Разработка и реализация стратегического плана развития страхового продукта

Страницы:   1   2   3

---

Содержание

 

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования
• 1.1. Сущность стратегического плана компании
• 1.2. Этапы стратегического планирования в организации
• 1.3. Инструменты стратегического планирования
• Глава 2. Анализ эффективности долгосрочного развития ОСАГО в ООО «Группа Ренессанс Страхование»
• 2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Группа Ренессанс Страхование»
• 2.2. Оценка эффективности развития продукта ОСАГО
• Глава 3. Меры по разработке и реализации стратегии развития ОСАГО
• 3.1. Состав и содержание мер по совершенствованию развития страхового продукта ОСАГО
• 3.2. Этапы реализации мер по развитию ОСАГО
• Заключение
• Список литературы

 

Введение

 

В современных экономических условиях многие коммерческие компании оказались в затруднительном положении: кто-то ушел с рынка, кто-то был поглощен более крупной организацией, кто-то преднамеренно пошел на сокращение объемов продаж или снижение стоимости товаров или услуг. Страховые компании не исключение.

На данный момент на страховом рынке России функционирует приблизительно 400 организаций, что в несколько раз превышает планируемое государством количество, несмотря на то, что наблюдается исключительно отрицательная динамика численности страховщиков с 2005 года [64]. С одной стороны, этот факт способствует развитию здоровой конкуренции в отрасли, с другой же, затрудняет страховым компаниям реализовывать их основную цель — получение прибыли.

Данная выпускная квалификационная работа (ВКР) поднимает насущную и актуальную на сегодняшний день проблему на российском рынке страхования, которая связана с заключением договоров обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств. Вопрос, изучаемый в дипломной работе, рассматривается на примере компании ООО «Группа Ренессанс Страхование».

Цель выпускной квалификационной работы — разработать стратегический план развития страхового продукта ОСАГО в ООО «Группа Ренессанс Страхование». Для достижения поставленной цели был определен ряд задач:

— рассмотреть теоретические основы стратегического планирования;

— осуществить анализ эффективности долгосрочного развития ОСАГО в ООО «Группа Ренессанс Страхование»;

— сформулировать и обосновать меры по совершенствованию развития страхового продукта ОСАГО.

Объектом исследования данной выпускной квалификационной работы является ООО «Группа Ренессанс Страхование», предметом – процесс разработки эффективной стратегии развития страхового продукта.

При написании дипломной работы были изучены и проанализированы работы таких известных российских и зарубежных авторов как И. Ансофф, О.С. Виханский, А. Чандлер, О.О. Смирнова, Д. Хиггенс, Э.А. Уткин, Г.Р. Райтер, М. Мескон, В.Р. Веснин и другие.

В первой главе данной выпускной квалификационной работы отражены основные теоретические основы изучаемого вопроса – стратегического планирования, история его развития, этапы осуществления и инструменты, используемые в процессе.

В первом разделе данной выпускной квалификационной работы отражены основные теоретические аспекты изучаемой темы: этапы стратегического планирования, применяемые инструменты, также рассмотрены различные точки зрения известных авторов, приведена историческая справка.

Анализ деятельности компании ООО «Группа Ренессанс Страхование» во второй главе ВКР проведен по основным экономическим, организационным, маркетинговым и социальным направлениям. В ходе написания работы были выявлены главные и наиболее распространенные проблемы обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств, встречающиеся в любой страховой компании и в частности в ООО «Группа Ренессанс Страхование».

В последней третьей главе данной выпускной квалификационной работы разработан стратегический план развития страхового продукта ОСАГО, а также предложены рекомендации по совершенствованию качества предоставляемой услуги, в чем и заключается практическая значимость данной работы, которая может быть применена в компании ООО «Группа Ренессанс Страхование» для усиления конкурентной позиции на рынке обязательного страхования.

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования

1.1. Сущность стратегического плана компании

 

Понятие «стратегическое планирование» был введен в общее употребление в 60-70х гг. с целью обозначения отличий между управлением, которое осуществляется на высшем уровне, и управлением на уровне производства. Необходимость в закреплении этих отличий была обусловлена, в первую очередь, изменениями условий ведения бизнеса.

Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Ф. Франкенхофс, Г. Грангер, И. Ансоф, Ф. Шендел, К. Хаттен и других.

Основной идеей, которая отражала сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, была необходимость перенести центр внимания высшего руководства организации на окружение, для своевременного реагирования на быстро происходящие в нем изменения. Однако существовали разные подходы к стратегическому управлению у разработчиков теории.

