Разработка системы оценки менеджеров по продажам. Часть 3.

Страницы:   1   2   3   4

---

2.3. Анализ существующей системы оценки менеджеров

В компании ООО «Сантехника» на данный момент проводили оценку менеджеров по продажам в 2015 году, была проведена классическая модель оценки персонала. Составлено положение по оценке сотрудников (приложение 4), в которой описаны: общие положения, должностные обязанности, права менеджера по продажам и его ответственность. При приеме на работу составляется на каждого работника личная карточка сотрудника, так же есть все полагающие документы на сотрудников, а именно: книга отзывов клиентов о сотруднике, документы об образовании, трудовая книжка.

В личной карточке сотрудника указывается:

1. Общие сведения (Ф.И.О., гражданство, место рождения, дата рождения, образование, профессия, стаж работы, паспорт, состояние в браке).
2. Сведения о воинском учете.
3. Прием на работу и переводы на другую работу (дата, структурное подразделение, должность, тарифная ставка, основание).
4. Аттестация (дата, решение комиссии, документ, основание).
5. Повышение квалификации (дата, вид повышения квалификации, наименование образовательного учреждения, документ, основание).
6. Профессиональная переподготовка (дата, специальность, документ, основание).
7. Награды, поощрения.
8. Отпуск (вид отпуска, период работы, количество календарных дней).
9. Социальные льготы, на которые работник имеет право в соответствии с законодательством.
10. Дополнительные сведения.
11. Основания прекращения трудового договора (увольнения).

Графа 4, 5, 6 остаются не заполненными и ныне аттестацию в компании не проводили.

Исполнительный директор с помощью собеседования и наблюдения за исполнением обязанностей сотрудника, определяет, способен ли менеджер выполнять более сложную и ответственную работу, кроме основных должностных обязанностей. Оцениваются рабочие показатели сотрудника, особенно в первые три месяца поступления в штат. На основе выявленных данных об успеваемости работника складывается система оплаты труда и в последующие месяцы на усмотрение руководителя организации принимается решение о выдаче премии. Раз в несколько месяцев старшие менеджеры по продажам в лице двух или трех человек отправляются на деловую командировку в Москву с целью найти новых поставщиков, обсудить ситуацию на рынке сантехники и узнать последние новости.

Оценка менеджеров – это крайне важная часть системы управления кадрами для большинства организаций. Процесс оценки целенаправленно определяет соответствие «способности» и «свойства» персонала относительно требований, предъявленных к занимаемой ими должности. По результатам оценки принимаются решения управления кадровым составом компании.

Выбрать определенный метод оценки – это уникальная задача для каждой компании. Сама система оценки персонала должна отражать следующие параметры: стратегию компании, внешнюю среду, а так же организационную структуру.

По схеме, представленной в приложении 5 в 2015 году была проведена оценка сотрудников организации ООО «Сантехника», а именно менеджеров по продажам. Технология оценки пошаговое руководство по проведению оценки. Система оценки включает в себя такие элементы как: положение по оценке персонала; технологию оценки персонала; специалистов по оценке персонала; тесты и программы по обработке тестов; документы; информацию. Система оценки менеджеров по продажам сама по себе не является совершенной, в технологии отсутствует важный этап мониторинг, как анализ проведения оценки сотрудников, а так же система не повышает квалификацию сотрудников.

На начальном этапе подготовки к оценке директором компании ООО «Сантехника» Загурской Ю.В. был подготовлен приказ о проведении оценки отдела продаж.
Затем руководитель отдела кадров Гончарова Т.А. предоставила директору список сотрудников отдела продаж: пять менеджеров по продажам и двух менеджеров по рекламе (табл.8).

Далее руководитель отдела кадров познакомила сотрудников с порядком и условиями проведения оценки, а так же с планом проведения оценки. 15 мая 2015 года был издан приказ генеральным директором Загурская Ю.В. о создании графика проведения оценки работников.

После рассмотрений и обсуждений было проведено открытое голосование всех присутствующих членов комиссии.

