Организация профессионального обучения в ПАО «Сбербанк России». Часть 3.

Страницы: 1 2 3

Важное значение в обучении персонала играет и система оценки работников столовой, ведь только квалифицированный персонал способствует достижению организацией своих поставленных целей.

В столовой оценка персонала представлена в двух формах:

— регулярная;

— нерегулярная.

Регулярная оценка проводится два раза в пол года.

Нерегулярная оценка проводится в случае выявления руководством столовой проблем, для решения которых эта оценка необходима, например, низкая эффективность, неудовлетворенность должностью, частое увольнение и т.д..

Также существует возможность оценки работника в случае подозрения несоответствия его навыкам или знаниям должности.

Оценка персонала проводится в письменной форме методом анкетирования, то есть проводится мини социологическое исследование. В анкете сочетаются вопросы различного типа — закрытые и открытые. После сбора анкет проводится анализ проблемы и поиск путей ее решения.

Кроме того, с работниками проводятся устные беседы в случае возникновения проблемной ситуации. Таким образом, каждый сотрудник может принять участие в ее решении.

В целом, руководство столовой придерживается мнения, что оценка персонала и деятельности организации в целом должна быть непрерывным процессом, ведь это помогает достичь максимальной эффективности, а также наладить коммуникационные контакты с работниками.

Однако, по нашему мнению, система оценки персонала в столовой недостаточно развита ведь она является достаточно узкой и не всегда позволяет качественно оценить потребности работников в обучении. На сегодняшний день существует большое количество методов оценки персонала, среди которых в столовой, по нашему мнению, можно применить метод комитетов, метод управления достижениями, «центр оценки» и метод «360 градусов».

При использовании метода комитетов оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: — выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации (оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке); сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Управление достижениями (Performance Management) представляет собой концепцию управления организацией, базирующейся на множестве теорий и практик управления, что предшествовали ей. РМ — это, скорее, своеобразный «Микс», интеграция различных методик управления организацией, зарекомендовавшие себя как эффективные. К основным принципам системы РМ можно отнести следующие:

— система управления ориентирована на достижение взаимосвязанных количественных и качественных целей;

— цели разрабатываются сверху вниз. В основе целей подразделений и персональных целей отдельных работников должны лежать цели организации;

— особое внимание уделяется взаимосвязи целей бизнеса и развития ключевых компетенций сотрудника;

— достижение целей сотрудниками оценивается с помощью показателей (Key Performance Indicators — KPI). KPI лежат в основе системы мотивации, т. е. достижение или недостижение персональных целей напрямую влияет на материальное или нематериальное вознаграждение. KPI используются не только для измерения результатов, представление отчетности, дифференциации достижений, но также и для анализа возможностей улучшения результатов, совершенствования и развития бизнеса.

«Центр оценки» — это один из методов комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик, ориентированный на оценку реальных качеств сотрудников, их психологических и профессиональных особенностей, соответствия требованиям должностных позиций, а также выявление потенциальных возможностей специалистов. «Центр оценки» (Ассессмент-центр) успешно решает следующие задачи: оценка профессиональных знаний и навыков персонала; оперативное управление персоналом; обучение персонала; развитие навыков оценки. Компоненты Ассессмент-центров: интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника; тесты (психологические, профессиональные, общие); краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками; деловая игра; биографическое анкетирование; описание профессиональных достижений; индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study); экспертное наблюдение.

Метод «360 градусов» используется в рамках программ развития сотрудников проводится так называемая оценка по методу «360 градусов». Данный вид оценки используется и для улучшения внутренней коммуникации, развития корпоративной культуры. Это взгляд на человека с разных сторон. Информацию получают путем беседы с самим сотрудником, его непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными, а в отдельных случаях и клиентами оцениваемого. На основе результатов оценки предоставляется развернутая обратная связь, которая основана на объективных данных и носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет не только оценить свои сильные стороны и наметить зоны развития, но и улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении. Данные оценки по методу «360 градусов», становятся основой для формирования программы индивидуального развития сотрудника.

Таким образом, систему обучения персонала в столовой необходимо развивать в сторону комплексности. Эта система должна состоять не только из определенного количества методов обучения, но и включать в себя мотивацию персонала к обучению, оценки персонала, формирование корпоративной культуры и т.д.. Только при взаимосвязи всех этих элементов, возможно, сформировать высокоэффективную среду, в которой каждый работник будет стремиться к обучению, развиваться и приносить дополнительный доход столовой.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания дипломной работы были разработаны следующие выводы и рекомендации по совершенствованию существующей системы обучения персонала в столовой:

Обучение персонала — это вид деятельности, который направлен на развитие и поддержание основных компетенций персонала, обеспечивающих эффективную деятельность в настоящее время и в будущем. Цель обучения персонала — обеспечить соответствие знаний, умений и профессиональных навыков сотрудников столовой требованиям, предъявляемым к квалификации, соответствующие категории.

