3.3 Разработка матричной организационной структуры управления, как основного элемента эффективной реализации кадровой политики гостиницы современного уровня.
Гостиницы — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и непростая организационная структура, определяемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и раздельными сотрудниками.
Под организационной структурой управления следует осознавать комплекс административных звеньев, находящихся в жесткой соподчиненности и обеспечивающих связь, среди распоряжающихся и управляемой системами,
Организационная структура управления формируется из состава, соответствия, местоположения и связи отдельных подсистем компании.
Формирование такой структуры, ориентировано, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями учреждения прав и ответственности.
В структуре управления отелем выделяются следующие элементы: звено (отделы), уровни (ступени) управления и взаимосвязи — горизонтальные и вертикальные.
В административной практике промышленности гостеприимства наиболее распространены соответствующие типы организационных структур:
- линейный;
- функциональный;
- линейно-функциональный.
Линейная организационная структура управления. Прямолинейные взаимосвязи в отеле отображают движение административных решений и информации, исходящих с таким образом именуемого прямолинейного менеджера, то есть лица, целиком отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, незначительный) либо ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простых организационных строений управления. Она характеризуется тем, что в главе любого структурного отделения находится управляющий, наделенный абсолютно всеми возможностями, осуществляющий все функции управления (рис. 5).
Как видно с рисунка, при линейном управлении любое звено и любой подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу походят все указания управления. В данном случае управленческие звенья несут обязанность за результаты целой работы контролируемая ими объектов. Разговор проходит о согласно объектном выделении управляющих, любой с каковых осуществляет все без исключения разновидности трудов и берет на себя постановления, связанные с управлением данным объектом. Так как в прямолинейной текстуре управления постановления переходят согласно цепочке «сверху вниз», а непосредственно управляющий нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, создается своего рода иерархичность управляющих определенной компании. В данном случае функционирует правило единоначалия, суть которого заключается в том, что подчиненные осуществляют постановления только лишь одного управляющего. Вышестоящий орган управления не обладает права давать постановления каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Прямолинейная структура управления является закономерно более стройной и формально определенной, однако, вместе с тем и менее гибкой. Каждый из управляющих имеет всей полнотой правительству, однако, касательно незначительными способностями постановления вопросов, призывающих ограниченных, специализированных познаний. Прямолинейная координационная состав управления обладает собственные преимущества и недостатки.
Преимущества прямолинейной организационной концепции управления:
- Единство и четкость распоряжений.
- Согласованность операций артистов
- Доступность управления (один канал связи).
- Четко выраженная ответственность.
- Оперативность в принятии заключений.
- Личная обязанность управляющего за окончательные результаты деятельности собственного подразделения.
Недостатки прямолинейной организационной системы управления:
- Высокие требования к руководителю, который обязан являться подготовленным, чтобы гарантировать эффективное руководство по всем функциям управления.
- Отсутствие звеньев согласно планированию и подготовке решений.
- Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами.
- Концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная организационная структура управления. Функциональное руководство осуществляется некоторой совокупностью подразделений, подготовленных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия заключений в системе прямолинейного управления (рис.6).
Идея заключается в том, что осуществление отдельных функций возлагается на профессионалов. В компании, как правило, профессионалы одного профиля соединяются в структурные подразделения (отделы), например отделение менеджмента, отделение приема и размещения, регламентный отдел и т.д. Таким способом, общая цель управления системой разделяется, начиная со среднего уровня, согласно многофункциональному аспекту. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Функциональное управление является линейным, что создает двойственное подчинение для исполнителей.
Как видно с рисунка, вместо многоцелевых менеджеров, которые обязаны ориентироваться и осуществлять все без исключения функции управления, возникает состав специалистов, обладающих значительную компетенцию в собственной сфере и соответствующих за определенное течение (например, планирование и моделирование). Подобная функциональная специализация аппарата управления существенно увеличивает эффективность деятельности отеля.
Как и прямолинейная, функциональная структура, обладает свои достоинства и недостатки.
Преимущества функциональной структуры:
- Значительная компетентность профессионалов, соответствующих за осуществление определенных функций.
- Освобождение прямолинейных менеджеров с решения некоторых специализированных проблем.
- Стандартизация, формализация и программирование явлений и действий.
