Организация профессионального обучения в ПАО «Сбербанк России». Часть 2.

Страницы: 1 2 3

---

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В СТОЛОВОЙ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

 

2.1. Краткая характеристика столовой в ПАО «Сбербанк России»

 

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является кредитной организацией.

Банк создан с наименованиями «Акционерный коммерческий Сберегательный банк РСФСР», «Сбербанк РСФСР», в соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 марта 1991 года.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 29 мая 2016 года наименование Банка изменен на Публичное акционерное общество «Сбербанк России», ПАО Сбербанк.

Учредителем банка является Центральный банк Российской Федерации.

Полное фирменное название Банка: Публичное акционерное общество «Сбербанк России».

Сокращенное фирменное название Банка: ПАО «Сбербанк».

Банк является юридическим лицом, имеет филиалы и другие обособленные подразделения.

Основной целью столовой при банке ПАО «Сбербанка России» является постоянное совершенствование работы производства и обслуживающего персонала, достижения высокого уровня качества блюд, их оформления и постоянного повышения качества обслуживания посетителей.

Действующая структура управления столовой представлена на рис. 2.

 

Директор столовой осуществляет в своей деятельности управление производственными процессами через начальников структурных подразделений предприятия.

Главный бухгалтер столовой выполняет отчетность деятельности столовой и подчиняется директору. Начальник службы снабжения занимается поиском сырья и продукции, качество и цена которой удовлетворяют производство, с согласия директора заключает договоры.

Предметом деятельности столовой являются:

— производственная деятельность по выпуску продукции, кулинарных и кондитерских изделий;

— реализация продукции собственного производства и покупных товаров;

— подготовка квалифицированных кадров;

— осуществление финансово-кредитных операций;

Важнейшим условием бесперебойной работы заведения является обеспечение продовольственными товарами и сырьем в соответствии со спросом клиентов, рациональными нормами питания, планом товарооборота продукции, а также составленной производственной программой. Снабжение сырьем и товаром столовой планируется после разработки плана товарооборота и оборота по продукции собственного производства в следующем порядке:

— определение потребности в сырье и товаре на основе производственной программы и в соответствии с планом оборота по реализации покупных товаров;

— расчет размера товарных запасов сырья и товара;

— планирования поступления сырья и товара на основе продуктового баланса.

Если рассматривать меню детально, по географическим направлениям, то здесь присутствуют блюда русской кухни.

При всем разнообразии, меню достаточно лаконичное и сдержанное. Основа — российская классика.

В меню представлены такие разделы как:

• Салаты;
• Супы;
• Закуски;
• Мясо;
• Птица и рыба;

Ежедневное меню столовой составляет заведующий производством. Этот процесс проходит путем изучения актов реализации продукции и на основе изучения спроса потребителей за последний месяц. В меню указано полное название блюда, их выход и стоимость. Меню подписывает директор столовой, заведующий производством и бухгалтер. В столовой разработано банкетное меню, на основе которого составляется заказ — меню на банкет.

Ассортимент блюд столовой составлен в соответствии сезонным спросом.  Ассортиментная структура представлена в таблице 2.

Таблица 2 — Ассортиментная структура столовой

 

По данным таблицы 2 видно, что общее количество блюд 83 наименования, соответствует ассортименту для столовой средней категории. Фирменные блюда занимают низшую ступень по количеству продукции.  Это можно объяснить слабой новаторской работой на предприятии. Больше в ассортименте холодных закусок – 14 наименования. То есть, в целом можно сказать о неравномерности действующего ассортимента.

Структура ассортимента по группам товаров и видов сырья представлена в таблице 3.

Таблица 3 — Структура ассортимента по группам товаров и видом сырья

 

При анализе структуры выявлен низкий уровень приготовления блюд из рыбы. Особым недостатком является отсутствие вторых блюд из рыбного сырья. Также в ассортименте плохо представлены блюда из яиц, сыра, грибов. Хорошо включены блюда из мяса и мясопродуктов, они предложены приготовленными разными способами кулинарной обработки. Многие блюда из субпродуктов, хотя большее внимание в весенний период нужно уделять блюдам из овощей, рыбы, молока, молочнокислой продукции, сырам, яйцам и грибам.

В ассортиментной политике при формировании и оптимизации меню руководители столовой учитывают факторы:

— наличие разнообразных блюд и услуг;

— устойчивость и гибкость ассортимента предлагаемых в меню блюд;

— его соответствие изменениям спроса потребителей (клиентов) и сезонным колебаниям спроса.