Таблица 8 – Перечень сотрудников, проходивших оценку, июль 2015 г. и ее результаты в ООО «Сантехника»

 

Комиссией были отмечены положительные и отрицательные стороны, которые характеризуют деловые качества оцениваемого работника, уровень его квалификации.

По результатам рекомендаций комиссии по оценке было принято решение о:

-поощрение работника №1, 4, 6, 7;
-повышение должностного оклада работников № 1, 2;
-переквалификация работника (обучение), менеджера по продажам не соответствующего занимаемой должности (выполняемой работе), либо направляем на курс повышения квалификации № 3 и № 5.
-расторжение трудового договора, если комиссия признает несоответствие работника занимаемой должности (выполняемой работе), согласно п. 1 ст. 54 ТК РК, вследствие недостаточной квалификации не произошло ни с одним из оцениваемых сотрудников.

Заключительным этапом оценки было оформление оценочных листов менеджеров по продажам. К листу оценки была прикреплена анкета сотрудника. Решение по результатам принимает генеральный директор Загурская Ю.В.

Был проведен анализ результатов оценки менеджеров по продажам и проанализировали действующую схему оценки ООО «Сантехника», осуществленной в 2015 году. Из 7 менеджеров компании двое прошли оценку с некоторыми трудностями, а это почти 30% от общего числа менеджеров по продажам. Соответственно сотрудники ООО «Сантехника», в частности менеджеры по продажам, нуждаются в повышении свей квалификации. Это приведет к существенным улучшениям показателей их работы в компании и приведет к росту объема продаж и, в целом, к увеличению финансовых показателей ООО «Сантехника».

По результатам данного анализа можно сделать вывод, что в стабильных компаниях, имеющих устойчивую иерархическую структуру, зачастую, возможно использовать и традиционные элементы системы.

Однако, компания ООО «Сантехника» может существенно улучшить качество работы своих сотрудников, а также результаты своей финансово-хозяйственной деятельности за счет внедрения в процесс функционирования деятельности организации, инновационных методов оценки персонала, в том числе, менеджеров по продажам.

Данное предложение особенно актуально, поскольку руководство компании ООО «Сантехника» хочет дальнейшего развития организации и относит это направление своей деятельности к стратегическим. Так, для более устойчивого функционирования в современных рыночных условиях необходимо, чтобы ООО «Сантехника» можно было отнести к числу современных организаций. Это необходимо осуществить, так как организация в настоящее время функционирующих в жестких условиях конкуренции на рынке данного товара и низкого платежеспособного спроса со стороны клиентов.

Глава 3. Разработка системы оценки менеджеров в ООО «Сантехника»

3.1. Разработка элементов оценки менеджеров ООО «Сантехника»

Учитывая анализ существующей оценки менеджеров по продажам в компании ООО «Сантехника» и желание руководства компании улучшить качество работы менеджеров распишем несколько задач по улучшению классической системы оценки менеджеров, проведенной в 2015 году. Дополнение такими элементами, как мониторинг в существующую технологию системы оценки, совершенствование положения и остальных элементов системы оценки. Организация ставит целью улучшение качества работы своих сотрудников, а именно менеджеров по продажам и результатов финансово-хозяйственной деятельности.

Задачи для улучшения системы оценки менеджеров по продажам:

1. Скорректировать положение об оценке менеджеров по продажам.
2. Написать полную технологию оценки менеджеров по продажам.
3. Создать комиссию по оценке менеджеров по продажам.
4. Подобрать тесты или компьютерную программу для оценки менеджеров.
5. Заполнить документы на сотрудников (отзыв от руководителя, приказ о проведении оценки отдела продаж, предоставить список работников, составить план проведения оценки, график проведения оценки, оценочный лист).
6. Провести классическую оценку в ООО «Сантехника».
7. Применить инновационный метод деловой игры
8. Обозначить результаты оценки.
9. Экономическое обоснование оценки.

1) Положение об оценке менеджеров по продажам включает общие положения и двадцать пунктов, которые подробно расписаны в следующих главах. Состав комиссии по оценке может быть любым. Обычно в нее входят руководители отделов и сотрудник отдела кадров. Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ).

Этап 1. Подготовка.

