Основанием для расчета переменных коэффициентов являются данные бухгалтерской отчетности и оперативного учета. Размер премиальной части ФОТ утверждается приказом Генерального директора после рассмотрения материалов по премированию на заседаниях балансовой комиссии.
Рассмотрим механизм расчета коэффициентов на примере расчета заработной платы руководителя ОТиЗа — отдела труда и заработной платы ресторана. Мы будем использовать в расчетах натуральные величины (так как в соответствии с поставленными задачами нам этого не требуется), а обратим внимание на значения коэффициентов и их пропорции.
Итак, зарплата начальника ОТиЗа (ЗПНОТ) будет определяться по формуле [34, с. 87]:
ЗПНОТ = ЗПб + ЗПППЧ + В (1)
Где, ЗПб — базовая заработная плата;
ЗПППЧ — премиально-переменная часть заработной платы; В — выплаты .
Премиально-переменная часть заработной платы рассчитывается следующим образом [34, с. 88]:
ЗПППЧ = К1 +К2 + КЗ + К4 (2)
Где, К1 — коэффициент эффективности работы предприятия;
К2 — коэффициент эффективности работы отдела ОТиЗ;
КЗ — коэффициент трудового вклада работника;
К4 — коэффициент квалификации.
Рассмотрим, как рассчитывается каждый из коэффициентов на примере расчета заработной платы начальника ОТиЗа.
Коэффициент эффективности работы предприятия (К1) определяется в соответствии с фактическими результатами деятельности предприятия: он оценивается в зависимости от объема производства, объема реализации, показателя себестоимости, коэффициента эффективности труда (таблица 8).
Расчет коэффициента К1 осуществляется на основании определения выполнения показателей путем деления на 4 суммарной оценки в баллах.
Предел К1=0,375 ((0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35)/4), минимум — 0. То есть при максимальном выполнении всех приведенных выше показателей базовая заработная плата гарантированно увеличится на 0,375 и составит 1,375 оклада. Следует отметить, что К1 аналогично рассчитывается как для руководителей, так и для рядовых работников: он не является дифференцированным. К1 определяется в целом по предприятию и учитывается в заработной плате всех работников.
Предположим, что для рассматриваемого примера за текущий период все показатели были выполнены по максимуму. Тогда:
К1 = (0,4 + 0,4 + 0,35 + 0,35) / 4 = 0,375.
Таблица 11 Рассчет коэффициента эффективности работы предприятия (К1)
| Показатели коэффициента | Оценка показателей | Баллы показателя |
| 1. Выполнение объема товарной продукции в заданной номенклатуре | А — менее 70% | 0 |
| В -от 70% до 100% | 0,1-0,2 | |
| С — выполнение плана 100% | 0,35 | |
| Д — перевыполнение плана за счет внеплановых заказов | 0,4 | |
| 2. Объем реализации | А — менее 70% | 0 |
| В — от 70% до 100% | 0,1-0,2 | |
| С — выполнение плана 100% | 0,3 | |
| Д — перевыполнение плана свыше 100% до 105% | 0,35 | |
| Е — перевыполнение плана свыше 105% | 0,4 | |
| 3. Показатель себестоимости (затраты на 1 рубль товарной продукции) | А — не выполнен, более 10% | 0 |
| В — не выполнен, менее 1 0% | 0,1 | |
| С — в пределах плана | 0,25 | |
| Д — снижение плановых затрат до 3% | 0,3 | |
| Е — снижение плановых затрат свыше 3% | 0,35 | |
| 4. Коэффициент эффективности труда (отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы | А — менее 1 | 0 |
| В-1 | 0,1 | |
| С-1 -1,1 | 0,2 | |
| Д- 1,1 -1,2 | 0,3 | |
| Е- свыше 1,2 | 0,35 | |
| текущий период считать по отношению к факту предыдущего месяца | ||
Коэффициент эффективности работы отдела (К2) определяется в соответствии с пунктами таблицы 12.
Механизм расчета аналогичен расчету К1. Максимально возможное значение К2 соответствует 0,32 (минимум — 0,05).
