ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПОДГОТОВКИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОМВД ПО Г.О. ИСТРА МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ. ЧАСТЬ 2

1 2 3 4

---

1.1  Алгоритм подготовки и принятия управленческих решений
в органах МВД

Принятие решения как процесс является процессом выбора одним лицом или группой лиц, уполномоченных принимать решения, эффективного решения среди спектра альтернатив.

Как и любой процесс, управленческое решение можно разделить на несколько этапов, направленных на разработку и реализацию.

Для каждого этапа определяется определённый набор действий. Так, к примеру, типовой процесс принятия решений включает в себя:

• определение и формулировку существующей проблемы;
• разработка критериев оптимальности и выбор целей решения;
• установка ограничений;
• проектирование альтернатив (с учетом ранее установленных ограничений) с последующим анализом их на эффективность;
• сбор информации
• прогноз того, как будут изменяться параметры в будущем под действием различных факторов;
• разработка методов решения поставленной задачи, выбор наиболее подходящего, разработка алгоритма действий;
• разработка методов, при которых имеется возможность оценить эффективность каждой альтернативы;
• выбор наиболее эффективной альтернативы;
• принятие решения;
• выполнение решения с одновременной оценкой;
• дальнейший контроль за исполнением.

Одним из важнейших этапов принятия управленческого решения является определение проблемы. В настоящий момент существует два подхода к определению проблемы. Так, согласно первому, проблемой принято считать ситуацию, при которой ранее поставленные цели не были получены. Во втором подходе проблема – это потенциальная возможность. Осознание наличия проблемы как таковой наступает в момент критического значения различия между планируемом значении эффекта и фактическим [17].

Для того, чтобы определить приоритетность проблемы, может использоваться анализ следующих факторов:

1) последствия после появления проблемы;

2) как проблема действует на организацию;

3) насколько срочно требуется решить проблему;

4) насколько мотивированны люди, задействованные в процессе;

5) возможно ли решить проблему без принятия в ней участия менеджера.

По итогам обнаружения проблемы проводится её диагностика.

В данном контексте под диагностикой понимается анализ величин параметров системы производства и внешней среды, а также анализ соотношения и изменения этих параметров. Целью диагностики является определение, почему проблема возникла. Для успешной диагностики требуются глубокие знания функциональной структуры объекта управления в условиях обычного (нормального) его функционирования.

Диагностику принято производить в несколько этапов:

1) на первом этапе выявляются признаки затруднений. Индикаторами, в качестве примера, могут служить как низкая прибыль предприятия, спад в производстве или качестве производимой продукции, так и конфликтность внутри коллектива, высокий уровень текучести кадров;

2) далее устанавливаются причины возникновения проблемы. Для этого производится отбор информации как из внутренней среды, так и внешней, с целью дальнейшего анализа;

3) последний шаг требует определить характер проблемы. Этот этап важен тем, что он непосредственно влияет на выбор пути по решению проблемы.

Так как последний этап является наиболее значительным и важным, рассмотрим более подробно, какие существуют характеры проблем.

Проблема, при которой её решение наступает в случае изменения отдельных параметров системы, носит параметрический характер.

Также различают внешний и внутренний характеры проблемы.

Для определения того, внешний или внутренний характер имеет проблема, исследуются входные и выходные параметры. Так, если входные находятся в нормальном состоянии, а выходные нет, – проблема носит внутренний характер. Зачастую при наличии внешней проблемы, наблюдаются также и внутренняя.

Для выбора наиболее подходящей альтернативы формулируется ряд ограничений, которые, обычно, зависят от того, в каких условиях принимается решения, и от уполномоченного руководителя. Можно выделить следующие виды ограничений:

1) ресурсные;

2) кадровые;

3) ограничения научно-технического процесса;

4) рыночные;

5) административные.

Ограничения выбираются по приоритетности в той или иной ситуации. Отмечается, что в крупных организациях существует меньшее число ограничений, нежели в малых.

Помимо ограничений также требуется определить стандарт оценки альтернатив.