 

1.1. Принятие решения о проведении оценки в организации. Организация ставит задачу, мотивировать персонал на достижение целей компании, повысить эффективность работы и производительности труда.

1.2. Подготовка информации и плана проведения предстоящей оценки доводится руководителем подразделения до сведения, оцениваемого работника

В локальном акте – Положении – необходимо прописать об:

— обязательном доведении до работника не менее чем за 1 месяц до начала оценки информации о сроках проведения оценки, графика оценки;
— не менее чем за 1 неделю до оценки – ознакомление работника с представленным на него отзывом (характеристикой);
— с какими еще документами, фиксирующими прохождение оценки, должен или может быть ознакомлен работник.
Работнику также должна быть предоставлена возможность ознакомиться с итоговыми документами по оценке, вплоть до выдачи соответствующих копий.

1.3. Приказом генерального директора создается постоянно действующая комиссия по оценке.

1.4. Утверждение списков работников подлежащих оценке.

1.5. Сбор материалов на оцениваемых работников.

1.6. Затем секретарь комиссии представляет материалы на оцениваемых сотрудников из личной карточки сотрудника.

Далее осуществляется проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки работников (1.7). Список лиц, подлежащих оценке, и график проведения оценки, утвержденный руководителем организации. Эти списки доводятся до сведения каждого работника не менее чем за месяц до начала оценки.

При каждой последующей оценке в комиссию по оценке предоставляется отзыв (характеристика) о работнике и его оценочный лист с данными предыдущей оценки.

1.8. Утверждение графиков и сроков проведения оценки сотрудников

В графике проведения оценки указываются:
— наименование подразделения, в котором проводится оценка;
— дата и время проведения оценки;
— дата представления в комиссию по оценке необходимых документов с указанием ответственных за такое представление руководителей соответствующего подразделения;
— отзыв (характеристика) непосредственного руководителя;

Не позднее, чем за две недели до начала проведения оценки в комиссию предоставляется отзыв (характеристика) на подлежащего оценке работника, подписанный его непосредственным руководителем. Отзыв (характеристика) должен содержать сведения о работнике согласно образцу.

Руководитель отдела кадров знакомит сотрудников (из списка) с порядком и условиями проведения оценки, а так же с планом проведения оценки. Издается приказ генеральным директором о создании графика проведения оценки работников

1.9. Подготовка и проведение оценки личного трудового вклада. Не менее чем за неделю до начала оценки должны ознакомить работника с предоставленным отзывом (характеристикой) о его служебной деятельности. При этом работник вправе представить в комиссию дополнительные сведения о служебной деятельности за предшествующий период, а также заявление о своем несогласии с предоставленным отзывом.

1.10. Выбор методов оценки специалистов, директор в праве выбрать традиционный или не традиционный метод оценки менеджеров. Рекомендуются к рассмотрению метод деловой игры и метод «360 градусов», далее создается анкета (1.11).

Затем происходит ознакомление менеджеров с анкетой и определяется разряд сотрудника по должности (1.12-1.14).

1.13. Работнику предоставляется право ознакомиться с тематикой предстоящего на оценке собеседования

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения оценки. Рассмотрим их.

Опросный лист позволяет сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.

Анкета предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения — в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя. В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание на то, что:

— если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на оценке надо проверить, с чем это связано;
— если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на оценке тоже это надо проверить;

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех оцениваемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

— самостоятельность;
— настойчивость;
— умение отстаивать свою точку зрения;
— умение разбираться в вопросах;
— умение координировать и взаимодействовать;
— умение контролировать работу;
— поведение в напряженной ситуации;
— отношение к работе;
— отношение к критике;
— порядочность и честность;
— рабочего времени;
— опытность;
— соответствие занимаемой должности.

1.15. Осуществляется опрос общественного мнения (анкета) среди персонала общества, с которым он непосредственно контактирует. Разрабатываются тесты для оценки специалистов(1.16).

1.17. Подготовка графика проведения оценки работников

При установлении периодичности проведения оценки желательно определить дату начала течения этого срока с момента издания руководителем приказа (распоряжения) о проведении оценки или же с даты, указанной в приказе (распоряжении).