- Исключение дублирования и параллелизма в исполнении административных функций.
- Снижение необходимости в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
- Чрезмерная заинтересованность в осуществлении целей и задач «своих» подразделений.
- Трудности в поддержании стабильных связей между различными функциональными службами.
- Возникновение тенденций чрезмерной централизации.
- Продолжительность операций принятия заключений.
- Сравнительно застывшая координационная модель, с работой реагирующая в перемены.
3.4 Разработка алгоритма проведения переподготовки и повышения персонала в гостинице.
Управление человеческими ресурсами считается одним из основных направлений в деятельности туристских учреждений и является главным аспектом её финансового успеха. И если раньше главное внимание уделялось формированию и совершенствованию технологического движения, введению современных технологий и изменения координационных строений, то в настоящее время сделан наклон в сторонку людского фактора — иными словами, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Другими словом, в нынешнем коммерциале никак не «средства производят средства», а общество делают деньги, при этом не только и не столько для себя, сколько для компании в целом. Основные принципы управления персоналом. По этой причине главное интерес в нынешнем управлении системой каждой отраслевой направленности в России обязано уделяться управлению людьми, в этом количестве вопросам подготовки и переподготовки кадров.
Одной из конфигураций обучения персонала в Титул гостинице «Космос» считается осуществление тренингов, во-первых, направленных в соотношение персонала эталонам отеля 3* (тренинги согласно винной карте для работников ресторанной службы, тренинги согласно деловому этикету и телефонным переговорам). Во-вторых, тренинги, цель которых — улучшение способностей продаж, способностей демонстрации и т.д. Подобные тренинги в особенности значимы с целью отделов продаж, отдела бронирования и других отделов.
Также для персонала сформированы направления английского языка. В согласовании с степенью познания, работники распределены по группам обладают возможность повышения степени теоретических познаний и вероятность разговорной практики.
Тренинги для персонала выполняют как руководитель согласно учебе, таким образом, и созванные тренинговые фирмы.
Тренинг (периодическое повышение квалификации) — это стремление усовершенствовать свойство исполнения работниками собственных функций. Тут немаловажно понимать последующее:
- Тренинг — это систематический процесс перемены действия сотрудника в целях оптимального свершения целей компании.
- Формальная программа тренинга — данное стремление нанимателем обеспечить собственным сотрудникам вероятность улучшения способностей работы, повышения квалификации и знании.
- Обучение всему этому есть деятельность, с помощью которой человек увеличивает собственные знания, мастерства и способности, что проявляется надлежащими изменениями в его работе.
- Цель обучения — увеличение мастерства (навыки общения, культуре общения, повышения общего степени формирования персоны).
Семинарское обучение целесообразно часто строить на выступлениях обучаемых согласно самостоятельно подобранным вопросам, для того чтобы повысить собственную мотивацию, так как для речи работник отеля подбирает близкую ему тему.
Семинар (с лат. seminarium — рассадник, переносное — школа), единственный из ключевых видов тренировочных практических уроков, состоящий в обсуждении персоналов сообщений, докладов, выполненных выделиться согласно результатам тренировочных исследований. Семинары применяются и как независимая модель предметных тренировочных занятий, не связанных с лекциями. В этом выступлении значима не только проблема, но и практика речи. Интенсивное обучение обязательно связано с выступлением, что он должен реализовать согласно конкретному распорядку. Высказывание, ограниченное временными рамками, обязано являться массивным, направленным в заинтересованность аудитории; оно обязано демонстрировать собой модель демонстрации туристского продукта и конкретной услуги для возможных потребителей, в том числе ответы на вопросы слушателей, как клиентов.
При построении системы преподавания в отеле немаловажно учитывать соответствующие условия:
- привязка преподавания к стратегии гостиницы, по-другому оно никак не даст позитивных итогов;
- развитие у персонала восприятия преподавания как обязательной части работы, наиболее того, как привилегии, а не обременительной обязанности;
- потребность продвижения тренингов внутри компании;
- сохранение непрерывного контакта с топ-менеджментом и менеджерами отделов для извлечения оперативной информации о потребностях в обучении;
- создание качественного тренировочного продукта, учитывающего особенности промышленности гостеприимства и определенной гостиницы;
- непрерывный наблюдение рынка тренинговых услуг;
- контроль и анализ производительности преподавания.