Таблица 12 Расчет коэффициента эффективности работы отдела ОТиЗ (К2)
| Показатели коэффициента | Оценка показателей | Баллы показателя |
| 1. Отношение темпов роста производительности труда к темпам роста заработной платы | А — менее 1 | 0 |
| В-1 | 0,1 | |
| С- 1 -1,1 | 0,2 | |
| Д- 1,1 -1Д | 0,3 | |
| Е — свыше 1,2 | 0,35 | |
| 2. Уменьшение непроизводительных выплат заработной платы | А — рост | 0,1 |
| В — нет роста (сравнение с предыдущим периодом) | 0,2 | |
| С — снижение непроизводительных выплат | 0,35 | |
| 3. Повышение эффективности существующей системы оплаты труда | А — нет предложений | 0,05 |
| В — незначительное количество предложений | 0,1 | |
| С — достаточное количество квалифицированных предложений | 0,2 | |
| Д — большое количество предло-жений, внедренных в практику | 0,3 | |
| 4. Контроль за оформлением документов по оплате труда (нарядов, табелей, премий) | А — наличие большого количества ошибок | 0,1 |
| В — документация оформляется удовлетворительно | 0,2 | |
| С — отсутствие ошибок | 0,3 | |
| 5. Культура производства | А — низкая | 0 |
| В — неудовлетворительная | 0,05 | |
| С — удовлетворительная | 0,1 | |
| Д — средняя | 0,2 | |
| Е — высокая | 0,3 |
Предположим, что показатели выполнены по максимуму. Тогда: К2 = (0,35 + 0,35 + 0,3 + 0,3 + 0,3) / 5 = 0,32.
Коэффициент трудового вклада работника (КЗ) определяется для руководителей в соответствии с особой системой, отличной от расчета КЗ для рядовых сотрудников. Система показателей приведена в таблице 12. Таблица 13 — система оценки КЗ для специалистов и служащих.
Таблица 13 Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для руководителей подразделений и их заместителей
| Показатели коэффициента | Оценка показателей | Баллы показателя |
| 1. Выполнение личного бизнес-плана | А — абсолютное невыполнение плана | 0 |
| Б — выполнение менее половины мероприятий | 0,15 | |
| С — выполнение большинства пунктов | 0,3 | |
| Д- выполнение | 0,4 | |
| 2. Качественное выполнение функциональных обязанностей по должностям | А — неудовлетворительно | 0 |
| Б — удовлетворительно | 0,15 | |
| С — хорошо | 0,35 | |
| Д — отлично | 0,45 | |
| 3. Отсутствие нарушений исполнительской, производственной, трудовой дисциплины | А — неудовлетворительная дисциплина, нарушения, повлекшие серьезные последствия | 0 |
| Б — значительные нарушения и плохая дисциплина, нарекания | 0,1 | |
| С — удовлетворительная дисциплина, малое количество нарушений | 0,2 | |
| Д — незначительные нарушения, в целом хорошая дисциплина | 0,35 | |
| Е — отсутствие нарушений, хорошая дисциплина | 0,5 | |
| 4. Участие в мероприятиях подчиненных отделов и служб | А — пассивен, идет по проторенной дороге | 0,1 |
| Б — изредка участвует | 0,3 | |
| С — активно участвует | 0,4 | |
| Д — часто вносит новые предложения | 0,5 | |
| 5. Выполнение заданий руководства | А — поручения не выполняются в срок, качество неудовлетворительное | 0 |
| Б — выполняются с нарушением сроков с удовлетворительным качеством | 0,1 | |
| С — выполняются в срок с удовлетворительным качеством | 0,25 | |
| Д — выполняются в срок с хорошим качеством | 0,4 | |
| Е — выполняются в срок с отличным качеством | 0,5 | |
| 6. Выполнение мероприятий и соглашений коллективного договора и оргтехплана | А — невыполнение более 50% мероприятий в срок | 0 |
| Б — выполнение с нарушением сроков | 0,25 | |
| С — выполнение в срок | 0,5 |
Таблица 14 Расчет коэффициента трудового вклада работника (КЗ) для специалистов и служащих
| Показатели коэффициента | Оценка показателей | Баллы показатели |
| 1. Быстрота выполнения заботы, проекта, задания; оперативность в работе | А — очень медленно | 0 |
| 3 — медленно | 0,15 | |
| С — средне | 0,35 | |
| Д — быстро | 0,5 | |
| Е — очень быстро | 0,6 | |
| 2. Готовность принять решение, ответственность | А — перекладывает ответственность на другого работника | 0 |