Например, Ф. Шендел и К. Хаттен рассматривали его как процесс определения и (установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [18, с. 12].

По Д. Хиггенсу, стратегическое планирование — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [18, с. 17].

Д. Пирс и Р. Робинсон же, в свою очередь, определяют стратегическое управление как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации [18, с. 23]. Также существует еще целый ряд трактовок данного понятия, которые делают упор различные аспекты и особенности стратегического планирования.

В основе современного стратегического планирования лежит понятие стратегии организации, в которой находят отражение ее основные цели. Такими целями могут быть, например, расширение доли рынка компании или увеличение прибыли, сокращение издержек или внедрение технологических новшеств и другие.

Альфред Чандлер в своей книге «Стратегия и структура», изданной в далеком 1962 году, дает следующее определение понятию «стратегия»: «Стратегия есть определение основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей» [53, с. 9].

По мнению же Олега Самуиловича Виханского, стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям [18, с. 27]. Данная трактовка понятия «стратегия» приведена в учебнике О.С. Виханского «Стратегическое управление» 2003 года.

Сравнивая вышеприведенные определения, можно сделать вывод, что основополагающим аспектом понятия «стратегия» является долгосрочная направленность на достижение первостепенных целей организации. Однако стратегия, как и стратегический план, представляет собой конечный результат процесса стратегического планирования.

При написании данной дипломной работы были проанализированы трактовки понятия «стратегическое планирование» различных авторов: А.И. Ильина, Л.П. Владимировой, Л.Е. Басовского, В.Р. Веснина. Однако наиболее полным является определение, которое дает Э.А. Уткин.

Итак, по его мнению, стратегическое планирование — это особый вид практической деятельности людей – плановая работа, состоящая в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды [49, с. 18].

Теперь необходимо рассмотреть понятие «стратегический план». Стратегический план – это общий комплекс действий, направленный на достижение целей компании. Он формирует идею будущего организации в целом, не акцентируя внимание на его компонентах и деталях.

В стратегическом планировании под целями подразумеваются желательные состояния определенного объекта планирования в конкретный момент будущего. По мнению Г.Р. Райтера, главная и единственная задача стратегического планирования компании – обеспечение возможности стратегического управления организацией [42, с. 9].

Однако существует и ряд других задач:

— выбор цели, которая должна быть достигнута по окончании рассматриваемого срока;

— оценка жизнеспособности существующей фирменной стратегии поведения на рынке;

— разработка новой стратегии при необходимости.

В зависимости от масштабов деятельности и размера компании различают разные уровни стратегического планирования и, соответственно, стратегии организации.

Существует 4 вида или уровня стратегии: корпоративная, деловая, функциональная, операционная.

1. Корпоративная стратегия, то есть стратегия для всей организации в целом.
2. Деловая стратегия, то есть стратегия для каждого отдельного конкретного вида деятельности компании.
3. Функциональная стратегия, то есть стратегия для каждого функционального подразделения организации.
4. Операционная стратегия, то есть стратегия для основных структурных единиц, например, заводов, торговых региональных представителей и так далее.

В общем виде вышеперечисленные уровни стратегии можно представить в виде пирамиды, представленной на рисунке 1.1.

 

Стратегическое планирование для организации играет важнейшую роль, ведь именно от грамотной постановки целей и правильно определенных путей и средств их достижения зависит устойчивость компании, ее позиция на рынке, положение относительно конкурентов и так далее.

 

1.2. Этапы стратегического планирования в организации

 

Процесс стратегического планирования в организации состоит из нескольких этапов, важнейшим из которых является как раз выбор стратегии дальнейшего поведения и развития компании.

Итак, основные этапы стратегического планирования:

1. Разработка миссии организации.
2. Постановка целей компании.
3. Анализ внешней среды.
4. Оценка сильных и слабых сторон организации.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии компании.
7. Реализация выбранной стратегии.
8. Оценка стратегии.

В общем виде процесс стратегического планирования можно представить в виде следующей схемы.

 

Итак, первым этапом стратегического планирования является определение миссии компании. «Миссия — это основная общая цель организации — четко выраженная причина её существования. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии». Так ее определяли Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури [37, с. 14]. «Миссия — это философия и предназначение, смысл существования организации», — такую трактовку данному понятию дает Виханский О. С. в сборнике лекций по Основам Менеджмента ВШБ [18, с. 7].

Так как миссия предназначена для того, чтобы детализировать статус компании, обеспечивать ориентиры и направления для определения целей организации, она должна содержать следующие аспекты:

— главную задачу компании с учетом ее основных продуктов или услуг, потребителей, технологий;

— факторы внешней среды, влияющие на организацию;

— корпоративную культуру компании.