В работе оптимальным будет считаться срок 3-6 месяцев. В течение этого срока должна быть полностью проведена оценка персонала.

На этом шаге разрабатывается положение о том, какие категории работников, подлежащих оценке, и категории, не подлежащих оценке.

Не подлежат оценке:
— работники, проработавших в занимаемой должности менее 1 года, т.к. они не имеют надлежащего опыта работы, и сделанные выводы об их деловых качествах будут необъективными;
— беременные женщины, в данном случае даже если будет установлено несоответствие, они все равно не могут быть уволены, исходя из запрета, установленного статьей 261 Трудового кодекса РФ;
— женщины, имеющие детей в возрасте до 3 лет и находящиеся в отпуске по уходу за ребенком; их оценка проводится не ранее, чем через год после выхода из отпуска;

В перечень работников, не подлежащих оценке, могут быть включены:
— работники, работающие на условиях внутреннего совместительства;
— работники, с которыми заключены срочные трудовые договоры сроком до 1-2 лет;
— работники, назначенные на должность по конкурсу в течение 1 года с момента назначения;
— молодые специалисты (следует уточнить, что молодые специалисты не подлежат оценке в период срока обязательной работы по назначению после окончания учебного заведения. Поскольку такой практики сейчас почти нет, то вопрос об оценке вчерашних студентов решается работодателем по своему усмотрению) и др.

Этап 2. Проведение

 

2.1. Изучение членами комиссии всех представленных материалов. Комиссия обязана ознакомиться с пакетом документов сотрудника до начала оценки. Оценка проводится в присутствии оценивающего сотрудника.

2.2. Характеристика работника его непосредственным руководителем и собеседование с работником.

В случае неявки работника на заседание комиссии без уважительных причин комиссия может провести оценку в его отсутствие.
Порядок рассмотрения вопросов, вынесенных на заседание комиссии, определяется председательствующим по согласованию с членами комиссии по оценке. Затем руководитель в устной форме характеризует работника, в том числе всесторонне оценивает соответствие профессиональной подготовки работника занимаемой должности и говорит о его соответствии оцениваемого сотрудника должности.

На базе этого собеседования индивидуальное собеседование проводится в присутствии сотрудника и руководителя соответствующего структурного подразделения организации. Комиссия по оценке рассматривает представленные материалы, заслушивает работника и руководителя соответствующего подразделения, а в случае необходимости, его непосредственного начальника, по вопросу служебной деятельности сотрудника. Обсуждение профессиональных, деловых и личностных качеств оцениваемого работника должно проходить в обстановке объективности, требовательности и доброжелательности.

2.3-2.4. Производиться оценка деятельности сотрудника, путем обсуждения профессиональных и личностных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

Оценка деятельности работника основывается на его соответствии квалификационным требованиям по занимаемой должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться профессиональные знания служащего, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении в отношении соответствующей группы должностей организаторские способности.

2.5. Оценка пригодности оцениваемого работника занимаемой должности (выполняемой работе) и отношение к работе (2.6) и выполнению должностных обязанностей, а также психологическая совместимость работника с другими членами трудового коллектива (2.7).

Примерный перечень показателей для оценки квалификации служащих:

— образование;
— стаж работы по специальности;
— профессиональная компетентность;
— знание необходимых в работе нормативных правовых актов;
— знакомство с отечественным и зарубежным опытом в данной области;
— умение оперативно принимать решения для достижения поставленных целей;
— качество законченной работы;
— способность адаптироваться к новой ситуации и находить новые подходы к решению возникающих проблем;
— своевременность выполнения должностных обязанностей;
— ответственность за результаты работы;
— интенсивность труда (способность в ограниченные сроки справляться со значительным объемом работы);
— умение работать с документами;
— способность прогнозировать и планировать, организовывать работу подчиненных;
— способность в короткие сроки осваивать технические средства, обеспечивающие повышение производительности труда и качества работы;
— производственная этика, стиль общения;
— способность к творчеству, предприимчивость;
— участие в коммерческой деятельности;
— самостоятельность;
— способность к самооценке.