Профессионализм работников гостинничного коммерциала в большой степени находится в зависимости от квалификации и интереса человеческого капитала, от его творческих способностей, умения изучать новые технологии, а кроме того от использования новых организационных процессов и конфигураций используемой с целью сервиса покупателей вещественной базы. Одной из элементов культуры сервиса считается культура поведения персонала, что способен указывать о значительном уровне его профессионализма. Культура действия персонала – это единое представление, компонентами которого являются безопасность присутствие обслуживания, формирование удобных обстоятельств сервиса; понимание эмоциональных особенностей личности и движения обслуживания; понимание и выполнение персоналом художественных норм сервиса; понимание и выполнение персоналом режима сервиса посетителей. В познаниях культуры поведения и гостеприимства сотрудники гостиниц обязаны регулярно совершенствоваться. То есть содействует обучение и переподготовка персонала.
Обслуживать гостя необходимо так, чтобы он, будучи даже в весьма плохом настрое, не смог бы ни на что подать жалобу. С качества предоставляемых услуг непосредственно находится в зависимости имидж отеля, что считается залогом конкурентоспособности. В отеле обязана являться безупречная аккуратность, присутствие данном клиенты не обязаны видеть персонал, занимающийся наведением порядка. Для того чтобы отель эффективно работала, её персонал обязан регулярно трудиться, формируя комфорт и удобства для собственных гостей.
3.5 Экономическое обоснование от внедрения новых методов мотивации и новой организационной структуры матричного типа.
Управление человеческими ресурсами вообще и инженерно-управленческими сотрудниками в частности существовало и остается в каждом государстве более важной задачей, сравниться с которой не может никакая другая, так как правильным разрешением проблемы управления инженерным и академическим трудом в значительном будет определяться социально-финансовое развитие компаний в целом [1].
Рассуждая о потребности исследования сознательно новых моделей мотивации, не следует забывать, что при переходе к рыночным взаимоотношениям не утратили собственной важности мероприятия вещественного и нравственного стимулирования. Ни одна концепция управления не станет результативно работать, если в масштабе страны, региона или отдельного предприятия не будет разработана результативная концепция мотивации, побуждающая определенного инженера, менеджера, техника или рабочего трудиться результативно при достижении конкретно установленной миссии. Развитие применения разных моделей мотивации показала, как положительные, так и отрицательные нюансы. И данный природный процесс, так как в теории и практике управления отсутствует безупречной модели стимулирования, которая бы соответствовала бы многообразным условиям.
Существующие модели мотивации весьма разноплановы согласно собственной ориентированности и производительности. Изучение моделей мотивации позволяет, с психологической точки зрения, четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает некоторые общие разъяснения мотивации.
Анализ производительности воздействия этой или другой модели мотивации в своем большинстве, как правило, дает позитивные итоги, однако не редки случаи, если исследование определенной модели мотивации приводит к ненужным социально-экономическим результатам, порождению остроконфликтных ситуаций, основные принципы которых не были вплоть до окончания учтены при её разработке. Поэтому присутствие формирований определенной модели мотивации необходимо содержать принципы, которые существовали и понятны всем сотрудникам, объективны и побуждали бы работать более производительно.
В частности:
- формы и системы оплаты труда следует непосредственно согласовать с определенными итогами работы (увеличение производительности работы, свойства издаваемой продукта, сокращение себестоимости и т.д.);
- созданная мотивационная форма обязана целиком устранять черты уравнительности присутствие оплате работы, любой работник обязан приобретать оплату только в связи с числа и свойства работы;
- присутствие оценке работы сотрудника следует использовать подобные аспекты, какие понятны абсолютно всем сотрудникам рабочего коллектива и каждому работнику в раздельности;
- мотивационная модель не обязана формировать сверх преимуществ и привилегий для одной категории сотрудников за результат другой и особенно по заработной плате;
- мотивационная модель не обязана содействовать появлению и формированию подобных ситуаций, присутствие которых интересы работников могут входить в противоречие с целями формирования компании в целом;
- формировать дополнительные условия стимулирования с целью всех сотрудников, чьи итоги труда согласно производительности и превосходят обычные характеристики этой категории сотрудников (материальные, натуральные, социальные, моральные).Следовательно, мотивационная модель рыночного вида обязана гарантировать решение задач по побуждению экономической активности изготовителей, стимулированию добросовестного, производительного труда, развитию как индивидуальной, так и общественной заинтересованности в развитии, укреплении и расширении производства.