Новизна ассортимента —  способность удовлетворять изменившиеся потребности за счет новых блюд.

Новизна ассортимента характеризуется степенью обновления (Кн).

Коэффициент новизны  — это отношение количества новых товаров в общем перечне (Н) к общему количеству наименований товаров (Шд).

Расчет показателей новизны ассортимента меню столовой  в 2015-2016 годах приведены в табл. 4.

Таблица 4 — Показатели новизны ассортимента блюд меню столовой в 2015-2016 годах

 

Исходя из полученных в таблице 4 расчетов видно, что коэффициент новизны ассортимента блюд меню остался на прежнем уровне, это свидетельствует о работе столовой по обновлению ассортимента достаточном для сохранения текущих позиций, но недостаточном для развития.

Устойчивость ассортимента — способность перечня товаров удовлетворять спрос на одни и те же товары.

Выявление товаров, пользующихся устойчивым спросом, требует анализа данных о реализации товаров и поступлений. Устойчивость ассортимента характеризуется коэффициентом устойчивости (Ку).

Коэффициент устойчивости (Ку) — это отношение количества видов, разновидностей, наименований товаров, пользующихся устойчивым спросом (Рф), к общему количеству товаров тех же однородных групп(Рн).

Расчет показателей устойчивости ассортимента закусочная в 2015-2016 годах приведены в табл. 5.

Таблица 5 —  Показатели устойчивости ассортимента блюд меню столовой в 2015-2016 годах

 

Исходя из полученных в таблице 5 расчетов видно, что показатели коэффициента устойчивости ассортимента имеют тенденцию роста за 2016 год по сравнению с 2015 годом на 0,04, и за 2016 год по сравнению с 2016 годом на 0,09, это свидетельствует о работе столовой над развитием видового состава предлагаемой продукции, дающей возможности повышения устойчивости ассортимента.

Оценка выполнения плана по ассортименту в столовой в 2016 году приведено в таблице 6.

Таблица 6 — Оценка выполнения плана по ассортименту блюд меню столовой в 2016 году,  шт.

 

Из данных, приведенных в таблице 6, видно, что в 2016 году в столовой план по первым блюдам был недовыполнении на — 0,4  шт. Наибольшее потребление первых блюд приходилось на 2 квартал года (4,8 шт.), а наименьшее – на 3 квартал года (3,2 шт.).

План по вторым блюдам также был не довыполнен на 2,1 шт. Наибольшее потребление вторых блюд приходилось также на 2 квартал года, а наименьшее – на 3 квартал года (3,8 шт.).

План по салатам был перевыполнен на 2,0 шт. Наибольшее потребление салатов приходилось на 3 квартал года (8,5 шт.), а наименьшее – на 1 квартал года (5,0 шт.).

План  по напиткам (в том числе алкогольным) был перевыполнен на 4,2 шт. Наибольшее потребление напитков приходилось на 2 квартал года (31,5 шт.), а наименьшее – на 4 квартал года (14,4 шт.).

В целом в 2016 году по ассортименту в столовой план перевыполнен на (149,9 – 146,2) 3,7 шт. Наибольшее потребление продукции приходилось на 2 квартал года (49,6 шт.), а наименьшее – на 4 квартал года (28,7 шт.).

При формировании ассортимента блюд столовой учитываются также особенности организация рекламы и предоставления информации общественности. При формировании ассортимента блюд меню учитывают особенности спроса населения и возможности его наиболее полного удовлетворения, условия реализации новых блюд и услуг столовой, спрос на которые еще не сложился, а также обеспечение выполнения установленного плана розничного товарооборота.

 

2.2. Анализ персонала столовой в ПАО «Сбербанк России»

 

Персонал ПАО «Сбербанк России» — это ключевой ресурс предприятия. Ответственность, качество работы и надежность — главные приоритеты персонала предприятия.

Режим труда и отдыха работников, их социальное страхование и обеспечение, и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка.

Трудовые отношения в столовой строятся в соответствии с Трудовым кодексом РФ. Для закрепления работника на определенном рабочем месте выпускается приказ или распоряжение. Для ознакомления работника с его должностными обязанностями и подтверждением его согласия следовать данным предписаниям, производится ознакомление работника с должностной инструкцией и ее подписание. Должностная инструкция содержит подробное описание рабочего места, функций и необходимых навыков для работника.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Динамика численности персонала В столовой за 2014-2016 г.г. представлен в табл.7.

Таблица 7 — Динамика численности персонала в столовой за 2014-2016 гг.