Для определения возможных вариантов решения рекомендуется построить так называемое «дерево альтернатив».

На практике рассмотреть все существующие альтернативы практически невозможно по причине нехватки достаточного объема информации или времени. Таким образом, число альтернатив ограничивается наиболее подходящими вариантами.

После разработки альтернатив производится их оценка, которая включает в себя определение достоинств (недостатков), а также последствий выбора.

В качестве метода сравнения альтернатив используют метод критериев. Критерии могут носить количественное выражение или качественное. С учетом ранее установленных ограничений, если альтернатива не удовлетворяет по одному или нескольким критериям, то её не следует рассматривать в силу её низкой эффективности в конечном итоге.

Если по итогам пройденных этапов разработки были выполнены тщательно, то далее следует выбор альтернативы, которая в дальнейшем будет реализована. Как правило, выбирается альтернатива, имеющая, по итогам оценки, наиболее благоприятные последствия.

После выбора альтернативы осуществляется реализация решения, в процессе которого требуется произвести расчет эффективности, так как именно на этом этапе становится очевидна ценность принятого решения.

Последним этапом является контроль за выполнением решения, который подразумевает обеспечение соответствия фактических показателей и плановых, выведенных по результатам оценки. Такой контроль позволяет изменять действия и не допустить нанесения ущерба, если такое возможно [12].

Под эффективностью управленческого решения понимается результативность ресурсов, которые получены после реализации решения. Управленческое решение может быть оценено как простыми, так и сложными показателями. Сложные показатели используются в том случае, если требуется провести более полную оценку. К ним можно отнести производительность, интенсивность и эффективность.

По итогам внедрения и реализации управленческого решения, его оценивают по ряду критериев:

1) результат;

• качество принятого решения;
• насколько своевременно принято решение;
• успешно ли оно;
• удовлетворяет ли требованиям заказчика /организации и пр.;
• имеется ли возможность развить управленческое решение.

2) затраты;

• информационные;
• временные;
• затраты техники;
• трудовые затраты;
• финансовые и др.

Для определения эффективности производится соизмерение затрат с тем, насколько достигнуты результаты.

Процесс принятия управленческого решения всегда связан с предположением лица, принимающего решение, об ожидаемом развитии событий. Это подразумевает наличие неопределенности.

Одним из методов «борьбы» с неопределенностью является метод экспертной оценки. Эксперты являются высококвалифицированными специалистами в своей области и, зачастую, именно они в состоянии предсказать, как именно будут развиваться события. В отличие от эксперта, руководитель (лицо, уполномоченное принимать решения) имеет определенный набор знаний, а в некоторых областях и он будет экспертом, однако чаще всего этих знаний не достаточно для полной и чёткой оценки ситуации. Стоит отметить, что основная задача любого руководителя – это умение организовывать процесс таким образом, чтобы принятие эффективного решения имело наибольшую долю вероятности. А чтобы достичь этого требуется привлечение экспертов, которые обладают необходимым уровнем знаний и опытом области принимаемого решения.

К экспертам можно отнести не только сторонних, привлеченных специалистов, но и сотрудников, задействованных в организации.

Итак, снижение уровня неопределенности при принятии управленческого решения является одной из основных проблем при разработке управленческого решения.

Наиболее распространенным способом снижения неопределенности является риск-менеджмент.

Степень риска предопределяется неопределенностью, которая присутствует при принятии управленческого решения.

В процессе разработки и принятия управленческого решения риском можно управлять. Управление риском подразумевает грамотный прогноз наступления рискового события и принятие мер по снижению степени риска.

Непосредственно методы принятия решений, как методы управления, можно разделить на три основные группы: формализованные, неформализованные (экспертные) и смешанные (синтез первых и вторых).

Большая часть повседневных задач современного руководителя решается неформализованным (эвристическим) путем, то есть путем накопленного опыта. Здесь можно выделить следующие методы: декомпозиции, мозгового штурма, Дельфи. Ряд руководителей успешно применяют на практике методы: ассоциаций, синектики, инверсии, коллективного блокнота и «635». К числу формализованных методов можно отнести метод моделирования.