| 3 — уклоняется от ответственности | 0,15 | |
| С — средний уровень | 0,35 | |
| Д — принимает самостоятельные решения | 0,5 | |
| 2 — ищет ответственную работу | 0,6 | |
| 3. Инициативность в разработке проекта, решение проблемы, творческая активность | А — идет по проторенной дороге | 0,15 |
| В — изредка вносит предложения | 0,25 | |
| С — средний уровень | 0,35 | |
| Д — часто вносит предложения | 0,5 | |
| Е — часто вносит оригинальные предложения | 0,6 | |
| 4. Отношение к интересам ОАО, трудового коллектива | А — антагонист | 0,05 |
| В — пассивный антагонист | 0,1 | |
| С — нейтрален | 0,2 | |
| Д — пассивно контактен | 0,35 | |
| Е активно контактен | 0,5 | |
| 5. Качество работы, добросовестность | А — много ошибок | 0,05 |
| В — небрежен в работе | 0,1 | |
| С — средний уровень | 0,35 | |
| Д — старательный, добросовестный | 0,5 | |
| Е — очень аккуратный, добросовестный | 0,6 | |
| 6. Трудовая дисциплина, организованность | А — крайне недисциплинирован, неорганизован | 0,05 |
| В — недисциплинирован, низкий уровень организации | 0,1 | |
| С — средний уровень | 0,4 | |
| Д- дисциплинирован, организован | 0,5 | |
| Е — высокодисциплинирован, самоорганизован | 0,6 | |
| 7. Культура обслуживания (для неорых подразделений) | А — неудовлетворительная | 0 |
| В — средняя | 0,4 | |
| С — отличная | 0,5 |
Максимум К3=0,475, минимум — 0,1 для руководителей (и соответственно 0,583 и 0,05 для остальных работников). Предположим, что и приведенные в таблице 4 показатели выполнены по максимуму. Тогда:
КЗ = (0,4 + 0,45 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5) / 6 = 0,475.
Для сотрудников отдела этот показатель при аналогичных условиях будет равен КЗ = (0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Коэффициент квалификации (К4) определяется на базе таких критериев (таблица 15), как образование, стаж работы в ресторане, данные аттестации; личной активности: повышение квалификации, участие в делах компании и др.
Таблица 15 Расчет коэффициента квалификации для руководителей, специалистов и служащих (К4)
| Показатели коэффициента | Оценка показателей | Баллы показателя |
| 1 . Образование | А — среднее | 0,15 |
| В — средне специальное | 0,3 | |
| С — н/высшее | 0,35 | |
| Д — высшее | 0,5 | |
| Е — ученая степень | 0,6 | |
| 2. Повышение квалификации | А — инертен | 0,05 |
| В — самоподготовка | 0,3 | |
| С — участие в программах | 0,4 | |
| Д — учеба (ВУЗы, городские курсы повышения квалификации) | 0,5 | |
| 3. Компетентность | А — простая схематическая деятельность | 0,15 |
| В — рядовая работа | 0,2 | |
| С — поисковые работы под руководством | 0,35 | |
| Д — поисковые работы с высоким уровнем ответственности | 0,5 | |
| Е — решение нестандартных задач, аналитическая деятельность | 0,6 | |
| 4. Участие в решении актуальных проблем предприятия | А — не проявляет активности | 0,05 |
| В — по указанию руководства | 0,2 | |
| С — среднее | 0,4 | |
| Д — выдвижение идей по предложению | 0,5 | |
| Е — реализация выдвинутых идей и предложений | 0,6 | |
| 5. Стаж работы на данном предприятии | А — до 1 года | 0,2 |
| В — 1 — 5 лет | 0,3 | |
| С -5-10лет | 0,4 | |
| Д -10-20лет | 0,5 | |
| Е — свыше 20 лет | 0,6 | |
| 6. Аттестация | А — не аттестован | 0,05 |
| В — повторная аттестация | 0,2 | |
| С — аттестован (средний уровень) для вновь принятых | 0,4 | |
| Д — аттестован (хорошо), отмечен приказом, изменена категория | 0,5 | |
| Е — высший уровень аттестации с рекомендацией о повышении должности | 0,6 |
Максимально возможное значение К4=0,583, минимум К4=0,1. Предположим, что и приведенные в таблице 6 показатели выполнены по максимуму. Тогда:
К4 = (0,6 + 0,5 + 0,6 + 0,6 + 0,6 + 0,6) / 6 = 0,583.
Рассчитаем заработную плату начальника отдела ОТиЗа без учета выплат различного характера:
ЗП = 1 + 0,375 + 0,32 + 0,475 + 0,583 = 2,753.