 

Как видно из табл. 7, в 2016 г. по сравнению с 2014 г. в исследуемой столовой произошел рост поваров на 1 чел. При этом число кассиров, мойщиц посуды, гл. бухгалтера и уборщиц осталось неизменным.

Структура персонала в столовой за 2014-2016 г.г. представлена в табл.8.

Таблица 8 — Структура численности персонала в столовой за 2014-2016 гг.

 

Как видно из вышеприведенных табл. 8, в анализируемой динамике имеются небольшие изменения в структуре численности персонала в столовой. За счет увеличения доли поваров (5,3%), доля остальных категорий персонала в столовой незначительно снизилась.

Коллектив в столовой является сознательно организованным постоянным коллективом, ориентированным на достижение официальной цели. Внутрифирменное разделение труда сочетает в себе количественное (основанное на взаимозаменяемости работников) и учитывающее специфику отдельных видов труда в пределах одного и того же качества.

Возрастная структура персонала в столовой представлена в таблице 9.

Таблица 9 — Возрастная структура персонала в столовой

 

Для большей наглядности данные из таблицы 9 приведены в виде диаграммы на рисунке 3.

 

Растущая численность  молодых сотрудников и уменьшение числа сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет представляют собой довольно тревожную тенденцию для HR-менеджмента столовой, поскольку у молодых сотрудников меньше опыта, соответственно, требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям повышаются.

Помимо вышеуказанного, следует заметить, что возраст 30 – 40 лет – является наиболее плодотворным. Работники этой возрастной категории уже вполне сформированы в профессиональном плане, легче налаживают деловые контакты, они полны сил и энергии, их потребность в наставничестве и опеке значительно ниже. Существенное снижение численности персонала этой возрастной категории ведет к снижению общего профессионального уровня персонала Общества, следовательно, предъявляются повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов необходимо предусмотреть углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям.

Динамика численности персонала в столовой за 2014-2016 г.г. по образованию представлена в табл.10

Таблица 10 — Динамика численности персонала по образованию В столовой за 2014-2016 гг.

 

В динамике численности персонала в столовой за 2014-2016 г.г. в 2015 г. прибыл 1 чел. с высшим образованием.

Таблица 11 — Структура численности персонала в столовой за 2014-2016 гг. по образованию

 

Так, как видно из табл.11 и рис.3, в структуре численности персонала в столовой за 2014-2016 г.г. по образованию наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал столовой находится на достаточно высоком уровне.

Динамика персонала в столовой по стажу работы приведена в таблице 12.

Таблица 12 — Динамика персонала в столовой по стажу работы

Из таблицы 12 видна весьма благоприятная тенденция – персонал надолго остается работать в столовой.

Текучесть кадров — один из важнейших показателей динамики рабочей силы. Обычно чем выше показатель текучести персонала, тем ниже уровень стабильности в столовой. Естественная текучесть (3-5 %) является хорошим механизмом обновления коллектива, и не требует каких-либо дополнительных мер от кадровой службы и руководства. Отклонения в показатели текучести, как в меньшую, так и в большую сторону несут только негативный оттенок. Если текучесть меньше 3 % это можно расценивать как застой в коллективе и появление необходимости в обновлении персонала.

Увеличение показателя текучести больше 5 %, как в нашем случае, вызывает большие экономические потери, а также затрагивает организационные, технологические и психологические моменты в работе столовой в целом. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 2.5.

 

Анализируя динамику текучести, представленную в виде графика, видно, что в 2015 году произошло резкое повышение текучести. Коэффициент текучести в 2015 году повысился до 0,36 % по сравнению с аналогичным периодом 2014 года. В 2016 году ситуация несколько стабилизировалась, коэффициент снизился до 0,2 %. Но данный показатель все равно очень высокий, основная причина — это смена руководства и соответственно смена общего курса развития. Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов, недооценке или полностью отсутствии оценки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все заставляет сотрудников увольняться.

Таким образом, в структуре численности персонала в столовой за 2014-2016 г.г. по образованию наблюдается преобладание доли сотрудников, имеющих высшее образование. В связи с этим можно сделать обоснованный вывод о том, что кадровый потенциал столовой находится на достаточно высоком уровне.

 

2.3. Оценка системы обучения персонала в столовой ПАО «Сбербанк России»

 

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления организации. Современный работник может всесторонне проявить себя в работе только активно взаимодействуя с коллегами и руководством, имея необходимую культуру общения. Основной задачей управления кадрами в современных условиях является сочетание эффективного обучения персонала, повышения квалификации и трудовой мотивации для развития навыков работников и стимулирования их к выполнению работ более высокого уровня.