Другими словами, оценка служебной квалификации сотрудника основывается на заключении о его соответствии положениям должностной инструкции, определении доли его участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом должны учитываться его профессиональные знания, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а в отношении соответствующей группы должностей — организаторские способности.

2.8. Руководитель приводит объективные показатели (результаты работы) сотрудника за последний отчетный период и в динамике развития оценка часто опирается на корпоративную культуру.

2.9. Собеседование с работником производится в свободной форме, но в обязательном порядке предполагает беседу по ранее утвержденной комиссией тематике.

2.10. Проведение тестирования специалиста по выбранному методу.

2.11. Комиссия помимо оценки деятельности сотрудника вправе составить свои рекомендации работнику, а также в адрес непосредственного руководителя или исполнительного директора.

2.12. Голосование по результатам оценки (по итогам изучения личных дел, анкет сотрудников и результатов пройденного ими тестирования) осуществляется членами комиссии открытым голосованием в отсутствие оцениваемого работника

2.13. Результаты оценки и рекомендации заносятся в оценочный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании.

2.14. Результат оценки доводится до работника непосредственно после голосования, о чем он расписывается в оценочном листе
Этап 3. Заключительные операции

После подведения итогов оценки генеральный директор обязывается в 3-дневный срок после проведения оценки довести до сведения директора общества результаты оценки, сопровождая их своим представлением (согласно пункту 3.1 технологии) и выражает личное мнение:

 

-поощрение (материальный вычет из оклада) работника;
-повышение (понижение) должностного оклада работников
-переквалификация работника (обучение), менеджера по продажам не соответствующего занимаемой должности (выполняемой работе), либо направляем на курс повышения квалификации.
-расторжение трудового договора, если комиссия признает несоответствие работника занимаемой должности (выполняемой работе), согласно п. 1 ст. 54 ТК РК, вследствие недостаточной квалификации не произошло ни с одним из аттестуемых. (шаги с 3.2 – 3.5 технологии).

Возможность для поощрения (наказания) сотрудников за выполнение (невыполнение) производственных заданий по итогам каждого месяца.

3.3. Директор с учетом рекомендации комиссии принимает решение.

С согласия работника переводит его на другую работу с повышением или понижением в должности. С соблюдением требований трудового законодательства изменяет, существенные условия тру¬да работника в части изменения объема должностных обязанностей, системы и размера оплаты тру¬да, режима труда и отдыха, предоставляемых льгот и пр.

3.4. Трудовые споры, связанные с оценкой, рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров (конфликтов).

3.5. Результаты оценки заносятся в карту и в протокол заседания комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами комиссии по оценке.

3.6. С картой сотрудник знакомится под расписку.

3.7. Все документы отправляются на хранение в личное дело сотрудника

Этап 4. Мониторинг

 

На этом этапе происходит определение лиц, которые будут ответственны за мониторинг (согласно п.4.1). Очень грамотным решением со стороны руководства добавить к числу таких лиц не зависимого (приглашенного) эксперта. Эксперт, который может (это крайне желательно) присутствовать на самой процедуре оценки и при подведении ее итогов.

Стараясь сохранить объективность, состав экспертов для мониторинга, осуществляется:

— оценка эффективности проведенной оценки для менеджеров по продажам и оценка эффективности данной системы оценки для менеджеров;
— оценка эффективности оценки на влияние уровня продаж;
— оценка эффективности изменений в позициях должности сотрудников;
— оценка эффективности качества обслуживания покупателей (согласно п. 4.3-4.6 соответственно).

3.2. Проведение оценки менеджеров по предлагаемым методикам

1. Подготовка к оценке.

Приказом генерального директора создается постоянно действующая комиссия по оценке. Утверждается список работников подлежащих оценке в ООО «Сантехника».

Таблица 9 – Список работников подлежащих оценке ООО «Сантехника»

 

Затем секретарь комиссии представляет в материалы на оцениваемых сотрудников из личной карточки сотрудника.