Таким образом, при работе с полной отдачей, (как сотрудника предприятия, так и отдела и предприятия в целом), заработная плата начальника ОТиЗа составит 2,753 оклада. При полном невыполнении показателей расчета коэффициентов он заработает лишь 1,25 базового оклада. Здесь просматривается значительный мотивационный момент, благодаря дифференциации заработной платы от выполнения или невыполнения показателей. Кроме того, в систему расчета заработной платы заложен механизм градации ее величины от степени выполнения этих показателей. Это еще более способствует повышению мотивации, т.к. вознаграждение учитывает даже небольшие успехи.
Что касается определяемого системой соотношения базовой заработной платы и премиально-переменной части заработной платы, то оно представляется весьма значительным и достаточным для обеспечения заинтересованности в повышении эффективности труда работника.
Возникает другая проблема: заработная плата начальника отдела практически идентична заработной плате рядового сотрудника. В ресторане эта проблема решается за счет компонентов, не включаемых в базовую и премиально-повременную части заработной платы, а выплачивается в виде иных выплат. Таким образом, обеспечивается соотношение роста ответственности и поощрения.
Обобщая положения выше предложенной методологии расчета заработной платы работников ресторана, можно предложить следующую общую схему расчета премиальной составляющей заработной платы.
Премиальная составляющая должна формироваться из четырех агрегированных составляющих (К1, К2, КЗ, К4). Каждый из коэффициентов может вычисляться как среднее арифметическое его составляющих (К11, К12, и т.д.).
Первый коэффициент (К1) должен отражать показатели деятельности всего предприятия (объем производства, прибыль, объем реализации, показатели себестоимости, коэффициенты эффективности труда и т.д.).
Второй показатель (К2) должен отражать показатели деятельности для конкретного подразделения, в ором работает сотрудник. Необходимо разработать список критериев для каждого подразделения. (Например: своевременность исполнения планов руководства, работа по снижению себестоимости, новые методические разработки отдела, экономический эффект от инноваций и т.д.).
Третий показатель (КЗ) должен отражать текущую деятельность и активность сотрудника за рассматриваемый период.
Четвертый показатель (К4) должен отражать накопленный потенциал данного сотрудника (стаж, образование, квалификация и т.д.).
Работы по оптимизации необходимо проводить в следующих направлениях:
Разработать все критерии для формирования всех коэффициентов К11, К12, (и т.д.) на всех уровнях и во всех подразделениях.
Для работников каждого уровня в организационной структуре установить соотношение коэффициентов К1, К2, КЗ, К4. Например, для директора показатели деятельности предприятия должны быть более значимы, для руководителя отдела более значимы будут показатели работы его отдела, и т.д.
Установить количественное соотношение коэффициентов в каждом агрегированном коэффициенте для каждого рабочего места.
Разработать систему оценки деятельности сотрудников. Например, К1 определяет ПЭО, К2 определяет вышестоящий руководитель, КЗ и К4 определяет непосредственный руководитель. Необходимо учесть и рассмотреть все особые случаи (например, оценка деятельности директора).
Кроме того, нужно тщательно проработать технологию внедрения новой системы. Во-первых, критерии должны изначально предлагаться самими же подразделениями, потом анализироваться и утверждаться. Во-вторых, необходимо начинать внедрение на одном из подразделений («метод узкой базы»). Показательный положительный опыт данного отдела должен стимулировать другие подразделения на внедрение этой системы.
На базе проведенного анализа систем оплаты труда можно сделать вывод, что применяемые в ресторане «Ваниль» системы оплаты труда являются эффективным элементом в системе мотивации и стимулирования труда на предприятии.
В ресторане «Ваниль» действуют различные формы и системы оплаты труда. Выбор сдельной или повременной формы оплаты труда обычно обусловливается особенностями технологии и организации производства, обеспечения качества продукции, форм организации труда и обеспечения рабочей силой. Но все эти факторы характеризуют формы оплаты труда в основном лишь с точки зрения технических условий и возможностей разграничения сферы их применения: повременная оплата вводится там, где невозможно использовать сдельную. Главным признаком размежевания двух форм оплаты труда является возможность количественного измерения производительности труда как отношения объема продукции в натуральном выражении к затратам рабочего времени. Именно такая возможность лежит в основе сдельной оплаты. При повременной оплате речь может идти в лучшем случае лишь об оценке эффективности труда как соотношения стоимостных измерителей результатов и затрат.
Одним из последних новшеств является разработка под руководством директора предприятия стандарта предприятия «Оценка качества труда работников ресторана. Стандарт распространяется на деятельность руководителей, специалистов и рабочих всех подразделений и направлен на своевременное и качественное выполнение основных задач и функций подразделениями, должностных обязанностей — исполнителями. Формы и размеры материального стимулирования устанавливаются для персонала предприятия с учетом коэффициента качества труда каждого работника (ККТ).