Профессиональный и личный развитие сотрудников — основа долгосрочного устойчивого развития.

Политика столовой по обучению базируется на следующих принципах:

• ориентация на привлечение молодых специалистов;
• постоянное обучение сотрудников для повышения профессиональных компетенций;
• применение индивидуального подхода в развитии персонала;
• использование сбалансированной системы мотивации и стимулирования.

Обучение персонала столовой делится внешнее и внутреннее. Полная структура системы обучения персонала предприятия представлена на рис. 5.

 

К внешнему обучению в столовой привлекаются руководители, администраторы, повара и т.д.

Так, в апреле 2016 году в столовой пользовались услугами консалтинговой фирмы, которая, кроме реформации организационной структуры компании, проводила также обучение и тренинги. В общем, в обучении приняли участие кассир (администратор), повар.

Кроме того, обучение прошла все руководящее звено организации.

Также, в мае 2016 года на протяжении месяца проводился тренинг «Технологии администрирования» с привлечением профессионального специалиста. Тренинг был очень эффективным. В нем приняли участие все администраторы заведений, а также главный бухгалтер.

Кроме организации тренингов, столовая практикует наем высококвалифицированных специалистов на так называемую проектную работу. В этом случае тренер параллельно проведения обучения еще и выполняет непосредственную работу в организации. Такая практика проводится чаще всего путем найма повара и позволяет работникам получить не только теоретические знания, но и дает возможность повышения квалификации и улучшения профессиональных практических навыков благодаря созерцанию процесса работы более квалифицированного специалиста, возможности консультации у него, и возможности получить необходимые замечания.

И все же, внешнее обучение в столовой представлено более посещением тренингов и семинаров, чем привлечение соответствующих специалистов.

Среди самых учебных мероприятий, в которых приняли участие работники предприятия в 2016 году, можно выделить:

— семинар «Правила работы с контролирующими органами», в котором приняли участие генеральный управляющий предприятия, а также директора ресторанов;

— тренинг «Постановка и организация работы кухни», в котором принял участие повар столовой;

— тренинг «Повышение эффективности работы персонала», в котором принял участие директор;

— тренинг «Маркетинг ресторана», в котором принял участие директор.

На рис. 6. изображена динамика количества работников столовой, которые приняли участие в мероприятиях внешнего обучения.

Руководство предприятия понимает, что одно из условий обеспечения развития организации является профессиональное развитие персонала, которое отражает умение каждого из работников быстро и эффективно воспринимать и реализовывать различные нововведения в своей деятельности и осуществлять эту деятельности можно эффективнее. Именно поэтому видна растущая тенденция на рис. 6. Однако, важно заметить, что резкий скачок количества работников, которые приняли участие в мероприятиях внешнего обучения, в 2016 вызвано использованием столовой услуг консалтинговой фирмы.

 

Внутреннее обучение в столовой проводится для персонала, который непосредственно создает и реализует продукцию, — для поваров.

Рассмотрим процесс стажировки и адаптации работников в столовой.

Стажировка обязательна для всех поваров, которые начинают работу в столовой. Срок стажировки — от двух недель до одного месяца. Этот срок зависит не только от предыдущего опыта работы лица в данной сфере, но и от его возможностей для обучения и успехов в нем. За каждым поваром начинающим закрепляется наставник, который контролирует процесс обучения. Процесс обучения, в свою очередь, делится на несколько тематических этапов (знание меню и технологического процесса).

Каждый этап заканчивается тестами или опросом в устной или письменной форме. В конце стажировки работник проходит финальную аттестацию, состоящую из тестов, вопросов открытого типа, стандартных для общественного питания. По результатам аттестации делают вывод о готовности или неготовности стажера приступать к работе. В случае неудачи его могут отправить на продолжение стажировку или отказать в предоставлении рабочего места.

Здесь нужно отметить, что стажировка или адаптацию проходят также служащие. Его срок варьируется. Если работник поступает на уже существующую должность, стажировка продлится до двух недель, если же он занимает вновь созданную должность — один месяц.

Важно отметить, что во всех случаях стажировка неоплачиваемая.

Повара часто проходят переаттестации. Как правило, это связано с изменениями в меню или введением новых стандартов.

Среди поваров широко распространен опыт повышения квалификации. Так, получая в начале 2% от продаж и успешно проходя аттестации, хорошо себя зарекомендовав, любой повар может повысить свою оплату до 4%.

Программа обучения работников в столовой имеет ряд отличий от общей практики в отрасли.

