Особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на предприятии общественного питания. Часть 2.

Страницы:   1   2   3   4

---

1.3.Построение системы мотивации персонала на предприятиях общественного питания

 

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны своей деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности — поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.

Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с орыми эти функции выполняются. Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых профессиональных навыков, сообразительности, общей культуры, достаточной физической силы и выносливости и т.п. [10, с. 68]

Однако умения выполнять профессиональные обязанности не достаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был работник, его производительность будет зависеть от желания работать.

В современном «меркантильном» обществе на вопрос: «Почему Вы работаете?» большинство людей, не задумываясь, ответит: «Потому что мне за это платят». Однако, если тот же вопрос задать в несколько измененной форме: «Почему Вы работаете в данной должности или в данной организации?», ответы будут самые разнообразные, от «Потому, что это близко от дома» до «Потому, что это мое призвание», и материалисты («Потому что здесь я получаю больше, чем мог бы получать в других местах») запросто могут остаться в меньшинстве.

Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является ихмотивация.

Не случайно большинство ученых, занимающихся исследованием трудовой мотивации, считает, что люди работают по найму, прежде всего, чтобы получить материальное вознаграждение за свой труд. Однако их мнения расходятся, когда встает вопрос: «Что заставляет людей работать производительно, с полной отдачей сил?»

Условно мотивационные теории можно разделить на две группы: первая объединяет трудовую мотивацию действиями внешних для человека факторов, вторая видит источники мотивации во внутреннем мире человека, его потребностях, ценностях, устремлениях.

Приверженцы первого направления (Скиннер, Тейлор и их последователи) считают, что поведение человека является реакцией на воздействие внешних факторов и, следовательно, его поведением на рабочем месте можно управлять с помощью системы наказаний и поощрений [10, с. 69].

Тейлор считал, что все, чего хотят работники – это высокая зарплата [10, с. 70].

Этот взгляд на трудовую мотивацию, достаточно популярный в начале века, подвергся впоследствии жесткой критике за свой антигуманный характер и значительно утратил свою популярность в научных кругах, хотя многие руководители до сих пор разделяют его и управляют своими сотрудниками на основе принципа «кнута и пряника» [10, с. 72].

Второе направление, активно развивающееся с начала 50-х гг., дало жизнь множеству теорий, пытающихся объяснить мотивацию с точки зрения внутреннего мира человека. Одна из наиболее популярных – теория иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности [10, с. 75].

По мнению А. Маслоу (таб. 2), человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий:

1. Физические потребности – это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.п.
2. Потребности в безопасности и стабильности, сохранении определенного уровня жизни, предсказуемость и контроль за собственной жизнью.
3. Потребности в принадлежности к человеческому обществу, в поддержании контактов с другими членами общества.
4. Потребности в общественном признании (статусе), т.е. потребность в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.
5. Потребности самореализации – стремлении реализовать свой внутренний потенциал [5, с. 81].

Таблица 2 Категории потребностей по А. Маслоу [5, с. 82]

 

Согласно теории иерархии потребностей, если человек не реализовал свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для работников с потребностями более высокого уровня эти элементы не будут оказывать стимулирующего воздействия. Чтобы мотивировать таких работников, организация должна предоставить им возможности самореализации, приобретения социального статуса. Однако способы удовлетворения этих потребностей могут не иметь ничего общего с потребностями организации, и в этом сложность практического применения теории А. Маслоу [5, с. 85].

Не менее известна двухфакторная теория мотивации Херцберга. В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников – факторы, связанные с внешними условиями труда, и факторы, связанные с содержанием труда. Первый тип факторов включает в себя условия труда, величину заработной платы, предоставляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости и т.п. и не оказывает стимулирующего воздействия на работника, не увеличивает его производительности. Однако, если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию [18, с. 77].

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из организации. К таким факторам, названными «мотиваторами», относятся – ответственность и возможность принимать решения, продвижение по служебной лестнице, положительная оценка достижений, чувство удовлетворения от достигнутого, содержание работы [18, с. 78].

Теория двух факторов утверждает, что если руководители должны добиться заметного повышения производительности, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда.