Оценка качества — это систематическая проверка того, насколько объект способен выполнять установленные требования. Стратегия качества в ресторане предусматривает постоянное, непрерывное участие каждого работника в вопросах, связанных с качеством. Стимулирование работников начинается с их осознания задач, которые им предстоит выполнить, и того, как эти задачи способствуют улучшению деятельности организации в целом. При этом наиболее важным стимулом для качественного труда является наличие атмосферы (социально-психологического климата) взаимного доверия между руководством ресторана, подразделений, специалистами, рабочими и служащими и заинтересованности каждого в улучшении общих результатов работы и реализации политики в области качества.
Оценка качества труда работников предприятия производится на основе контроля выполнения установленных требований, действующих в ресторане. Целью оценки качества труда является достижение высокой ответственности исполнителей за качество выполняемых ими работ, выпускаемой продукции, повышения качества производственных процессов.
Основные организационные принципы оценки системы качества включают в себя:
- систематический контроль и анализ деятельности подразделений по разработанным показателям;
- обязательную ответственность всех работников за выявление не соответствия в результате контроля выполнения требований нормативной документации, документов системы качества, а также за несвоевременное некачественное выполнение работ;
- аттестацию исполнителей для определения их соответствия занимаемым должностям;
- четкую взаимосвязь между оценкой качества труда, моральным и материальным стимулированием исполнителей;
- воспитание чувства повышенной ответственности у исполнителей работ за результаты, гласность этих результатов.
Руководители подразделений ежемесячно проводят анализ качества труда вверенных ему работников, рассчитывают коэффициент качества труда (ККТ) каждого исполнителя работ, на ежемесячных совещаниях делают анализ качества труда каждого работника, имеющего низкий ККТ, анализируют причины, намечают мероприятия по устранению и предупреждению выявленных несоответствий и нарушений технологической и трудовой дисциплины. Кроме того, руководители подразделений на видных местах оформляют стенды, на орых выставляется ККТ каждого работника подразделения по итогам работы за прошедший месяц. Стенды оформляют до 10 числа каждого месяца. Все поступающие на предприятие работники обязательно проходят ознакомление с документами системы качества труда.
В стандарте предприятия «Оценка качества труда работников» отмечено, что показатели качества труда должны максимально учитывать особенности производства и степень воздействия каждой категории работников на те или иные показатели качества продукции и технико-экономические показатели предприятия. Оценка качества труда является основным критерием при решении вопросов материального и морального стимулирования всех работников предприятия.
Коэффициент качества труда (ККТ) — это количественное выражение качества труда исполнителя. Оценка качества труда каждого работника определяется при помощи комплексных показателей, учитывающих качество и важность отдельных нарушений трудовой и технологической дисциплины.
ККТ является универсальным показателем, позволяющим определить степень приближения фактического уровня выполнения основных функций к заданному уровню. Числовое значение ККТ позволяет сравнить качество работы различных подразделений. ККТ, отражающий полный объем качества труда работника подразделения за текущий месяц, равен единице (1,0). ККТ каждого работника является показателем для распределения начисленной премии и сдельного приработка. Средний ККТ в бригаде является показателем для начисления премии бригаде.
Каждый показатель качества имеет коэффициент снижения (К), учитывающий несоответствия и отступления от установленных требований, и коэффициент поощрения (К), учитывающий перевыполнение заданных показателей, инициативу и творчество работников.
ККТ рассчитывается по следующей формуле [29, с. 93]:
ККТ=1,00+К + Кп (3)
где 1,00 — номинальное значение ККТ;
К — сумма коэффициентов снижения за месяц;
Кп — сумма коэффициентов поощрения за месяц.
Величина ККТ сравнивается с общепринятыми оценками (таблица 16).