Так, обобщая опыт различных заведений общественного питания, можно сформировать следующую систему внутренней адаптации работников. За стажером закрепляется наставник, однако, представитель руководства или администрации (как происходит в анализируемой столовой), а человек, который занимает ту же должность. В течение 5 рабочих дней наставник проводит инструктаж по всем сферам деятельности должности, на собственном опыте освещая все аспекты технологического процесса приготовления блюд. На шестой день стажер под наблюдением наставника выполняет свои обязанности. Стажировка заканчивается аттестацией, состоящей из тестов, вопросов открытого типа, стандартных для ресторанного бизнеса. В случае успешного прохождения контроля стажер со следующего рабочего дня приступает к работе.

Обучение работников в столовой в ПАО «Сбербанк России» имеет ряд преимуществ:

— большая продолжительность (работник получает больший багаж знаний и опыта, что позволяет ему более качественно выполнять свои обязанности в будущем);

— персонализация обучения (программа обучения индивидуальна для каждого работника);

— масштабность (работник получает широкий спектр знаний и навыков, включая психологию гостей, техники продаж, профессиональное общение и т.п.);

— непрерывность (обучение не ограничивается стажировкой, а происходит на протяжении всего периода работы работника).

Необходимо также заметить, что на предприятиях общественного питания чрезвычайно редко практикуют внешнее обучение работников, что, опять же, создает конкурентные преимущества для рассматриваемой столовой.

Таким образом, благодаря эффективной системе обучения, рядовой работник столовой сможет выполнять свою работу качественно, чем работники конкурирующих заведений общественного питания, создавая положительный имидж для организации и повышая ее прибыль.

 

2.4. Пути повышения организации обучения персонала в столовой

 

Традиционно сформировалось две стратегии обучения персонала. Первая стратегия — так называемое ситуативное обучение, когда соответствующие мероприятия проводятся для конкретных проблем. При этом есть два варианта: пригласить тренера-фрилансера или провести корпоративный тренинг конкретно для сотрудников данной столовой. Причем, во втором случае программа тренинга строится специально для конкретного предприятия с учетом специфики деятельности, корпоративной культуры, целей и задач.

Вторая стратегия называется системной и заключается в создании в рамках отдела персонала подразделения, задача которого заключается в создании полноценной системы обучения сотрудников с четко определенным списком компетенций. Системное обучение также может проводиться по двум схемам: организация мероприятий собственными силами и сотрудничество с консалтинговыми агентствами.

Для столовой в ПАО «Сбербанк России» оптимальным будет сочетание этих двух стратегий, то есть создание специального подразделения и проведение системных мероприятий по развитию персонала с одной стороны, и участие сотрудников в различных ситуативных тренингах.

При использовании любой из указанных стратегий можно использовать различные обучающие программы.

Если в качестве классификационного признака брать наличие профессионального контакта с клиентами, то персонал, а, соответственно, и программы для него, можно разделить на две большие группы:

1. Обучение персонала, не контактирующие с клиентами заведений. К этой группе относится в первую очередь высшее руководство, работник бухгалтерии, а также охранники, уборщики, повара и другие.
2. Программы для персонала, контактирующие с клиентами. Это прежде всего, официанты, предоставляют гостям дополнительные услуги.

Для первой группы главный акцент в обучении следует делать акцент именно на профессиональных навыках. Для данной категории персонала более эффективным будет использование системной стратегии.

Для второй категории сотрудников кроме повышения профессиональных навыков очень важно умение общаться с клиентами, особенно в нестандартных ситуациях. В этом случае эффективным будет применение ситуативной стратегии обучения, в том числе проведение ролевых игр, которые могут смоделировать различные необычные ситуации, или просто проверить поведение людей в том или ином случае.

Не следует также забывать, что даже самая лучшая программа не будет эффективной в том случае, когда ученик не проявляет желания учиться. Именно поэтому важным моментом развития персонала является его мотивация. Система стимулов, для каждой категории работающих связывается с участием в прибылях, продвижению по службе, предоставление различных социальных льгот и т.д.. По сути, система вознаграждений является эквивалентом статуса и официального признания конкретных работников. Следует помнить, что эффективность мотивации зависит от возможностей реализации индивидуального подхода к формированию системы вознаграждений различных категорий работающих и в пределах отдельных категорий персонала.

Повышение важности непрерывного обучения персонала столовой обусловливают следующие факторы:

— внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

— высокий уровень конкуренции. Предприятия, имеющие современную систему непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности труда;

— изменения во всех сферах жизни. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

Для столовой более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающего персонала на основе его непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

---

Страницы: 1 2 3