Среди смешанных методов в практике территориальных органов внутренних дел активно применяются: метод прогнозирования и SWOT-анализ, а также такие методы, как: морфологический, «дерева» целей, формирования критериев эффективности и согласования интересов.

Метод SWОТ-анализа. Суть: методология SWОТ-анализа предполагает установление сильных и слабых сторон внутренней среды организации, а также выявление возможностей и угроз ее внешней среды. Установление цепочек связей между этими параметрами позволяет разработать стратегические направления (цели) развития организации.

Метод Делфи. Суть: анализ ситуации путем генераций идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения. Назначение и условия применения методов: применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшие развитие. Особенности метода: высокие требования к уровню квалификации и компетенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов.

Метод дерева решений. Суть: это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Метод «мозгового штурма». Суть: это метод наиболее хорошо известен из всех групповых методов использования творческого потенциала. «Мозговой штурм» применим для решения очень широкого диапазона проблем. Однако он особенно полезен в диагностике ситуаций и выдвижении альтернатив. Основные этапы применения метода «мозгового штурма»:

• для работы формируется малая группа, желательно не более восьми человек;
• для координации деятельности группы выбирается председатель. Задача секретаря заключается в том, чтобы все выдвинутые идеи были зарегистрированы;
• все члены группы знакомятся с ситуацией;
• руководитель группы дает краткий комментарий и сообщает цель работы;
• в результате индивидуальной работы члены группы выдвигают максимальное число идей в ограниченное время (обычно полчаса);
• все идеи должны быть зарегистрированы;
• поощряется использование (не копирование) идей других членов группы;
• обсуждение или критика выдвигаемых идей не допускаются. Это правило особенно важно в ситуациях «мозгового штурма», где очень легко показать неодобрение устными или невербальными средствами;
• после завершения стадии выдвижения альтернатив происходит их обсуждение и оценка. При этом возможно выдвижение новых идей, которые могут представлять собой комбинации, обобщения ранее выдвинутых идей либо абсолютно новые идеи.

Метод номинально групповой. Суть Он отличается от других групповых методов тем, что стадия оценки индивидуально выдвинутых идей регламентирована более детально. Номинальный групповой метод включает следующие основные стадии.

1) члены создают независимые списки идей;

2) каждый член группы описывает одну из своих идей всей группе;

3) как только все идеи вносятся в список, они обсуждаются и оцениваются группой;

4) для достижения конечного решения члены группы голосуют по отдельности за каждую из выдвинутых идей.

Метод многоступенчатого опроса. Суть: при использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов. Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:

• высокий уровень общей эрудиции;
• глубокие специальные знания;
• наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии
• материальной заинтересованности в данной области;
• наличие исследовательского опыта в данной области.

Например, руководителю необходимо решить задачу по реализации стратегической задачи – сократить время ожидания граждан при получении государственных услуг до 15 минут.

В результате использования научных методов принятия управленческих решений в системе МВД России на базе подразделений по делам миграций, регистрационно-экзаменационных подразделений появились электронные очереди, а также возможность предварительной записи на портале государственных услуг.

Выбрать правильный метод принятия управленческого решения непросто, как правило, они используются комплексно. К сожалению, большинство руководителей территориальных органов внутренних дел не владеют всем имеющимся комплексом методов и, как правило, используют интуитивно на практике не более трех. Изучение и внедрение в практику научных методов принятия управленческих решений способно повысить конечные результаты оперативно-служебной деятельности Министерства внутренних дел.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПОДГОТОВКИ И РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОМВД ПО Г.О. ИСТРА МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Организационно-правовая характеристика ОМВД России по г.о. Истра

Первые упоминания об Истринской полиции датированы концом XIX века.

Общественный порядок в тогда еще городе Воскресенске обеспечивали 5 городовых во главе с начальником – полицейским надзирателем титулярным советником Николаем Николаевичем Яковлевым. Каждый городовой был вооружен шашкой и револьвером.

