Особенности реализации различных моделей мотивации и стимулирования на предприятии общественного питания. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.2 Анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в Novikov Group ресторан «Ваниль»

 

Анализ кадрового потенциала позволит руководителю получить необходимую информацию о персонале (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес рабочих, служащих и т. п.) с помощью которой становится возможным разработать оперативный план работы с кадрами и эффективную кадровую политику. Осознание необходимости изучения состава и структуры кадров организации позволит руководителю в полной мере использовать имеющийся потенциал трудовых ресурсов, что в свою очередь должно сказаться на повышении эффективности работы предприятия в целом. Основу концепции управления кадрами в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами организации. Анализ кадрового состава ресторана начнем с оценки обеспеченности ресторана трудовыми ресурсами в 2016 г. (табл. 4).

Таблица 4 Обеспеченность ресторана «Ваниль» трудовыми ресурсами за 2016 гг., чел.

 

Рабочий персонал ресторана включает поваров (15 человек), помощники повара (30 человек), посудомойщики (30 чел.), официанты (80 чел.), гардеробщики (3 чел.), уборщики (9 чел.), электрик, водители, дизайнер.

Более наглядно данные табл. 3 можно представить на рис. 4.

 

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ресторана, т.е., распределение работающих по возрасту (для рабочих), по уровню образования и по стажу работы.

Таблица 5 Распределение работников по возрасту ресторана «Ваниль»

 

Из табл. 5 видно, что наибольшая доля работников ресторана находится в возрасте 30-40, 40-50 и 50-60 лет. Наименьшая доля работников находится в молодом возрасте – до 20 лет. Более наглядно данные табл. 4 можно представить на рис. 5.

 

В табл. 6 представлены данные распределения работников по образованию.

Таблица 6 Распределение работников ресторана «Ваниль» по образованию

 

Из табл. 6 видно, что основная доля работников имеет среднее и среднее специальное образование, наименьшая доля работников имеет начальное и высшее образование. Более наглядно данные табл. 5 можно представить на рис. 6.

 

В табл. 7 представлены данные распределения работников по трудовому стажу.

Из табл. 7 видно, что основная доля работников имеет стаж работы в индустрии общественного питания от 10 до 15 и от 15 до 20 лет.

Таблица 7 Распределение работников по трудовому стажу

 

Более наглядно данные табл. 7 представлены на рис. 7.

 

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения рабочей силы ресторана, то этому вопросу при анализе уделим большое внимание (табл. 8).

Таблица 8 Данные о движении рабочей силы ресторана «Ваниль», чел.

 

Более наглядно данные табл. 8 можно представить на рис. 8.

 

Из табл. 8 видно, что в 2016 году численность персонала составляла 180 человек, коэффициент оборота по приему составлял 0,4, по выбытию – 0,2. Коэффициент текучести кадров в 2016 году составлял 0,14 или 14 % при допустимом уровне текучести – 10 %. Таким образом, можно отметить, что кадровая политика ресторана несовершенна, основная часть работников – в возрасте 30-50 лет, предприятие не набирает молодых кадров, кроме того, наблюдается текучесть кадров. Можно предположить, что ресторана испытывает следующие проблемы: уровень качество предоставляемых услуг в данной отрасли напрямую зависит от уровня квалификации персонал организации. Как показало исследование, квалификация персонала недостаточно высокая, в организации существует потребность в молодых кадрах, которых также необходимо обучать.

 

2.3. Анализ политики мотивации и стимулирования персонала Novikov Group Ресторан «Ваниль»

 

Управляя персоналом, субъект должен знать основные ценности коллектива и мотивы деятельности сотрудников организации, с целью более эффективного выбора тех или иных методов воздействия на объект управления.

В процессе исследования респондентам был задан вопрос: «Оцените, что на Ваш взгляд, является главным в трудовой деятельности» и было предложено определить важность от 1 до 14 по мере убывания важности варианта ответа.

В опросе приняли участие 150 человек. В результате анализа полученной информации были разработаны мотивационные ядра всего коллектива организации и отдельных категорий работников.