В последнее время концепция Херцберга подверглась критике за ее упрощенность, игнорирование индивидуальных различий между людьми, видами деятельности и культурами. Признавая подобную критику обоснованной, необходимо отметить, что основное достоинство теории двух факторов – привлечение внимания руководителей к труду как таковому в качестве основного источника мотивации работника [18, с. 80].

Таким образом, на личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда (рис. 2) [18, с. 82].

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

 

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

• осознание работником своих потребностей как системы предпочтения;
• выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения;
• принятие решения о его реализации;
• осуществление действия;
• получение вознаграждения;
• удовлетворение потребности [18, с. 83].

Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Исходя из обширного опыта менеджмента в иностранных компаниях применительно к нашей системе управления предприятием, можно определить основную модель улучшения мотивации труда.

Она подразделяется на пять относительно самостоятельных направлений:

1. Материальное стимулирование;
2. Улучшение качества рабочей силы;
3. Совершенствование организации труда;
4. Вовлечение персонала в процесс управления;
5. Неденежное стимулирование [16, с. 52].

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов: совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибылях предприятия. Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда [16, с. 55]. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное насыщение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работника лишь денежными методами не может привести к долговременному подъему производительности труда. Опыт применения денежных методов стимулирования в цивилизованных странах доказывает это. Так, в 70-80-х годах в США кривая производительности начала устойчиво снижаться по мере того, как американский менеджмент продолжал эксплуатировать исключительно материальные стимулы [16, с. 55]. Менеджеры неожиданно обнаружили, что однажды полученный бонус рассматривается работником как предоставленная привилегия получать его и в дальнейшем.

Хотя труд в нашей стране в отличие от высокоразвитых стран на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и др [16, с. 56].

Следующее направление улучшения мотивации – совершенствование организации труда – содержит:

• постановку целей;
• расширение трудовых функций;
• обогащение труда;
• производственную ротацию;
• применение гибких графиков;
• улучшение условий труда [16, с. 60].

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Исследования по вопросу о влиянии постановки целей на мотивацию и эффективность убедительно доказывают:

• при правильной постановке цели возрастает вероятность, что работник будет лучше мотивирован действовать в соответствии с такими целями;
• трудные цели по сравнению с легко достижимыми целями усиливают мотивацию работников и увеличивают результативность труда [16, с. 62].

Расширение трудовых функций, или «горизонтального набора обязанностей» подразумевает внесение разнообразия в работу персонала в рамках функций одного ряда, то есть, увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, уменьшается число занятых в производстве, растет интенсивность труда, сокращаются микропаузы. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Для повышения содержательности труда и ликвидации монотонности необходимо проводить, где это возможно, реорганизацию производства, главная цель орой — уйти от предельного расчленения операций, когда труд рабочего состоит из нескольких повторяющихся элементов. Если раньше работника приспосабливали к техническим средствам, то в настоящее время развитие техники необходимо проводить в таком направлении, чтобы как можно полнее использовать имеющиеся способности персонала. Это можно осуществить внедрением гибкой поточной системы — видоизмененного типа конвейера с резервом деталей у каждого рабочего места, что позволит обеспечить возможность менять интенсивность труда в течение дня, недели. Хорошие результаты дает применение индивидуальной сборки рабочим целого крупного узла или всего изделия с полным отказом от конвейерной системы, при этом рабочие в течение смены выполняют не одну и ту же, а десятки и сотни различных операций.

Обогащение труда, или расширение «вертикального набора обязанностей» подразумевает предоставление человеку такой работы, орая давала бы возможность роста, творчества, ответственности (в частности, персональной), самоактуализации, включения в его обязанности неорых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции (например, субпоставок, сырья и пр.). Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников, служащих [24, с. 102].

Для массовых профессий лучше всего использовать производственную ротацию, орая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда работники в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда. Смена профессий, освоение смежных профессий осуществляется с целью снижения монотонности, рутинности труда, повышения его содержательности. К достоинствам этого метода следует отнести: достижение гибкости в процессе труда, снижение монотонности, использование бригадного метода работы с меньшим числом членов бригады, простота и минимальные расходы на внедрение, быстрота получения экономического эффекта.

Сложившаяся сегодня в западных компаниях практика партиципации предусматривает три различных уровня вовлечения персонала в жизнь и заботы фирмы.