Следующий, второй этап процесса стратегического планирования – это постановка целей организации. Для того, чтобы правильно определить цели, необходимо, чтобы они соответствовали ряду правил модели SMART:

1. Цели должны быть конкретными (specific). То есть должно быть понятно, чего именно компании необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль предприятия».
2. Цели должны быть измеримы (measurable). Это означает, что необходимо определить, в чем будет измеряться результат, то есть либо ввести единицы измерения (если показатель количественный), либо выявить эталон отношения (если показатель качественный). Например, «увеличить чистую прибыль на 25%» или «увеличить чистую прибыль относительно 2015 года».
3. Цели должны быть достижимыми (attainable). Это правило объясняет возможность достижения цели, то, за счет чего она может быть достигнута. Например, «увеличить чистую прибыль на 25 % за счет сокращения издержек на транспортировку продукции».
4. Цели должны быть актуальными или соответствующими (relevant). То есть нужно удостовериться, что достижение данной задачи действительно необходимо, что это позволит достичь поставленной цели. Например, вместо сокращения персонала, возможно, более результативным будет перевод сотрудников на другие должности.
5. Цели должны быть ограничены во времени (time-bound). Данный критерий отражает сроки, в которые цель должна быть достигнута. Например, «увеличить чистую прибыль на 25 % за счет сокращения издержек на транспортировку продукции к концу 2016 года».

Этап постановки целей является одним из основополагающих, именно от грамотного определения целей, ориентиров деятельности компании зависит выбор стратегии развития организации, а, следовательно, и эффективность ее функционирования.

Третьим этапом стратегического планирования выделяют аи изучение анализ внешней среды компании. Чаще всего оценка состояния внешней среды проводится по трем основным направлениям:

— изменения, оказывающие влияние на компанию, ее стратегию;

— факторы, представляющие угрозу;

— факторы, формирующие возможности для организации.

Инструментами такого анализа являются обычно PEST- или PESTEL-анализ, SWOT-анализ, о которых речь пойдет в следующем параграфе 1 главы.

Анализ внешней среды – это достаточно сложный процесс, посредством которого контролируются внешние факторы, влияющие на организацию, для определения возможностей и угроз. Целью данного анализа является получение ответов на 3 основных вопроса:

— Какое положение на данный момент занимает организация?

— Где она должна находиться в будущем?

— Какие необходимо предпринять действия для того, чтобы привести компанию к желаемой позиции?

Следующим, четвертым этапом процесса стратегического планирования является анализ внутренней среды организации, ее сильных и слабых сторон, охарактеризованный как управленческое обследование. То есть методичная оценка функциональных зон компании, которая предназначена для выявления сильных и слабых сторон организации.

Чаще всего данное исследование охватывает следующие аспекты деятельности компании:

— маркетинг;

— финансы и бухгалтерский учет;

— производство;

— человеческие ресурсы;

— социальная сфера;

— корпоративная культура компании.

Итак, пятый этап – это анализ стратегических альтернатив. Перед компанией стоит выбор между 4 стратегическими альтернативами.

Ограниченный рост – стратегия, которой придерживается большинство организаций. В данном случае цели компании устанавливаются относительно достигнутых ранее результатов с учетом инфляции. Чаще всего стратегия ограниченного роста применяется в зрелых статичных отраслях компаниями, удовлетворенными своим положением на рынке. Она наиболее безопасна и наименее рискованна.

Рост – стратегия, при которой наблюдается ежегодное повышение уровня целей как краткосрочных, так и долгосрочных по сравнению с уровнем прошлого года. Чаше всего применяется в динамично развивающихся отраслях. Рост может быть:

— внешним, то есть, например, приобретение фирмы-поставщика;

— внутренним, то есть расширение ассортимента, например.

Сокращение – стратегия, подразумевающая установление целей ниже достигнутых ранее. Существует несколько вариантов такой стратегии:

— ликвидация (полная распродажа всех имеющихся запасов и активов предприятия);

— отсечение лишнего (сокращение некоторых подразделений);

— переориентация (сокращение части деятельности компании).

Сочетание – стратегия, объединяющая любые из трех перечисленных вариантов стратегии.

На шестом этапе процесса стратегического планирования осуществляется выбор стратегии. То есть среди всех стратегических альтернатив происходит выбор той, которая обеспечит максимально эффективное функционирование организации в долгосрочной перспективе.

Одним из управленческих инструментов на данном этапе является матрица Бостонской консультативной группы, которая помогает оценить состояние компании с точки зрения ее портфеля.