Осуществляется проведение разъяснительной работы о целях и порядке проведения оценки работников. Список лиц, подлежащих оценки, и график проведения оценки, утвержденный руководителем ООО «Сантехника». Эти списки доводятся до сведения каждого работника не менее чем за месяц до начала оценки.
Руководитель ООО «Сантехника» знакомит сотрудников (из списка) с порядком и условиями проведения оценки, а так же с планом проведения оценки. 15 апреля 2016 года был издан приказ генеральным директором Загурская Ю.В. о создании графика проведения оценки работников. Руководитель ООО «Сантехника» не менее чем за неделю до начала оценки должна ознакомить работника с предоставленным отзывом (характеристикой) о его служебной деятельности. Директор в праве выбрать традиционный или не традиционный метод оценки менеджеров. Загурская Ю.В. принимает решение провести традиционную оценку с тестом и заполнением документов, а так же в плане эксперимента провести два метода оценки, а именно метод деловой игры и «360 градусов». Создается анкета «Оценка».

Затем происходит ознакомление менеджеров с анкетой «Оценка» и определяется разряд сотрудника по должности. Осуществляется опрос общественного мнения (анкета) среди персонала общества, с которым он непосредственно контактирует. Разрабатываются тесты для оценки специалистов.

Подготавливается график проведения оценки работников.

Этап 2. Проведение оценки.

Изучение членами комиссии всех представленных материалов. Характеристика работника его непосредственным руководителем и собеседование с работником.
Производиться оценка деятельности сотрудника, путем обсуждения профессиональных и личностных качеств работника применительно к его должностным обязанностям и полномочиям должно быть объективным и доброжелательным.

Руководитель приводит объективные показатели (результаты работы) сотрудника за последний отчетный период и в динамике развития оценка часто опирается на корпоративную культуру. Самый простой пример: рабочий день начинается в 9.00. Значит, для оценки будет использоваться критерий: приходит или не приходит на рабочее место вовремя. Собираем статистику: из 22-х дней пришел вовремя только 3 раза. Собеседование с работником производится в свободной форме, но в обязательном порядке предполагает беседу по ранее утвержденной комиссией тематике. Проведение тестирования специалиста по классической методике.

Голосование по результатам оценки (по итогам изучения личных дел, анкет сотрудников ООО «Сантехника» и результатов пройденного ими тестирования) осуществляется членами комиссии открытым голо-сованием в отсутствие оцениваемого работника

2.13. Результаты оценки и рекомендации заносятся в оценочный лист, который составляется в одном экземпляре и подписывается председателем, секретарем и членами комиссии, принявшими участие в голосовании. Заполняется оценочный лист на сотрудника. В заключении этапа комиссия фиксирует свои решения в протоколе.

Этап 3. Заключительные операции

После подведения итогов оценки генеральный директор Загурская Ю.В. обязывается в 3-дневный срок после проведения оценки довести до сведения директора общества результаты оценки, сопровождая их своим представлением (согласно пункту 3.1 технологии) и выражает личное мнение о направлении старших менеджеров по продажам на оценку по методу деловой игры и «360 градусов». Результаты оценки заносятся в карту и в протокол заседания комиссии, который подписывается председателем, секретарем и членами комиссии по оценке.

Этап 4. Мониторинг

Определяются лица ответственные за мониторинг, приглашается независимый эксперт. Состав экспертов для мониторинга, осуществляет анализ влияния оценки на уровень продаж, изменение качества обслуживания и другие.

В результате подробного расписания данной технологии проведения оценки, следует отметить элементы новизны в данной технологии.

После изменения данной методики, ее результаты выявили следующие показатели: все менеджеры по продажам проходившие оценку показали средние результаты.

Таблица 10 – Перечень сотрудников, проходивших оценку (2016 год) и ее результаты в ООО «Сантехника»

 

Однако, результаты большинства из всего состава менеджеров показали результаты чуть выше среднего (по баллам), это негативно сказывается на объемах продаж и результатах их работы (по сравнению с фирмами конкурентами). Такая ситуация в дальнейшем приводит к первейшей необходимости повышения квалификации всего состава менеджеров по продажам. Это приведет к существенным улучшениям показателей их работы в компании и приведет к росту объема продаж и, в целом, к увеличению финансовых показателей ООО «Сантехника».