Первый из них — это участие персонала в управлении, вовлечение сотрудников в процессы выработки и принятия решений, аттестацию профессиональных качеств, работу по распределению социальных льгот и т.п. По исследованиям западных специалистов, даже самые простые формы вовлечения сотрудников в процессы обсуждения и принятия решений в фирме приводят к росту удовлетворенности работой, повышают критическое отношение к конфликтам [24, с. 103].

Второй вариант вовлечения — это участие персонала в доходах фирмы. Этот вариант не обязательно предполагает вовлечение в принятие решений, но, тем не менее, заинтересовывает всех в достижении конечных результатов. В реализации этого принципа также возможны различные варианты. Самый простой и широко известный из них — это «процент от продаж», орый предлагается обычно сотрудникам коммерческих подразделений: продавцам, агентам, распространителям продукции и т.п [24, с. 105]. Это достаточно сильно мотивирующее средство, и, как правило, результат после внедрения соответствующих правил не заставляет себя долго ждать. Однако довольно быстро многие руководители, испробовавшие в действии подобные системы, отказываются от них. Типичная проблема, возникающая в таких ситуациях, — это «соревновательный эффект», активное развитие конкуренции между продавцами, доходящее до открытых столкновений и конфликтов между ними по поводу того, чей это клиент. Хотя данная проблема не должна обесценивать эффективность данной системы в целом, все же ее следует учитывать и принимать ряд специальных мер, способных снизить конкурентность: выработать совместные правила «установления очередности» в работе с клиентами, предоставить вышестоящим менеджерам необходимые полномочия для разрешения спорных ситуаций и т. П [24, с. 110].

Третий вариант, самый глубокий и синтезирующий в себе обе предыдущие формы — это участие персонала в собственности.

Применение гибких графиков работы заключается в том, чтобы дать человеку возможность почувствовать себя хозяином своего рабочего времени, своего труда. Работники сами устанавливают начало и окончание рабочего дня, в соответствие с орыми они должны быть на рабочем месте только в определенные часы, оставшаяся работа отрабатывается в удобное для них время. Используется несколько видов таких графиков:

Переменный рабочий день — работник имеет право каждый день менять число работающих часов с тем, чтобы отрабатывать их общее количество к концу недели или месяца.

Гибкий рабочий день — ежедневно можно изменять начало и окончание работы, в целом отрабатывается положенное в день число работающих часов. Гибкая рабочая смена — работники сами составляют график на определенный срок с установленным числом работающих часов в день [24, с. 112].

Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает бал неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, б могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности [22, с. 90].

Следует отметить еще одну сторону этой проблемы – низкая трудовая культура самих работников. Длительное время, работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях человек не умеет, да и не хочет организовать свое рабочее место. В последнее время на наших передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительностью, одним из орых является Система «5 Си» — повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы (все начальные слова начинаются с буквы «си») является одним из элементов трудовой морали.

Эти принципы заключаются в следующем:

• ликвидировать ненужные предметы на работающих местах;
• правильно располагать и хранить нужные предметы в соответствующих местах;
• постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
• постоянная готовность рабочего места к проведению работ;
• усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы [22, с. 92].

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по балльной оценке на соответствие его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего рабочего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть их заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда [22, с. 93].

Во многих российских фирмах наблюдаются в последнее время положительные тенденции в менеджменте – деятельность их трансформируется применительно к изменениям внешней среды. Все более характерной становится адекватная реакция на изменения конъюнктуры рынка, осваиваются новые направления и инструменты бизнеса. В большинстве предприятий неуклонно улучшаются стиль и приемы управления, внедряются более совершенные методы работы с персоналом, повышается уровень кадровой политики. Вместе с тем, практика выдвигает ряд серьезных проблем в данной области.

В большинстве наших компаний по сравнению с зарубежными фирмами у работников отсутствует фундаментальная мотивация для эффективной деятельности, они не берут на себя всю полноту ответственности за принятие и реализацию управленческих решений, не отождествляют себя с компанией, не понимают объективную необходимость достижения единства личных интересов и интересов фирмы.