С целью обоснования новой мотивационной модификации, в предприятиях было проложено исследование, целью которого существовало установление мотивационных предпочтений работников. Мотивационные предпочтения – это то, что сами сотрудники считают главным в собственной мотивации труда.
Мотивационные предпочтения можно классифицировать согласно разным причинам, беря за базу более или менее устойчивые факторы мотивации труда, наружные и внутренние воздействия в субъект труда. Более важно выявить долговременные устойчивые предпочтения, относящиеся к стабильным данным мотивации, поскольку непосредственно на их основе будет выстраиваться мотивационная модель.
На основе проведенных изучений можно сделать вывод, что развитие класса наемных сотрудников в условиях рыночной экономики потребует соответствующего, приличного члена цивилизованного общества уровня стоимости рабочей силы, необходимо ее сопоставление, с одной стороны, с уровнем производительности работы, с иной, — с уже сформировавшимися стандартами актуального уровня. Удовлетворение заработной платой и ее значимость определяет степень и характер влияния последней, в отношении сотрудника, к труду и его трудовые характеристики. Удовлетворение заработной платой складывается из оценок её достаточности и правильности в современных условиях жизни. Справедливость заработной платы определяется взаимоотношением приобретенного вознаграждения к потраченным усилиям и вознаграждениям других людей, возможностью обеспечить себе нормальное наличие сведений в финансовых условиях. Отталкиваясь из собственной субъективной оценки, сотрудник стараться к восстановлению равновесия правильности, уравновешиванию взаимоотношений и снятию напряженности между собой и средой.
Важная особенность человека как объекта изучения и управления заключается в его возможности, к постоянным изменениям. Личность предполагает собой раскрытую концепцию, постоянно меняющуюся в процессе взаимодействия с социальной средой. В силу изменения возраста, создания, жизненной ситуации может происходить изменение структуры мотивов, направлений и так как с течением времени изменяется и отношение сотрудника к заработной плате, понимание и оценка как её справедливости, так и достаточности.
Факт изменения структуры мотивации согласуется с теориями мотивации, утверждающими, что удовлетворение потребностей наиболее высочайшего степени совершается только лишь уже после удовлетворения потребностей низшего уровня. Подобным способом, с поддержкой внедрения нестандартной модели оплаты труда как инструмента социально-экономического влияния в мотивацию труда сотрудников представлена вероятность управления эффективностью труда.
Вывод по третьей главе
Из третьей главы, можно сделать вывод, что в административной практике промышленности гостеприимства наиболее распространены соответствующее типы организационных структур: линейный, функциональный, линейно-функциональный. Также, стало известно, что прямолинейная структура управления является закономерно более стройной и формально определенной, однако вместе с тем и менее гибкой. Каждый из управляющих имеет всей полнотой правительству, однако, касательно незначительными способностями постановления вопросов, призывающих ограниченных, специализированных познаний.
Преимущества прямолинейной организационной концепции управления:
- единство и четкость распоряжений;
- согласованность операций артистов;
- доступность управления (один канал связи);
- четко выраженная ответственность;
- оперативность в принятии заключений;
- личная обязанность управляющего за окончательные результаты деятельности собственного подразделения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях рыночной экономики на замену управленческим методам управления персоналом прибывают формы деятельность с кадрами, основанные на интересы в количестве и качестве работы, увеличении квалификации и профессионализма, окончательных итогов деятельность. Увеличивается роль заинтересованностей, тем и стимулов.
Проведенное в сегодняшний день работе исследование системы управления персоналом отеля «Космос» разрешило совершить соответствующее заключения:
- структура работников согласно просветительному степени последующий: высшее образование имеют 12% служащих, среднее профессиональное формирование обладают 28% работников, 39% обладают среднетехническое образование, специального образования согласно специальности никак не обладают 21% , то есть любой 5-ый. В таком случае имеется 21% предназначающихся гостиницы имеют необходимость в дополнительном образовании, присутствие данном 12% предназначающихся. обладающих высочайшее формирование имеют необходимость в этом, для того чтобы их оценивали и продвигали согласно должностной стремянке.