Зачастую процедура проведения оценки ограничивается всего тремя этапами. Чаще всего пренебрегают оценкой объективности самой процедуры оценки. Внедряемый, 4 этап – мониторинг позволяет повысить объективность как результатов оценки менеджеров по продажам ООО «Сантехника», так и всей процедуры проведения оценки.

Чтобы руководящий состав смог сделать окончательный выбор в пользу той или иной технологии (методики) оценки следует применить метод сравнения – значит, управлению предстоит сравнить достоинства и недостатки традиционных и нетрадиционных (инновационных) методов оценки. Инновационные методы и классические элементы будут подробно расписаны в последующих параграфах.

На базе проведенного анализа результатов «классической» оценки было предложено внедрить в ООО «Сантехника» инновационные элементы в систему оценки менеджеров.

К числу таких методов относят проведение обучающих деловых игр, методика 360 градусов, собеседований интервью, а также внедрение «инновационных» элементов в традиционное тестирование. Все это можно осуществить в рамках создания «Центра качества сотрудников» как отдельного подразделения в ООО «Сантехника» для уже работающих менеджеров, так и для вновь нанимаемых сотрудников, а также для проведения последующей оценки работников.

Предлагаемый к созданию отдел «Центр качества сотрудников» (ЦКС) в ООО «Сантехника» будет использовать комплексный подход к оценке, включающий в себя все вышеперечисленные инновационные методики.

Методы, которые планируются к внедрению в ООО «Сантехника» посредством создания отдела «Центр качества сотрудников» (ЦКС) имеют множество преимуществ перед традиционными методами:

— предлагаемые методы, вводимые в классическую оценку делают основной акцент на оценивание работника именно его коллегами и дают ему уникальную способность слаженно работать в группе;
-индивидуальная оценка менеджера по продажам и всей группы менеджеров осуществляется с учетом результатов всех продаж ООО «Сантехника»;
— берутся во внимание не блестящее выполнение функций настоящего времени, а способность к развитию профессионализма в сфере продаж основного продукта компании – сантехники, освоение новейших навыков продаж;
— также отметим, что нетрадиционные элементы в процессе проведения оценки проще адаптировать к насущным потребностям, возникающим перед ООО «Сантехника».

Создание данной системы оценки менеджеров, которая основана на инновационных методах, не только повысит качество работы менеджеров по продажам и рекламе ООО «Сантехника», но и будет крайне эффективной в процессе приема на работу новых менеджеров по продажам.

На начальном этапе, а именно подготовке к оценке необходима диагностика проблемы, когда руководящему составу ООО «Сантехника» нужно понять, что оценка качества работы сотрудников и их регулярная оценка – неотъемлемая часть эффективного управления компанией. Необходимо, в первую очередь, выявить, какие именно качества менеджеров по продажам должны оцениваться управлением в первую очередь.

Организация не принадлежит к числу крупных, однако имеет достаточно высокий объем продаж среди компаний-конкурентов. Именно поэтому помимо выявленных качеств, считается также возможным оценивать профессиональный потенциал менеджеров по продажам, их гибкость, и их готовность к динамичным изменениям на рынке сантехники. Исходя, из этих требований можно предложить создание «Центра качества сотрудников» в ООО «Сантехника» как для повышения качества работы уже работающих менеджеров, так и для вновь нанимаемых сотрудников, а также для проведения последующей оценки работников.
Отдел «Центр качества сотрудников» (ЦКС) в ООО «Сантехника» будет использовать комплексный подход к оценке, включающий в себя тестирование, методика 360 градусов, деловые игры, собеседования-интервью, упражнения, тренинги и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом.
За основу будет применена методика Ассессмент-центра (AssessmentCenter), которая широко используется в мировой практике с середины XX века и считается одним из наиболее точных и эффективных методом оценки деловых и личностных качеств сотрудников компаний, особенно менеджеров.

Данная методика была адаптирована под специфику деятельности компании ООО «Сантехника» в этом году и начала апробироваться на практике.

---

Страницы:   1   2   3   4