На рис. 9 представлена общая мотивационная структура персонала организации

 

Анализируя данную мотивационную структуру можно сказать следующее:

— наибольшее значение для персонала организации имеют условия труда, в которых они работают;

— мотивы, имеющие для коллектива организации наибольшую ценность, связаны, в основном, с реализацией себя в профессии при нормальных условиях труда и отношениях в коллективе;

— материальное вознаграждение появляется только в следующем секторе структуры это связано в основном с ограниченностью средств поступающих из бюджета, при достижении определенных трудовых показателей сотрудник понимает, что больше средств, чем выделено из бюджета, он получить не сможет, небольшая корректировка этих средств возможна из собственного бюджета компании;

— в самом последнем секторе структуры появляется престиж профессии и престиж рабочего места.

 

Для того чтобы рассмотреть основные ценности сотрудников компании, респондентам был задан вопрос со следующей формулировкой: «Что представляет для Вас наибольшую ценность в жизни?», ответы предлагалось проранжировать по степени убывания важности от 1 до 13. В результате анализа были получены следующие результаты.

В опросе приняли участие 150 сотрудников.

На рис. 12 представлен график, по оси OY которого отложена степень важности показателя от 1- самое важное, до 13 – не важное. В процессе анализа было выделено пять кластеров (групп), ценности которых отличались друг от друга по степени значимости. В итоге группа из 29% респондентов характеризует все перечисленные ценности как важные для себя, при этом понижает ценность власти.

Группа, составившая 20,5%, характеризует важность таких ценностей как здоровье, счастливая семейная жизнь, при этом для данной группы неважны такие ценности как удовольствие и досуг, власть, статус.

 

В процессе изучения персонала организации была рассмотрена удовлетворенность сотрудников определенным характеристикам работы, при этом вопрос формулировался следующим образом: «На сколько Вас удовлетворяют следующие характеристики работы», в процессе анализа были получены следующие результаты (рис. 11).

В опросе приняли участие 150 сотрудников.

На рис. 13 приведен график, по оси OY которого отложена степень удовлетворения теми или иными характеристиками работ 1 – не удовлетворяют, 2 – частично удовлетворяют, 3 – удовлетворяют. Было выделено три кластера (группы), наиболее четко характеризующие отношение коллектива к характеристикам работы.

При этом кластер, который составил 44,1% респондентов, говорит о том, что устраивают такие характеристики как карьерный рост, система повышения квалификации, аттестация и оценка персонала, к характеристикам, которые менее устраивают данную группы относятся размер заработной платы, обеспеченность, оборудованием, специальные программы. Группу, которая составила 10,3% респондентов, практически устраивают такие характеристики работы как взаимоотношения в коллективе и режим работы, менее всего устраивают размер заработной платы, возможность самореализации, обеспеченность оборудованием и возможность инициативы. Группу из 13,2% респондентов практически не устраивают такие характеристики как карьерный рост, размер заработной платы, специальные программы и обеспеченность оборудованием.

Интересен тот факт, что в целом коллектив ориентируется в жизни на достижение успеха (70% респондентов), нежели на избежание неудач (30% респондентов) (см. приложение 2).

Обратимся теперь к рассмотрению социально — психологического климата коллектива ресторана.

Большинство респондентов (около 72%) всегда радуются успехам ресторана, так как для них очень приятно, когда организация, в которой они работают, процветает, но интересен тот факт, что только 5,9% считает эти успехи своими личными. Работник не рассматривает себя как часть организации, как участника процесса достижения этого успеха (см. приложение 3).

Если проанализировать ответы на вопрос, считают ли сотрудники ресторана свой коллектив дружным, в целом по всей организации наблюдается благоприятная картина. Но если посмотреть по категориям, то здесь мы можем найти существенные различия (рис. 12).

 

Например, все категории персонала, за исключением руководителей, находят свой коллектив «в основном» дружным. Если рассматривать свойства, характерные для здорового социально-психологического климата, такие как жизнерадостное настроение, сплоченность, сотрудничество и другие, то в коллективе руководителей торгового профиля большинство из них проявляется редко. У руководителей интересно то, что они очень редко прислушиваются и уважают чужое мнение (здесь коэффициент очень близок к 1). Хотя никто из респондентов не отметил негативного отношения руководства к своим подчиненным. Наиболее часто встречаются добросовестное отношение к работе, сотрудничество и любовь к специальности.