- в отеле прослеживается значительная непостоянность сотрудников – 28 человек (любой 5-ый) установлены в систему в 2005 г в свободные зоны. Исследование факторов увольнения предназначающихся с отеля обнаружил, то что 84,9% работников рассчитались согласно своему хотению, присутствие данном более популярная фактор (29%) увольнения – отсутствует возможностей увеличения, и (25%) приобретение наилучшего предписания о труде, взаимосвязанное с наиболее обширным предписанием мотивационного пакета.
На настоящий период большая часть сотрудников «Космос» — молодое поколение представители сильного пола и девушки в году вплоть до 30 года, при этом пятьдесят процентов работников функционируют в компании меньше 1 годы. Основная цель компании – сдержать сотрудников, какие проработали в отеле наиболее 5 года, в целом 29%, любой 5-ый ( 20%) предназначается в отеле меньше 1 годы, 34% функционируют в отеле с годы вплоть до 3-х года, и 17% обладают трудовой стаж в компании с 3 вплоть до 5 года, в таком случае имеется большая часть сотрудников отеля – новейшие работники, каким в особенности следует интерес в промежуток приспособления, с целью этого, для того чтобы у их возникло стремление функционировать непосредственно в гостинице «Космос». Нередкая замена персонала негативно влияет и в виде компании в полном и в свойстве предоставляемых услуг, степени обслуживания и в психическом климате в коллективе.
В отеле «Космос» на практике используются 3 главных группы способов управления персоналом – данное организационно-административные, финансовые и социально-психологические способы управления.
В процессе рассмотрения концепцию управления персоналом выявлено соответствующее минусы: анализ работников гостиницы выполняется только лишь единственный один раз, если совершается метод в службу, годичной аттестации либо иных типов балла никак не ведется. Отсутствуют нормативные бумаги, регламентирующие процедура балла.
На этот период, деятельность согласно компании движения приспособления встали в исследованию и выпуске Инструкции работника. В гостинице никак не проводится комплексная деятельность согласно увеличению квалификации работников, отсутствует проектов преподавания, не имеется модель деятельность с профессиональным запасом .
Учитывая итоги проделанного рассмотрения, в труде предложены события, какие могут помочь гостинице «Космос» функционировать эффективнее, это: создание концепции аттестации работников и проекты формирования работников, а таким образом не имеется заметная предпосылка увеличения с целью этих. кто именно обладает высокопрофессиональный возможности.
Значение возможного служебного увеличения весьма велико для нынешнего молодого лица. По этой причине разработка программы преподавания и последующее создание на ее базе личной продвижении по службе, бесспорно, прибавят заинтересованности к труду и предприятию. Служебное поощрение на сегодняшний день все без исключения наиболее дает возможность использовать внутренний потенциал работников, связывая в себя целый комплекс граней стимулирования эффективного произведения и формирования профессионального потенциала работников.
Список литературы
- Анисимов В.П., Яцук А.В. Метрология, стандартизация и сертификация Учебное пособие. – М.: Альфа-М: ИНФРА-М, 2014. –10с.
- Баумгартен Л.В. Управление качеством в туризме. Практикум: учебное пособие / Л.В.Баумгартен. – М.:КНОРУС, 2015. — 15с.
- Бизнес-планирование в индустрии гостеприимства: Учебное пособие /М.В. Виноградова, З.И.Ранина, А.А.Ларионова, Л.А.Васильева. – М.: Дашков и К, 2014. –20с.
- Бикташева Д.А., Гиевая Л.П., Эданова Т.С. Менеджмент в туризме: Учебное пособие. – М.: Альфа – М: ИНФРА-М, 2014. –18с.
- Восколович Н.А.Маркетинг гостиничных услуг: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Н.А.Восколович. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. –20с.
- Драчева Е.Л. Менеджмент: Учеб. пособие для студ.учреждений сред. проф. образования / Е.Л.Драчева, Л.И.Юликов. – 3-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2015. –22с.