Многим сотрудникам не хватает профессиональных знаний и желания их постоянно расширять. Они не способны всесторонне оценивать последствия принимаемых решений, не в состоянии адекватно реагировать на меняющиеся обстоятельства.

Немало специалистов ориентируются больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это может принести огромный ущерб из-за характерных для России быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы компаний также имеется много пробелов, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Связи между отделами осуществляются, как правило, через руководство фирмы. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителем коллектива отдельного звена, а не частицей коллектива в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а не стратегические интересы компании [22, с. 97]. Из-за сложившегося положения руководителям приходится всю основную работу, особенно в стратегическом плане, брать на себя, сосредоточиваться на организации, координации и контроле, вместо того, чтобы больше уделять внимания анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда. Именно поэтому необходимо перейти от централизованной, четкой иерархии персонала в организации к децентрализованному управлению и возможности сотрудником участвовать в решении различных вопросов и проблем.

Опыт убеждает, что нет единого управленческого варианта в решении подобных задач. Многое зависит от уровня менеджмента, степени зрелости и культуры коллектива, способности последнего воспринимать инновации. Комплекс эффективных мер в каждом конкретном случае будет различаться в зависимости от специфических черт коллектива. К сожалению, большинство российских менеджеров еще не в полной мере осознало возможности использования человеческого фактора, совершенствования в соответствии с требованиями сегодняшнего дня управления коллективом. Важнейший принцип руководства персоналом: обеспечение ответственности каждого работника за результаты его труда; каждый сотрудник обязан знать, кому он подчинен и от кого может получать приказания [30, с. 114].

Менеджер фирмы призван точно определить каждому подчиненному конечные цели его труда. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. При этом важно подробно охарактеризовать механизм и этапы их достижения. В этом случае меньше приходится давать поручений, связанных с частными задачами, работником больше проявляется самостоятельности. Менеджер обязан обеспечить разработку и применение четких инструкций, указаний, использование орых позволяет действовать без дополнительных разъяснений и весьма инициативно.

 

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В NOVIKOV GROUP РЕСТОРАН «ВАНИЛЬ»

2.1 Общая характеристика и структура управления Novikov Group Ресторан «Ваниль»

 

Novikov Group – это 26 лет лидерства в ресторанном бизнесе и свыше 50-ти успешных концептуальных проектов. Их отличительные особенности: впечатляющая география – престижные районы Москвы, Сочи, Кисловодска, Лондона и Дубая, гастрономические изыски от именитых шефов, актуальный дизайн интерьера, безупречный сервис и комфортная атмосфера.

Novikov Group – динамично развивающаяся компания, орая регулярно открывает новые проекты и активно осваивает новые направления. На сегодняшний день, помимо ресторанов, кафе, баров, в Novikov Group входят: благотворительный фонд Novikov Group Charity Foundation, медиапроект Novikov TV, Novikov Catering, сеть флористических салонов «Студия цветов 55», компания по производству и доставке рационов здорового питания Just For You, тепличный комплекс ООО «Агроном», проект о зеленом образе жизни How To Green, винный клуб Taste Wine.

«Vаниль» – это статус. Личности владельцев, а именно Аркадия Новикова, Степана Михалкова, Федора Бондарчука, интерьер от знаменитого архитектора Юрия Андреева, вид из окна – все это вместе и создает атмосферу ресторана. Это атмосфера успеха. Недаром с самого момента открытия ресторан «Vаниль» столь популярен среди успешных состоявшихся людей. Более того, говоря «Vаниль», мы подразумеваем богему, светскую публику, элиту. Такое кино про красивую жизнь. Сюда можно ходить хотя бы для того, чтобы причаститься к этому состоянию духа. Сайт ресторана www.vanil.ru

Основные технико-экономические показатели деятельности Novikov Group представлены в таблице 3.

Таблица 3 Основные технико-экономические показатели деятельности Novikov Group Ресторан «Ваниль» за 2014 — 2016 гг.

 

Анализ основных технико-экономических показателей показал, что за 2014-2016 гг. произошел рост прибыли отчетного года на 8030,73 тыс. р., в том числе рост прибыли от продаж составил 7780,89 тыс. р.