На выбор стратегии оказывает влияние целый ряд факторов, важнейшими из которых являются:

— риск, то есть какой уровень риска считается для компании приемлемым;

— фактор времени, то есть необходимо выбрать наилучший момент;

— прошлые стратегии;

— мнение собственников бизнеса (например, акционерное общество), которые могут ограничивать выбор стратегии.

Затем, после выбора общей стратегии компании, происходит ее реализация, то есть седьмой этап процесса стратегического планирования. Для этого руководству организации необходимо разработать четкий план, включающий в себя правила, процедуры, политику и тактику внедрения и реализации стратегии.

Тактика подразумевает под собой краткосрочный план, согласующийся с долгосрочным планом – стратегией, и обладает следующими характеристиками:

— может разрабатываться на уровне руководства среднего звена;

— рассчитана на более короткий срок;

— результаты тактических шагов проявляются достаточно быстро и соотносятся с конкретными действиями;

— разрабатывается для развития и реализации стратегии.

Также в организации на этапе реализации стратегии должна разрабатываться политика – общее руководство для принятия решений и действий для достижения цели. Она задает направление, но в то же время оставляет свободу действий и выбора, формулируется на уровне высшего руководства.

Кроме политики и тактики компания должна иметь свод правил, необходимый для обеспечения подчинения и гарантии выполнения заданий, а также процедуры, призванные описывать действия, которые необходимо предпринимать в той или иной ситуации.

Восьмым, заключительным этапом процесса стратегического планирования является оценка стратегии, ее эффективности. Чаще всего проведение оценки происходит путем сравнения результатов внедрения стратегии и намеченных целей, соответствие им. Однако для того, чтобы стратегия была эффективной и результативной, ее оценка должна производиться непрерывно и системно.

Существует целый ряд критериев для оценки эффективности стратегии, как качественных, так и количественных.

Например, количественные характеристики:

— доля рынка;

— чистая прибыль;

— доход в расчете на 1 акцию;

— текучесть кадров;

— объем продаж и так далее.

Теперь качественные критерии:

— привлечение высококвалифицированных специалистов;

— удовлетворенность сотрудников;

— корпоративная культура и другие.

После выбора стратегии так же немаловажным фактором является проверка соответствия организационной структуры новой стратегии. Только в этом случае выбранная стратегия может эффективно функционировать и приводить организацию к достижению поставленных целей.

 

1.3. Инструменты стратегического планирования

 

На каждом этапе стратегического планирования используются определенные методы и инструменты.

Итак, на первом этапе определения миссии организации одним из основных и наиболее распространенных методов является мозговой штурм. Это оперативный метод, базирующийся на стимулировании творческой активности, где участникам обсуждения необходимо высказывать наибольшее количество вариантов решения поставленной проблемы или задачи. После этого из всех предложенных вариантов отбираются самые удачные для реализации. В конечном результате получаются проекты миссий, видений, целей.

На втором этапе постановки целей используется дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу модель целей организации, в которой выделена главная, генеральная цель и цели второго и последующих уровней, ветвей дерева целей. Составляется последовательность целей, которых необходимо достичь для выполнения основной цели компании.

На этапе исследования внешней среды компании используются такие инструменты как SWOT-анализ, анализ по модели 5 сил Портера, конкурентный анализ, анализ ресурсов компании.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы) [57, с. 3]. SWOT-анализ предназначен для того, чтобы определить факторы и причины неэффективной или эффективной деятельности организации. На основании данного анализа делается вывод о направлении, в котором организация должна развиваться в дальнейшем. Конечным результатом является матрица SWOT-анализа, содержащая итоговую информацию о состоянии внешней среды, уровне ее влияния на компанию, а также о ее внутренних проблемах конкурентных преимуществах.

Следующим инструментом стратегического планирования на этапе изучения внешней среды является анализ 5 сил Портера, предназначенный для исследования 5 внешних сил:

— рыночная власть поставщиков;

— рыночная власть потребителей;

— власть существующих конкурентов;

— угроза появления новых конкурентов;

— угроза появления товаров-субститутов.

Этот анализ дает полное представление о конкурентной позиции организации, а также о рыночной власти, от которой она зависит.

Еще один инструмент – конкурентный анализ, который является важнейшим методом стратегического планирования, предназначенным для исследования конкурентного положения предприятия, для разработки более эффективной стратегии развития. Конкурентный анализ состоит из нескольких этапов:

— выявление основных экономических характеристик отрасли;

— определение движущих сил отрасли;

— оценка конкурентных сил;

— оценка позиций компаний, конкурирующих в отрасли;

— изучение ближайших конкурентов;

— определение ключевых факторов успеха;

— анализ и оценка перспектив развития отрасли.