Таблица 16 Общепринятые оценки ККТ ресторана «Ваниль»
| № п/п | Коэффициент качества труда | Оценка | Размер снижения или повышения | |
| премии | сдельного приработка | |||
| 1. | Выше 1,0 | 5 | В соответствии с ККТ, но не выше
+30% |
В соответствии с ККТ, но не выше +30% или по решению Совета отдела и руководителя подразделения |
| 2. | 1,0 — 0,85 для операторов и сменных наладчиков цехов: 1,0 — 0,89 для среднего ККТ по отделам | 5 | — | — |
| 3. | Ниже 0,92 — 0, 75 | 4 | -15% | -15% |
| 4. | Ниже 0,75 -0,50 | 3 | -25% | -25% |
| 5. | Ниже 0,50 | 2 | -60% | -60% |
| 6. | При совершении прогулов, распитии спиртных напитков, пребывании в нарическом или токсическом опьянении на рабочем месте, снижение ККТ на -1 ,0 | 2 | -100% | -100% |
| 7. | При распитии спиртных напитков, пребывании в нарическом или токсическом опьянении внерабочее время на территории предприятия снижение
ККТ на -1,0 |
2 | -100% | -60% |
| 8. | При грубейших случаях нарушения должностных обязанностей, приведших к материальному ущербу, хищению собственности, снижение ККТ на -1 ,0 | 2 | -100% | -100% |
Оценка качества труда работников предприятия предполагает наличие показателей, характеризующих качество его работы, и при наличии замечаний к качеству работы (или поощрений); коэффициент качества труда снижается (повышается) соответственно тому или иному показателю. Общие для всех работников ресторана показатели приведены в таблице 17.
Таблица 17 Показатели, характеризующие качество труда работников
| № п/п | Показатели снижения (повышения) ККТ | Величина снижения (повышения) |
| 1. | Перевыполнение показателей, предусмотренных нормативными документами: за каждый % перевыполнения. | +0,03 |
| 2. | Выполнение дополнительного задания без оплаты за каждый случай. | +0,05 |
| 3. | Присвоение звания «Лучший по профессии»: — за первый месяц; — за второй подряд месяц;- за третий подряд месяц. | +0,05 +0,10 премия из фонда бригадира |
| 4. | Поощрение за выполнение особо важных заданий. | +0,10 |
| 5. | Благодарность (приказ по ресторану). | +0,10 |
| 6. | Победители конкурсов. | +0,10 |
| 7. | Награды: — грамоты; ордена, медали. | +0,15 +0,30 |
| 8. | Рационализаторские предложения. | +0,10 |
| 9. | Невыполнение или выполнение процедур с отступлением от документов системы качества, правил ТБ и ПБ и др. за каждый случай: значительное несоответствие; малозначительное несоответствие. | -0,51 -0,10 |
| 10. | Ведение документации с отступлением от требований, предусмотренных в документах СК и других документах, действующих в ресторане за каждый случай: значительное несоответствие; — малозначительное несоответствие. | -0,30 -0,10 |
| 11. | Неудовлетворительное хранение документов за каждый случай. | -0,10 |
| 12. | Искажение или несвоевременное представление информации в указанные в документах сроки, несоблюдение объемов предоставленной информации за каждый сл | -0,11 |
| 13. | Невыполнение распоряжений руководителя за каждый случай. | -0,19 |
| 14. | Невыполнение приказов, распоряжений, мероприятий, поставленных на контроль в ОСК:
за каждый случай; при повторном невыполнении; при последующих случаях невыполнения; отсутствие отметки о выполнении приказа, распоряжения, мероприятия. |
-0,10
-0,51 1,0 снижение премии на 100 -0,10 |
| 15. | Скрытие фактов, круговая порука, ложная информация за каждый случай. | -0,51 |
| 16. | Невыполнение установленного задания (за месяц, отчетный период, за каждое индивидуальное задание). | -0,15 |
| 17. | Некачественное выполнение установленного задания. | -0,15 |
| 18. | Несвоевременный, некачественный прием-сдача смен. | -0,16 |
| 19. | Не оперативность и не предприимчивость в сложившейся ситуации за каждый случай. | -0,30 |
| 20. | За оценку по санитарному состоянию и культуре производства: — оценка 4; — оценка 3; — оценка 2. | -0,15 -0,30 |
| 21. | Отсутствие анализа причин предъявленных к подразделению претензий за каждый случай. | -0,15 |
| 22. | Отсутствие мероприятий по устранению несоответствий, выявленных в подразделении за каждый случай. | -0,30 |
| 23. | Нарушение правил внутреннего распорядка в ресторане за каждый случай:
-опоздание на рабочее место, отсутствие на рабочем месте, преждевременный уход с рабочего места до 20 мин. |
-0.10 |
| -свыше 20 мин. | -0.51 | |
| -прочие нарушения дисциплины | -0.30 | |
| 24. | За нарушение пропускного режима(не предъявил пропуск, испорченный пропуск) | -0.10 |
| 25. | За проникновение на территорию и с территории предприятия через забор и прочие места, не предусмотренные Положением о пропускном режиме. | 0.51 |
| 26. | Непосещение или опоздание на производственные совещания и другие мероприятия, проводимые в ресторане, влияющие на повышение производительности труда, эффективность производства, выполнение плана. | 0.51 |
| 27. | Нарушение правил и норм по экологии за каждый случай по представлению старшего инженера по экологии: | |
| -малозначительное нарушение; | 0.11 | |
| -значительное нарушение. | 0.51 | |