Данное увеличение произошло под влиянием возрастания величины товарооборота на 124,19%, или 37620,3 тыс. р. В свою очередь себестоимость продаж товаров, продукции, работ, услуг росла немного меньшими темпами (темп прироста–110,41%), что является положительным моментом. За 2015-2016 гг. прибыль отчетного года снизилась на 1958,07 тыс. р., или на 22,8 %. Еще более стремительными темпами снижалась прибыль от продаж товаров, продукции, работ, услуг, составив в 2016 г. 2496,18 тыс. р. (темп роста 33,6 %).

В тоже время себестоимость продаж резко возросла – на 23586,58 тыс. р. (или на 51 %). Выручка от продаж возросла на 37,4 % (или на 25368,58 тыс. р.). Все это говорит об ухудшении ситуации на предприятии за последний год.

За 2014-2016 гг. численность работников Novikov Group менялась в течении года, но к концу года оставалась прежней. При этом фонд оплаты труда возрос на 50,7%, составив в 2015 г. 19768 тыс. р. Таким образом, средняя заработная плата возросла на 1737,1 р. (или на 48,8%). За 2015-2016 гг. численность работников сократилась на 29 чел. При этом фонд оплаты труда возрос на 30,8 %, составив в 2016 году 25857,4 тыс. р.

Организационная структура филиала «Макдоналдс» ул. Полевая, 15 представлена на рис. 3.

Директор филиала осуществляет следующие полномочия по руководству деятельностью:

— совершает любые сделки, в том числе заключает договоры купли-продажи, мены, аренды.

— издает приказы о назначении на должности работников компании, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания, заключает трудовые договоры (контракты) с работниками;

— представляет интересы компании в суде, арбитражном суде, иных государственных органах и прочих организациях;

— распоряжается денежными средствами компании;

— осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законам.

 

Практически ни один документ, даже не требующий личного участия высшего менеджмента в виду невысокой значимости, как правило, не проходит мимо директора. Таким образом, если принять во внимание тот факт, что заместители генерального директора занимаются преимущественно общим стратегическим развитием организации, то текущее управление возлагается непосредственно на самого директора.

Несомненно, подобная централизация вызвана суровой необходимостью в тотальном контроле, но её целесообразность и, главное, результативность в дальнейшем сомнительны.

Бухгалтер-кассир ведёт бухгалтерский учёт, снимает кассу, совместно с главным менеджером подготавливает финансовые отчёты, осуществляет выплату заработной платы.

Администратор выполняет функции директора во время его отсутствия. Осуществляет организацию работы всех сотрудников компании, принимает от сотрудников заявки на необходимые составляющие для работы в ресторане. Выдает распоряжения в отдел закупок на приобретение товаров. Осуществляет все необходимые контакты с клиентами, которые не входят в компетенцию простого сотрудника.

Бармены осуществляют приготовление коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара. Принимают в кассу деньги от сотрудников в залах и официантов. Подают заявки главному менеджеру на приобретение определённого количества товаров из ассортимента бара, которые заканчиваются.

Официанты принимают заказы от клиентов, передают их на исполнение поварам и барменам и обеспечивают современную подачу заказа клиенту, убирают на столах. Рассчитывают клиентов, следят за правильностью расчётов, передают деньги в кассу барменам. Повара подают заявки в соответствии с меню администратору бара, во время работы принимают заявки от официантов и выполняют их.

Уборщицы убирают все залы ресторана, выносят грязную посуду и мусор в залах и в холле. Осуществляют постоянную уборку туалетных помещений, подают заявки на необходимые принадлежности для помещений администратору. Гардеробщик осуществляет прием и выдачу верхней одежды клиентов. Охрана осуществляет пропуск клиентов в ресторан. Ограничивает вход в ресторан при полной загруженности. Решают вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов и не допуске их в бар в следующий раз. Так как режим работы ресторане с 11:00 до 03:00, то есть составляет 16 ч в сутки, необходимо установить двухсменный режим работы персонала. Все сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны иметь опрятный вид. Руководящий персонал и бухгалтер приходят на работу ежедневно. Высокие требования к квалификации предъявляются к администратору, бухгалтеру, поварам, охране, службе доставки.

---

Страницы:   1   2   3   4