- Елканова Д.И. Основы индустрии гостеприимства: Учебное пособие /Д.И. Елканова, Д.А. Осипов, В.В.Романова, Е.В.Сорокина. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. –25с.
- Жолдак В.И., Квартальнов В.А. Менеджмент спорта и туризма. – М.: Советский спорт, 2014. –27с.
- Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие для студентов высших, учеб, заведений. / Н.А.Зайцева.– М.:ИЦ Академия, 2013. -30 с.
- Каробаев Н. Кадры решают всё «Гостиничное дело», 5/2015. -32с с.
- Мацковская М. Коллективизация: создаем команду мечты., «Гостиничное дело», 1/2015.-35 с.
- Байлик, С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2012-38 с.
- Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. – Киев: ВИРА-Р, 2011. – 41 с.
- Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: – Киев: ВИРА-Р, 2012. – 44 с.
- Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса: учебное пособие. –М.: ООО «Вершина», 2011. -48 с.
- Биржаков, М.Б. Введение в туризм: учебное пособие. СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2013 –50 с.
- Ваген, Л. Гостиничный бизнес: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014.-416-420 с.
- Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: учебное пособие. – М.: Академия, 2013 –53 с.
- Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. – Мн.: Новое знание, 2013.- 55 с.
- Елисеева Т. И., Косолапое А. Б. Практикум по организации и менеджменту туризма и гостиничного хозяйства. – М.: КноРус, 2013.
- Ефимова О. П., Ефимова Н. А. Экономика гостиниц и ресторанов. – М.: Новое знание, 2014. — 58 с.
- Ехина М.А. Организация обслуживания в гостиницах: учеб. Пособие. – М.: Издательских центр «Академия», 2012.- 26 с.
- Иванов В.В. Гостиничный менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 43 с.
- Исмаев Д.К. Маркетинг и управление качеством гостиничных услуг: 2014. –35 с.
- Карнаухова В.К., Краковская Т.А. Сервисная деятельность: учебное пособие/ Под общ. Ред Ю.М. 2014. -54 с.
- Кобяк М.В., Скобкин С.С. Управление качеством в гостинице: учеб. Пособие – М.: Магистр, 2013. -44 с.
- Котлер Ф.И. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. – М.: ЮНИТИ 2012.
- Кусков А.С. Гостиничное дело: учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2013. 27. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2014. -38 с.
- Лойко О.Т. Сервисная деятельность: учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2014.-43 с.
- Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: учебник для проф. Образования. – М.: «Академия» 2013. -53 с.
- Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: учебное пособие = М.: ИНФРА-М, 2013. – 37 с.
- Скобкин С. С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма. – М.: Магистр, 2015. -23 с.
- Соловьев Б. Л., Толстова Л. А. Менеджмент гостеприимства. – М.: РМАТ, 2014. -44 с.
- Сорокина А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах 2013. -36 с.
- Сенин В.С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2014. -46 с.
- Тимохина Т.Л. Организация приёма и обслуживания гостей 2014 -32 с.
- Менеджмент гостеприимства. CD-диск / Под ред. А.Д. Чудновского. – М.: Равновесие, 2015г. -215 с.
- Организация и управление гостиничным бизнесом. В 3 -х т. / Под ред. А. Л. Лесника, А. В. Чернышева, И. П. Мацицкого. – М.: Альпина, 2014. -25 с.
- Арбузова И. Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах. – М.: Альфа-М, 2013г.- 253 с.
- Арзуманян Э. А. Гостиничный и ресторанный сервис. – Саратов: СГСЭУ, 2014г. -213 с.
- Байлик, С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2015.-81 с.
- Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. – Киев: ВИРА-Р, 2014.- 123 с.
- Байлик С. И. Гостиничное хозяйство. Организация, управление, обслуживание: – Киев: ВИРА-Р, 2014. – 132 с.
- Балашова Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса: учебное пособие. –М.: ООО «Вершина», 2013.81 с.
- Биржаков, М.Б. Введение в туризм: учебное пособие. СПб.: Издательский Торговый Дом «Герда», 2014 – 192 с.
- Ваген, Л. Гостиничный бизнес: учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2012.- 420 с.
- Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства: учебное пособие. – М.: Академия, 2003. – 224 с.
- Дурович А. П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. – Мн.: Новое знание,2015. – 225 с.