| 28. | Наличие удержания в зарплате за нанесенный материальный ущерб (на основании приказа), кроме удержаний предусмотренных нормативными документами. | 0.08 |
| 29. | За оскорбление, клевету, умышленное легкое телесное повреждение или нанесение побоев на рабочих местах или территории ресторана повлекших расстройства здоровья. | -1.0 |
| 30. | При наличии административного взыскания или снижения размера премии по | |
| -замечание; | 0.10 | |
| -выговор; | 0.15 | |
| -строгий выговор; | 0.30 | |
| -снижение премии на 20-30 %; | 0.33 | |
| -снижение премии на 50-60%; | 0.51 | |
| -снижение премии на 100%. | 1.00 |
В ресторане «Ваниль» широко применяется премирование рабочих. Премия рабочим начисляется за фактически отработанное время согласно утвержденному положению премировании. Основанием для начисления премии служат данные оперативной и бухгалтерской отчетности, средний коэффициент качества труда бригады (участка) и личный коэффициент качества труда (ККТ) каждого рабочего. Премия начисляется на сдельную тарифную зарплату, доплату за работу в вечернюю смену и совмещение с учетом личного ККТ. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при орых производился лишение или снижение размеров премии. На предприятии производится также премирование за выполнение особо важных производственных заданий. Выплачивают также премии по итогам года и различным праздникам.
Применяется и система морального поощрения. В частности, с 1 июня 2010 года введено присвоение звания «Лучший сотрудник». Кроме того, к отличившимся работникам применяются следующие поощрения: объявление благостности, награждение почетной грамотой, занесение на доску Почета, представление к правительственным наградам. Практика показывает, что эти «советские» методы дают определенный эффект и вряд ли от них следует отказываться.
3.2 Расчет социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Текучесть кадров является основной проблемой, с орой сталкиваются современные предприятия. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам. Высокий уровень текучести кадров указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия. Предполагается, что благодаря новой системе стимулирования труда, текучесть кадров сократится до естественного уровня – с 10,30% до 5% в год. Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров.
Таблица 18 Расчет экономии средств за счет сокращения текучести кадров
| Количество сотрудников на предприятии | 170 человек |
| Текучесть кадров – 10,3% в год | 113 рабочих |
| Средняя заработная плата 1 рабочего | 9848 руб. |
| Стоимость замены 1 работника | 7719 руб. |
| Сумма затрат на замену персонала в год | 872247 руб. |
| При сокращении текучести на 5,3% в год | 55 рабочих |
| Сумма затрат на замену персонала при уровне текучести
5% в год |
424545 руб. |
| Общая экономия (Эт) | 447702 руб. |
Эффект от предложенных мероприятий (с учетом затрат на проведение конкурса) составит 872247 – 424545 = 447702 руб.
Далее определим эффект от увеличения производительности труда (за счет новой системы стимулирования труда).
Эп=Р*Дм*(П2-П1) (4)
Где, Р — количество работников,
Дм – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц.
П – производительность труда, как отношение объема продаж за день к числу работников =Оп/Р.
Эп = 170 * 20 * ((294100/1350) – (259989/1350)) = 682290 руб. (за месяц).
За год составит: 682290 * 12 = 8187480 руб.
Таким образом эффект от увеличения производительности труда за год составит 8187480 рублей. Увеличение производительности труда является средством удовлетворения постоянно растущих потребностей как материальных, так и культурных.
Суммарная эффективность рассчитывается по следующей формуле:
Эс = Эт +Эп = 447702 + 8187480 = 8635182 тыс.руб.
Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 8635182 тыс.руб.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании проведенного исследования можно заключить, что мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор орых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Анализ системы мотивации труда на предприятии показал, что управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в ресторане социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников предприятия являются следующие аспекты:
- Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений, обусловленная тем, что инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
- В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
- В неорых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
- Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
- Низкое использование способностей работников, отсутствие проработанной системы продвижения по службе и развития карьеры.
Основными направлениями развития системы стимулирования персонала в ресторане в сложившихся условиях могут стать:
- Развитие образовательной системы.
- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.
- Развитие системы оценки качества труда работников.