Система обучения персонала должна обеспечить работника такими знаниями и уровнем квалификации, который будет отвечать требованиям организации, имеет удовлетворять интересы работника, которые тесно связаны с самореализацией в своей деятельности, что, как следствие, будет способствовать повышению эффективности труда и обусловит повышение конкурентоспособности организации на рынке. Под профессиональным обучением персонала необходимо понимать систему мероприятий по осуществлению непрерывного обучения работников, которая следует за их базовым образованием, полученной до прихода работника в организацию.

2. При определении показателей эффективности обучения в организации в первую очередь рассматривают эффективность учебной программы. Рассматривая эффективность, нам недопустимо разделять социальную и экономическую, поэтому их нужно рассматривать комплексно. Чтобы рассчитать экономическую эффективность в обучении персонала необходимо соотнести экономический эффект от обучения к затратам. Социальная эффективность определяется как отношение полученного социального результата к затратам. Социальная эффективность обучения оказывается в удовлетворении людей в знаниях, в их гармоничному развитию каждой личности. Выделяют следующие косвенные методы оценки эффективности обучения персонала: контроль за знаниями; постоянное наблюдение за учениками или слушателями; надзор за поведением; с помощью анкетирования или обсуждения выясняют мнение учеников или слушателей о программе.
3. Была проанализирована эффективность управления персонала столовой. Можно констатировать, что в столовой ознакомлены с современными тенденциями в области управления человеческими ресурсами. Так, например, в столовой функционирует развитая система неэкономических методов мотивации, встречается чрезвычайно редко и является значительным конкурентным преимуществом. Также в столовой удачно сочетают работников различных возрастных категорий. Однако существует и ряд недостатков. Например, система экономических методов мотивации, планирования и оценки персонала нуждаются в доработке.

Также была проанализирована система обучения персонала в столовой. В результате исследования можем подытожить, что в столовой положительно отличается конкурентная среда с помощью наличии развернутой системы развития персонала. Однако систему обучения в столовой можно и нужно развивать. Развивать ее нужно комплексно, во взаимосвязи с другими аспектами управления человеческими ресурсами — мотивацией, карьерным ростом, корпоративной культурой и т.д.. То есть нужно увеличивать не только методическое вариативное обучение. Важно также и то, что существует необходимость в развитии системы оценки персонала. Предлагается использование новейших эффективных методов.

Таким образом, можем сделать вывод о выполнении поставленных задач, достижения цели работы и признать исследование успешным.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амелина А.Н. Кадровая политика современного предприятия. — М.: Олма-пресс, 2015. 170 с..
2. Амелина А.Н. Методы обучения персонала. — М.: Манускрипт, 2016. С. — 526
3. Белущенко Т. Методы управления персоналом. «Менеджер по персоналу», 2014, № 12
4. Беляцкий Н.П. Менеджмент: Деловая карьера. — Мн.: Выш. шк., 2015. — 432с.
5. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: «Триада, ЛТД» , 2016, с. 481
6. Вязигин Александр Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг М.: Вершина, 2015. — 272 с.
7. Десслер Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 2007. — 523с.
8. Дульзон А.А. Управление персоналом и организационное поведение. -Томск: Изд. ТПУ, 2016.
9. Кибанов А.Я, И.Б. Дуракова. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. Учебное пособие М.: Экзамен, 2010 — 416 с.
10. Кибанов А.Я, Управление персоналом организации. Учебное пособие — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2016 — 638 с.
11. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник — М.: ИНФРА-М, 2010. — 656с.
12. Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. — М.: Дело, 2016. — 589с.
13. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие — М.: Кнорус, 2014.- 549с.
14. МагураМ.И., КурбатоваМ.Б. Оценка работы персонала М.: ООО Журнал Управление персоналом , 2016. — 224 с.
15. Менеджмент, маркетинг и экономика образования. / Под ред. А.П. Егоршина. — Н. Новгород: НИМБ, 2016. С. — 108
16. Николаева А.Н. Менеджмент. Курс лекция. — М.: Олма-пресс, 2016. С. — 280.
17. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Фин-статинформ, 2014. С.115
18. Рамперсад Хьюберт, Туоминен Кари Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративный эффективности М.: Альпина Бизнес Букс, 2015. — 148 с.
19. Семенова О.Л. Кадровая работа в современной организации. — М.: Литера, 2010, с. -163
20. Сербинский Б.Ю. Управление персоналом: учебник — М.: «Дашков и К», 2016. — 623с.
21. Тотальное управление качеством / Е. В. Шубенкова. Под ред. Ю.Г. Одегова. — М.: «Экзамен», 2014. С. — 230
22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М: ПРИОР, 2010. — с. 280
23. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. — М.: Акалис, — 2015,  с. 138.
24. Фут Маргарет, Хоук Кэролайн Введение в HR-менеджмент Пер. 3-го англ. изд. М.: Дело и сервис, 2010. — 496 с.

Страницы: 1 2 3