В революцию 1905 года каких-либо митингов в городе и окрестностях не отмечено, однако общая накаленная атмосфера российской жизни не способствовала общественному порядку.

1 ноября 1917 года решением Звенигородского революционного комитета в Воскресенске (Истре) была установлена советская власть. К самым первым акциям новой власти относилось также создание городской милиции и обложение контрибуцией местных купцов.

К 1924 году в Воскресенске (Истре) сформировались основные органы городского и уездного управления. В состав Уездного исполнительного комитета входили 6 структур, в том числе и уездное управление милиции. В составе управления милиции находились уголовно – следственная часть и стол записи актов гражданского состояния. Управление также осуществляло руководство городскими и волостными милицейскими участками.

Уездный военный комиссариат, имевший в своем составе мобилизационный отдел и часть особого назначения – военно-партийный отряд по борьбе с контрреволюцией (ЧОН), располагался в бывшем доме купца Звягина на улице Володарского. Уполномоченный Московского губернского отдела ГПУ – Государственного политического управления при НКВД РСФСР – находился в бывшем доме другого Воскресенского купца – Зорина. В городе также находились учреждения прокуратуры и суда: камера помощника губернского прокурора, народный суд, коллегия защитников, уездный судебный исполнитель и нотариальная контора.

В ноябре 1930 года Президиум ВЦИК постановил переименовал Воскресенск в город Истру.

Руководство Истринской милицией в разные годы осуществляли:

1950-1963 гг. – Чугунов Владимир Иванович

1965-1981 гг. – Никифоров Сергей Иванович

1982-1984 гг. – Жуков Геннадий Михайлович

1984-1987 гг. – Фоминов Константин Николаевич

1987-1995 гг. – Воробьев Владимир Сергеевич

1995-1999 гг. – Рогачев Александр Максимович

1999-2008 гг. – Мальцев Василий Иванович

2008-2012 гг. – Снигирев Алексей Рудольфович

С октября 2012 года – Васильев Игорь Николаевич

В настоящее время начальником ОМВД России по г.о. Истра является полковник полиции В.С. Аркалов.

ОМВД России по г.о. Истра входит в систему органов внутренних дел Российской Федерации и подчиняется ГУ МВД России по Московской области.

Основные направления деятельности отдела МВД России по г.о. Истра – защита личности, общества, государства от противоправных посягательств и предупреждение и пресечение преступлений и административных правонарушений.

Предупреждение преступлений и административных правонарушений является одним из приоритетных направлений правоохранительной деятельности по борьбе с преступностью, является одной из основных задач полиции и представляет собой комплекс специальных мер упреждающего воздействия, проводимых структурными подразделениями и сотрудниками полиции, в пределах установленной им компетенции с целью:

• выявления обстоятельств, способствующих совершению преступлений и административных правонарушений, а также принятия мер по их устранению и нейтрализации;
• выявления лиц, склонных к совершению преступлений, и оказания на них профилактического воздействия для недопущения с их стороны преступных посягательств;
• предотвращения (недопущения) готовящихся преступлений;
• пресечения покушений на преступления (то есть пресечения умышленных действий либо бездействия, непосредственно направленных на совершение преступления);
• создания обстоятельств, препятствующих совершению преступлений и административных правонарушений.

В связи с осуществлением полицией данного направления деятельности Федеральным законом «О полиции» последней предоставлено право осуществлять оперативно-разыскную (п. 9, 10 ч. 1 ст. 12, п. 10 ч. 1 ст. 13), розыскную (п. 12, 13 ч. 1 ст. 12, п. 10, 35 ч. 1 ст. 13, п. 9 ч. 3 ст. 17) и уголовно-процессуальную деятельность (п. 8, 9 ч. 1 ст. 12, п. 2-5, 7, 9 ч. 1 ст. 13, п. 1 ч. 2, ч. 3-5 ст. 14 и др.).