Таким образом, от внедрения предложенных мероприятий по стимулированию труда на предприятии уменьшится текучесть кадров и увеличится производительность труда, а также эффект составит 8635182 тыс.руб.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Нормативно-правовые источники
- Гражданский Кодекс РФ. Часть 1 и 2. С изменениями от 22.10.2016.
- Налоговый кодекс РФ. Часть 1. Утв. 31.07.1998 г. № 146-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 24.12.2009г. Часть 2. Утв. 05.08.2000 г. № 117-ФЗ. С изменениями и дополнениями от ред. от 08.03.2016
- Трудовой кодекс РФ от 30.12.01г. №197-ФЗ. С изменениями и дополнениями от 31.12.2016.
Учебники, монографии, брошюры
- Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп., — М.: Издательство: Синергия., 2012 (Университетская серия). – Глава 4, с. 84
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 386 с.
- Глухов В.В. Оплата труда // Менеджмент: Учебник. — СПб, 2015. – 318 с.
- Грачев М.В. Суперкадры: управление человеческими ресурсами и международные корпорации. ‑ М.: Дело, 2017, с. 114
- Зубань С.В. Разделение понятий: «мотивация» и «стимулирование». Мотивационный потенциал как главный источник роста производительности труда \\Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях». — М.: ГУУ, 2017., с. 34
- Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление человеческими ресурсами организации: отбор и оценка при найме, аттестация? Учебное пособие для студентов вузов./ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова – М.: Издательство «Экзамен». 2015., с. 119
- Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. – М.: ТЕИС, 2015., с. 119
- Крашенникова М.С. Оплата труда. — М.: Приор. — 2017. – 336с.
- Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала. – М.: ТОВ Н/Д.: МАРТ ИЦ, 2016. – 316 с.
- Моргунов Е.Б. Управление персоналом Исследование, оценка, обучение. -. М: Альпина Бизнес Букс, 2016. – 364 с.
- Огонесян И.А. Управление персоналом в корпорациях. – Мн.: Амалфея, 2016. – 416 с.
- Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. М. Экзамен, 2015. – 296 с.
- Пошерстник Е.Б., Мейксин М.С. Заработная плата в современных условиях.: — М.: Герда. — 2015. – 416 с.
- Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление человеческими ресурсами. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2015, с. 93
- Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: учеб. пособие.- 2-е изд., перер. и доп. -М., 2016 –Глава 4,5,6., с. 74
- Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2017. – 428 с.
Периодические издания
- Базарнова Т. Система мотивации в компании Морган Стенли// Журнал Персонал. — 29.03.2015. – с. 11-13.
- Белов В.А. Организация учёта труда и заработной платы на предприятиях // Бухгалтерский учёт и налоги. — 2017. — № 3. — с. 141.
- Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях // Эхо. — 2017. — № 6. — с. 103-113.
- Губанов С. Система организации и поощрения труда // Экономист. — 2017. — № 3. — с. 34-47.
- Добролюбов Е. А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии.- 2016.- № 3. — С. 42.
- Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей//Кадровое дело – 2017, №4. – с. 19-20.
- Качанов В.А. Заработная плата — категория экономическая // Профессиональное образование. — 2017. — № 6. — с. 22-23.
- Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2017.- № 1. — С. 38
- Оганесян А.С., Оганесян И.А. Оплата труда работников предприятий // Менеджмент в России и за рубежом. 2016, №1. – с. 78-88.
- Работа с персоналом: комплексный подход//Кадровое дело №11 – 2016. – с. 22-25.
- Рунова В. Заработная плата как зеркало российской экономики // Экономика и жизнь. — 2016. — № 8 (февраль). — с. 30.
- Система мотивации персонала в торговых компаниях //Управление компанией, 2016 — № 1. – с. 12.
- Сосновый А.П. «Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала»//Справочник по управлению персоналом – 2015 — №1. – с. 11-15.
- Чирикова А.Е. От стимулирования к мотивации // ЭКО. – 2015. — № 9. – с. 17
- Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2015. -№12, с. 38-41.
- Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. – 2017. — №12 –40
- Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников// Справочник кадровика, № 7. – 2015. – с. 19-22.
Интернет-источники
- http://www.kadrovik.ru — Официальный сайт национального союза кадровиков
- http://www.hro.ru/hrm — Журнал для менеджеров по персоналу
- http://www.aup.ru — Бизнес-портал
- garant.ru — Официальный сайт «Гарант»
- consultant.ru — Официальный сайт «Консультант +»
- hr-portal.ru – Журнал «Современный кадровик»
- top-personal.ru — Журнал «Управление персоналом»