Чтобы наиболее полно охарактеризовать социально-психологический коллектив персонала ресторана, обратимся к вопросу «Как они сами могут определить свои взаимоотношения в коллективе?» (рис. 13).

 

В опросе приняли участие 150 сотрудников.

Большинство опрошенных (28,8%) определяют свой коллектив как «Мерцающий маяк», т.е. в нем идет распределение ролей между людьми, происходит принятие целей и ценностей коллектива. Интересен тот факт, что у руководителей 26,1% человек отдают предпочтение варианту «пауки в банке», ситуация, когда людей в коллектив уже ничего не объединяет, общение практически отсутствует. Это говорит о том, что руководители практически не общаются как между собой, так и со своими подчиненными, то есть отсутствует обратная связь «руководитель-подчиненный» (см. приложение 4).

Таким образом, в целом по ресторану социально-психологический климат можно охарактеризовать как колеблющийся. То есть в одних коллективах по всем характеристикам его можно определить как вполне благоприятный, Однако руководители и менеджеры высшего звена оценивают свой коллектив как не совсем благоприятный.

Таблица 9 Распределение ответов на вопрос: “Как Вы относитесь к нововведениям в управлении?”

 

В табл. 8 представлена информация о готовности персонала компании к изменениям в области управления, в целом результаты являются положительными, так как почти половина респондентов ответила, что готова к изменениям и 49,54% опрошенных ответили, что адаптируются к изменениям, но для этого им нужно время.

Представленные выше характеристики персонала ресторана составляют лишь определенную часть полной совокупности характеристик, которые несут в себе сотрудники организации, процесс изучения не является обособленным во времени процессом, это долговременные и периодически проводимые операции. Но необходимость знаний о персонале настолько велика, что невозможно сделать не единого шага в сторону принятия решения в области управления персоналом без элементарных знаний о ценностях, мотивах, убеждениях, интересах сотрудников. Полученные в ходе проведенных исследований результаты будут служить определенным фундаментом при поэтапном построении системы управления персоналом.

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих в ускорении ввода производственных мощностей и объектов строительства, в улучшение качества работ, в увеличении прибыли, в повышении производительности труда и улучшение работы обслуживающих и прочих хозяйств на предприятии вводится положение о премировании.

Таблица 10 Оплата труда и премирование работников

 

Возрастание роли материальной заинтересованности в условиях рыночной экономики происходит, потому что это система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность. Рыночная экономика требует подход, в соответствии с которым оплата по труду приобретает функцию инвестиций в качестве рабочей силы. Такие инвестиции гораздо шире, чем традиционная заработная плата, они не сводятся к ней и не ограничиваются ею. Основной их источник — это конечный доход.

Система материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

В ресторана «Ваниль» применяются три системы оплаты труда:

1. Сдельно-премиальная оплата труда, которая предусматривает право Работника на премию за перевыполнение показателей производственной деятельности.
2. Окладно-премиальная система оплаты труда, которая предусматривает ежемесячную выплату установленного должностного оклада с применением премирования по итогам работы за отчетный период (месяц).

Повременная оплата труда, определяемая установленными Тарифами повременной оплаты труда отдельным категориям работников компании с указанием норм оплаты дневных и ночных часов работы.

Заработная плата работникам начисляется и выплачивается за фактически отработанное ими время с периодичностью полмесяца, не позднее 5-го и 20-го числа каждого месяца. При совпадении дня выплаты с выходными или нерабочим праздничным днем, выплата заработной платы производиться накануне этого дня.

Сроки выплаты нерегулярных денежных вознаграждений, компенсаций и иных выплат работникам устанавливаются администрацией ресторана в соответствии с действующим законодательством.

Выплата заработной платы в соответствии со ст. 131 Трудового кодекса Российской Федерации производится в валюте Российской Федерации (в рублях).