Кроме этого, для стратегического планирования на его третьем и четвертом этапе необходимым инструментом является анализ ресурсов компании — анализ внутренний среды организации, который проводится в три этапа:

1. Профиль ресурсов – необходимо проанализировать и оценить имеющиеся в организации финансовые, организационные или технологические ресурсы.
2. Сильные и слабые стороны – профиль ресурсов, составленный на первом этапе, сопоставляется с требованиями рынка, компания определяет свои слабые и сильные стороны для разработки успешной стратегии.
3. Идентификация компетенций – сравнение сильных и слабых сторон компании с ближайшим конкурентом, вследствие чего выявляются области деятельности организации, где она обладает конкурентными преимуществами.

На этапе выбора стратегии используют матрицу Мак-Кинси, характеризующая конкурентную позицию компании и привлекательность рынка, и матрицу БКГ – зависимость темпа роста и относительной доли рынка. В матрице McKinsey используются те же параметры, что и в матрице BCG, однако особенностью этой модели является то, что в ней впервые стали рассматриваться комплексные факторы: рынок описывается не только темпами роста, а с помощью агрегированного показателя «привлекательность рынка» [18, с. 41]. Кроме этого существует модель ADL/LC, предполагающая выбор стратегии развития компании, основанный на сочетании двух параметров — 4 стадии жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций [27, с. 19]. Также используется метод жизненного цикла организации, базирующийся на определении стратегических направлений и действий для каждой стадии жизненного цикла товара: освоение, рост, зрелость и спад.

На предпоследнем этапе стратегического планирования – реализация стратегии также существуют определенные методы и инструменты. Например, метод сетевого планирования, основная цель которого – сокращение длительности проекта до минимума. Основываются на разработанных практически одновременно и независимо методе критического пути и методе оценки и пересмотра планов PERT (Program Evaluation and Review Technique) [27, с. 32].

Еще один метод – система сбалансированных показателей, представляющую собой модель, демонстрирующую, как стратегия объединяет нематериальные активы и процессы создания стоимости. Данная система включает внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала, клиенты и финансы. Постоянное соответствие действий и возможностей предложению потребительной ценности клиентам является решающим фактором воплощения стратегии в жизнь.

Заключительным и последним этапом процесса стратегического планирования является оценка принятой стратегии. На данном этапе наиболее распространенные инструменты – стратегический и внутренний аудит.

Стратегический аудит – это метод управленческого анализа, который рассматривает перспективы развития фирмы в целом и обеспечивает комплексную оценку стратегического потенциала корпорации и корпоративной стратегической ситуации [43, с. 15]. В результате стратегического аудита производится оценка разработанной и реализованной стратегии.

Внутренний же аудит – это деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

Все вышеперечисленные методы и инструменты помогают менеджерам и управленцам организаций разрабатывать, внедрять и оценивать стратегию развития компании, осуществлять процесс стратегического планирования.

Стратегическое планирование проводится в несколько этапов, речь о которых шла в параграфе 1.2, на каждом из которых применяются определенные инструменты и методы, описанные в параграфе 1.3. Все перечисленные методы и этапы носят универсальный характер, могут быть использованы в любой отрасли и в процессе стратегического планирования на любом предприятии. Безусловно, существуют и такие инструменты, которые носят отраслевой характер, отражают специфику деятельности компании.

В первой главе данной выпускной квалификационной работы рассмотрены основные теоретические аспекты изучаемой темы: этапы стратегического планирования, применяемые инструменты, также рассмотрены различные точки зрения известных авторов, приведена историческая справка.

Обобщая теоретический материал, освещенный в данной главе, можно сделать вывод о необходимости стратегического планирования в организации для ее наиболее эффективного функционирования, сохранения и укрепления конкурентных позиций, быстрого реагирования на постоянно меняющиеся условия ведения бизнеса на том или ином рынке.

Страховой рынок является неотъемлемой частью современной рыночной экономики. Для сегодняшней России этот сегмент национального рынка приобретает особенно важное значение, так как именно его развитие является индикатором готовности страны к вхождению в цивилизованное экономическое сообщество.

В данной выпускной квалификационной работе будет разрабатываться стратегический план развития страхового продукта ОСАГО в компании ООО «Группа Ренессанс Страхование», где будут применены описанные методы и инструменты стратегического планирования.

---

Страницы:   1   2   3