чем в 2013 году (0,12), значение коэффициента в 2015 году составило 0,14, что на 0,4 меньше чем в 2014 г. В целом коэффициент соответствует норме.

Таблица 2-Основные показатели финансовой устойчивости организации ООО «ЕвроЭлектро-НН».

 

Рентабельность продаж (таблица 3) возросла в 2014 году из-за того, что увеличилась выручка и прибыль. В 2015 году рентабельность снова упала из-за падения выручки.

Таблица 3 — Показатели рентабельности ООО «ЕвроЭлектро-НН»

 

Коэффициент общей оборачиваемости капитала уменьшается из-за роста средней величины активов (в большей степени материальные внеоборотные активы). Фондоотдача в 2015 году значительно меше из-за закупки основных средств. Срок оборачиваемости материальных средств увеличивается из-за значительного уменьшения выручки в сравнение со снижением величины запасов. Срок погашения дебиторской и кредиторской задолженности снижается из-за роста соответствующих показателей (Таблица 4).

Таблица 4 — Показатели деловой активности ООО «ЕвроЭлектро-НН»

 

Анализ выявил следующие показатели неудовлетворительно характеризующие финансовое положение и результаты деятельности ООО «ЕвроЭлектро-НН»:

• коэффициент текущей (общей) ликвидности ниже принятой нормы;
• коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности ниже нормального значения;
• коэффициент абсолютной ликвидности существенно ниже нормативного значения;
• за 2015 год получен убыток от продаж (-55 863 тыс.руб);
• чистая прибыль за последний год составила 5 153 тыс.руб;
• на последний год анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами укладывается в норму (0,14).

Основные источники информации о поставщиках ООО «ЕвроЭлектро-НН»: каталоги и прайс-листы, интернет-сайты, рекламные материалы (фирменных каталогов, объявлений в СМИ), выставки и ярмарки (Отраслевые и фирменные выставки и др.), торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т.д.), собственное исследование (неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами; неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками; общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.), переписка и личные контакты с возможными поставщиками, конкуренты потенциального поставщика.

Основными поставщиками электротехнического оборудования ООО «ЕвроЭлектро-НН» являются:

• ООО «ТД «Энергоцентр»;
• OOO «Светотехническая компания «Толедо»
• OOO НМК «МАСТ»
• ООО «ТСН-Электро»

У вышеперечисленных поставщиков существует два вида доставки товара: самовывоз покупателем и доставка товара силами и средствами за счет поставщика.

Рассмотрим факторы, влияющие на выбор поставщика ООО «ЕвроЭлектро-НН»:

1. Продукция поставщика должна быть представлена в АВС сегментах, с максимальным количеством номенклатуры;
2. Имеет производство в России (это сокращает сроки по логистике, с момента производства, до момента поступления на склад);
3. У поставщика должны быть наиболее выгодные условия по транспортировке товара;
4. У поставщика должны быть максимальные гарантийные условия для потребителя.

Проведём анализ поставщиков электротехнического оборудования. Выберем 5 бальную шкалу оценок, чтобы рассчитать рейтинг оптимального поставщика. Определим удельный вес критериев выбора поставщика( Таблица 5)

Таблица 5 — Удельный вес критериев отбора поставщиков.

 

Основных поставщиков электротехнического оборудования у ООО «ЕвроЭлектро-НН » четыре: «ТД «Энергоцентр» , «Светотехническая компания «Толедо», НМК «МАСТ» и

«ТСН-Электро».

Проведём расчёт рейтинга данных поставщиков с учетом рейтинговой оценки и удельного веса каждого критерия (Таблица 6)

Таблица 6 — Расчет рейтинга поставщиков

 

Исходя из анализа рейтинга поставщиков можно сделать вывод, что из имеющихся поставщиков товара можно оставить тех, кто имеет наиболее высокий рейтинг: это «ТД «Энергоцентр» и «Толедо».

---

Страницы:   1   2   3   4