Оплата труда работников включает в себя следующие основные виды, предусмотренные настоящим Положением выплат:

• Заработная плата за фактически выполненную работу, исчисленная исходя из должностных окладов в соответствии с утвержденным штатным расписанием компании или за фактически отработанное время при повременной оплате труда;
• Выплаты стимулирующего характера;
• Выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом работы и условиями труда, осуществляемые в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• Доплаты к заработной плате, обусловленные применением районных коэффициентов и процентных надбавок к заработной плате за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностям;
• Выплаты, предусмотренные законодательством Российской Федерации о труде, за проработанное на производстве (неявочное) время;
• Оплата очередных и дополнительных отпусков, компенсация за неиспользованный отпуск;
• Выплаты работникам, высвобождаемым в связи с реорганизацией компании, сокращением численности работников;
• Оплата в соответствии с действующим законодательством учебных отпусков, предоставляемых работникам компании, успешно обучающимся в вечерних и заочных высших и средних специальных учебных заведениях, в заочной аспирантуре, а также поступающим в аспирантуру;
• Оплата за время вынужденного прогула или выполнения ниже оплачиваемой работы в случаях, предусмотренных законодательством Российской Федерации;
• Разница в окладах, выплачиваемая работникам, при временном заместительстве (в соответствии с законодательством);
• Заработная плата по основному месту работы руководителям и специалистам компании за время их обучения с отрывом от работы в системе повышения квалификации и переподготовки кадров;
• Работникам предоставляются предусмотренные действующим законодательством гарантии и компенсации.

Под гарантиями понимаются средства, способы, условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав и обязанностей в области социально-трудовых отношений, а под компенсациями — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением трудовых функций или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Перечень предоставляемых гарантий и компенсаций, а также оснований их предоставления установлен действующим законодательством РФ.

При предоставлении гарантий и компенсаций соответствующие выплаты производятся в размере и в порядке, оговоренном действующим законодательством РФ.

Размер заработной платы работника при приеме на работу (либо переводе его на новую должность) определяется по согласованию компании и работника, исходя из уровня заработной платы в Системе грейдов фиксированных заработных плат компании, определенного для соответствующей должности по итогам факторной оценки должности. Фиксированная заработная плата работника состоит из должностного оклада и административной премии.

 

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В NOVIKOV GROUP РЕСТОРАН «ВАНИЛЬ»

3.1 Рекомендации по оптимизации политики мотивации и стимулирования персонала Novikov Group Ресторан «Ваниль»

 

Анализ деятельности компании показывает, что на никаких существенных мероприятий по улучшению положения и поиску внутрикорпоративных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются несовершенные методы управления и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность работников в повышении эффективности деятельности. Низкая эффективность внутрифирменных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования не образуется, а выделяется из централизованных источников; подразделения не несут экономической ответственности за эффективность использования фондов, трудовых и материальных ресурсов.

В некоторые периоды функционирования компании ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в подразделениях. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании компании.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ресторана так же являются следующие аспекты:

• В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
• В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
• Оперативным управлением подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса. В данные периоды коллектив не может обеспечить удовлетворения потребностей клиентов в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования компании для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения потребительского спроса. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:

Развитие организационной культуры компании (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.

При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.

Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.

Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.

Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.

Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.

Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.

Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.

«Job» — факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.

Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.

Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.

Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах компании). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.

Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.

Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.

На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ресторана можно сделать вывод, что система стимулирования персонала нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Можно предложить следующие основные направления развития системы стимулирования персонала в ресторане: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ресторана.

Согласно положению «О системе оплаты труда служащих, специалистов, руководящих работников ресторана, структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат. Выплачиваемая заработная плата может включать в себя следующие элементы:

1) базовая заработная плата;

• премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера;
• социальные стимулы (льготы работникам);
• премия по итогам года;
• разовые выплаты за конкретные результаты работы;
• выплаты различного характера;
• комиссионные выплаты от конкретных сделок;

Основой системы являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета. Базовая заработная плата соответствует установленным окладам и включает все установленные в данный период надбавки.

Премиально-переменная часть начисляется на должностной оклад работника за фактически отработанное в отчетном периоде время с учетом доплат и надбавок к базовому окладу. Она складывается из суммы четырех коэффициентов, каждый из которых имеет свои оценочные уровни (А, В, С, Д, Е) выполнения работы (планов), выраженные баллами.

---

Страницы:   1   2   3   4