На основании ч. 4 ст. 4 ныне действующего ФЗ «О полиции» издан Указ Президента РФ от 1 марта 2011 г. № 250 «Вопросы организации полиции» [8], в п. 1 которого установлено, что в состав полиции входят подразделения, организации и службы, на которые возлагаются:

а) прием, регистрация и проверка заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях и о происшествиях;

б) выявление, предупреждение, пресечение и раскрытие преступлений, розыск лиц, совершивших преступления, а также иных лиц в соответствии с федеральными законами;

в) выявление и устранение причин преступлений и административных правонарушений и условий, способствующих их совершению, участие в профилактике безнадзорности и правонарушений несовершеннолетних;

г) обеспечение безопасности граждан и общественного порядка, в т.ч. в местах проведения публичных и массовых мероприятий, а также при чрезвычайных ситуациях и осложнениях оперативной обстановки;

д) обеспечение безопасности дорожного движения;

е) производство дознания, отдельных процессуальных действий по уголовным делам, а также производство по делам об административных правонарушениях, отнесенных законодательством РФ к подведомственности полиции;

ж) осуществление оперативно-розыскной деятельности, оперативно-поисковых и специальных технических мероприятий;

з) противодействие коррупции, терроризму и экстремистской деятельности;

и) обеспечение собственной безопасности;

л) осуществление экспертно-криминалистической деятельности;

м) государственная охрана объектов, а также охрана имущества граждан и организаций;

н) государственная защита потерпевших, свидетелей и иных участников уголовного судопроизводства, судей, прокуроров, следователей, должностных лиц правоохранительных и контролирующих органов, а также иных защищаемых лиц;

о) сбор, анализ и хранение оперативно-разыскной информации;

п) содержание, охрана и конвоирование задержанных, подвергнутых административному аресту и (или) заключенных под стражу лиц, находящихся в изоляторах временного содержания подозреваемых и обвиняемых органов внутренних дел РФ;

р) контроль за лицами, освобожденными из мест лишения свободы, а также за поведением осужденных, которым назначено наказание, не связанное с лишением свободы;

с) подготовка, переподготовка и повышение квалификации сотрудников полиции;

т) обеспечение взаимодействия с правоохранительными органами иностранных государств — членов Интерпола и с Генеральным секретариатом Интерпола.

В соответствии с п. 2 названного Указа перечень подразделений и служб полиции утверждается:

а) в центральном аппарате МВД России – Президентом РФ;

б) в территориальных органах МВД России – Министром внутренних дел РФ.

Согласно пункту 3 названного Указа подразделения и службы полиции создаются, реорганизуются и ликвидируются:

а) в центральном аппарате МВД России, территориальных органах Министерства на окружном и межрегиональном уровнях — Министром внутренних дел РФ;

б) в территориальных органах МВД России на региональном и районном уровнях (за исключением случаев, предусмотренных «в») — руководителями соответствующих территориальных органов Министерства на региональном уровне на основе типовых структур и в пределах нормативов штатной численности этих органов, утверждаемых Министром внутренних дел РФ;

в) в линейных отделах МВД России на железнодорожном, водном и воздушном транспорте – начальниками соответствующих управлений на транспорте Министерства по федеральным округам на основе типовых структур и в пределах нормативов штатной численности этих отделов, утверждаемых Министром внутренних дел РФ.

Пунктом 4 названного Указа в территориальных органах МВД России на окружном и региональном уровнях учреждена должность заместителя начальника соответствующего территориального органа Министерства — начальника полиции.

В пункте 5 названного Указа предусмотрено, что организации полиции создаются в порядке, установленном законодательством РФ.

Часть 3 ст. 4 ФЗ «О полиции» определяет лиц, осуществляющих в пределах своей компетенции руководство деятельностью полиции. Это, во-первых, руководитель федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел, т.е. Министр внутренних дел РФ, во-вторых, руководители территориальных органов федерального органа исполнительной власти в сфере внутренних дел и, в-третьих, руководители подразделений полиции [2].

---

1 2 3 4