Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации
1.1. Сущность и роль мотивации персонала
1.2. Специфика мотивации сотрудников кинокомпании
Глава 2. Анализ деятельности ООО «Кинокомпания «Артель»
2.1. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Кинокомпания «Артель»
2.2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Кинокомпания «Артель»
Глава 3. Разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ООО «Кинокомпания «Артель»
3.1. Система мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации персонала ООО «Кинокомпания «Артель»
3.2. Оценка эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Кинокомпания «Артель»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной работы заключается в том, что в современных условиях хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед компаниями возникает необходимость работать по-новому, учитывая требования рынка и приспосабливая все стороны своей хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации.
Еще несколько лет назад мотивация сотрудников и соцпакет мало о чем сказала бы соискателю. А одноклассник, небрежно рассуждающий о преимуществах корпоративного автомобиля, на встрече выпускников вызывал зависть и удивление. Теперь же ситуация в корне изменилась и все больше и больше соискателей интересуются социальными льготами, а компании вводят комплексы поощрений для своих сотрудников. Становление системы мотивации персонала на Западе происходило не один десяток лет и сейчас представляет собой чуткую систему материальных и нематериальных благ, отечественные компании сейчас методом проб и ошибок только начинают приобретать этот опыт.
Исследователи в области управления персоналом понимают «мотивацию» как процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность; как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации.
Новизна настоящего исследования, в первую очередь, заключается в принципиальном отличии концепции управления персоналом от концепции инновационного управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой менеджмент организаций должен быть нацелен на более полное использование способностей работника в процессе деятельности.
При исследовании данной темы в качестве сравнительного анализа состояния данной проблемы использованы научные труды многих зарубежных учёных, таких как А.Смита, М.Х. Мескон, Д.Рикардо, В.Гюнтера, У.Дёринга, Д.Миля, Б.Гильдебранда, В. Тейлора, Э.Мейо, Ф.Герцберга и др.
Объектом исследования является система оплаты труда и стимулирования персонала ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ».
Предмет исследования – организационно-экономические отношения, возникающие между участниками системы оплаты труда и мотивации организации в части обеспечения условий ее инновационного развития.
Цель выпускной квалификационной работы (дипломного проекта) – на основе изучения теоретических основ оплаты труда и стимулирования персонала разработать проект мероприятий по совершенствованию оплаты труда и мотивационного механизма управления персоналом предприятия ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ».
Для достижения поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты оплаты труда и материального стимулирования в организации;
- изучить специфику мотивации сотрудников кинокомпании;
- дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;
- изучить и проанализировать действующую систему оплаты труда и стимулирования на исследуемом предприятии ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ»;
- разработать проект мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда и стимулирования персонала;
- рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий.
В процессе исследования использовались следующие методы: абстрактно-логический, эмпирический, экономико-статистические методы, метод экспертных оценок, приемы структурно-функционального и статистического анализа.
Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
Глава 1. Теоретические основы мотивации персонала организации
1.1. Сущность и роль мотивации персонала
Мотивация выступает основой социального управления, поскольку управление человеком — это управление его мотивацией. В психологии мотивация характеризуется как сложный процесс взаимодействия психики человека и окружающей его среды. Мотивация отражает многоступенчатое взаимодействие внутреннего мира человека и прежде всего его стимулов, потребностей или ситуаций, в которых воспринимается потребность или стимул, когда проявляется активность, направленная на получение желаемого результата. Для того чтобы работник согласился выполнить поставленные перед ним задачи и проявил заинтересованность в высоком качестве результатов своей работы необходима значимая для него мотивация. Ицхак Адизес пишет, что суть мотивации в том, чтобы заставить другого сделать что-то добровольно [4].
Основу эффективного механизма управления персоналом в современных организациях составляют средства воздействия на экономическое поведение людей посредством побуждения их к производительному и творческому труду. Мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, является сложным и неоднозначным процессом [10].
В настоящее время существует много определений понятия «мотивация», но однозначного и окончательного определения в научной литературе пока не представлено. Исследователи в области управления персоналом понимают «мотивацию» как процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность; как состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации [19].
Мотивация (от лат. «мотус» – целенаправленное движение, действие) – составляющее общей корпоративной культуры предприятия. Это система методов, используемая в компании для побуждения сотрудников к эффективной работе с полной самоотдачей. При этом разработка системы мотивации персонала, если она проведена грамотно, позволяет работодателю быстрее достичь стратегических целей и реализовать планы развития, а работникам – получать удовлетворение от своей трудовой деятельности. Существует несколько теорий, которые позволяют трактовать и прогнозировать поведение работников в разных ситуациях.
Мотивация — это не только процесс побуждения работников к необходимому для организации поведению, но и совокупность приёмов и способов, необходимых для принятия эффективных решений и их последующей реализации для достижения целей организации.
Таким образом, говоря о мотивации с точки зрения управления, мы можем сделать вывод, что мотивация — это процесс побуждения людей к определенному поведению, результатом которого является достижение поставленных организацией целей, поскольку любая организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения определенных целей или цели, т.е. мотивация труда имеет социально-экономическую сущность, так как направляет трудовой потенциал персонала на достижение целей компании [31].
В рамках управления персоналом мотивация изучается на основе двух подходов: личностного (психологического) с точки зрения поведения личности, и организационно-управленческого, где мотивационный процесс рассматривается через управленческую деятельность руководства организации и самих сотрудников.
Субъектами мотивации выступают все субъекты управления персоналом, а также сам работник. Основные субъекты мотивации – сами сотрудники, организация как целенаправленно действующая система, руководители, рабочие группы, коллективы. Объект мотивации — все те, на кого направлено мотивирующее воздействие, т.е весь персонал организации от рядового сотрудника до руководителя, рабочая группа. Качества объекта определяются потребностями, трудовой культурой, ценностями сотрудника, а также от предъявляемых требований к сотруднику, ресурсов воздействия, которыми обладает субъект [13].
Объект мотивации может находиться на 3 (трёх) взаимосвязанных уровнях: личностном, групповом и общеорганизационном, имеющих свои особенности.
На личностном уровне существует влияние ситуационного фактора, поэтому здесь важна своевременность и дифференцированный подход, связь с потребностями и интересами работника. Важная ясность задания, соответствие его занимаемой должности и интересам работника. На этом уровне осуществляется долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное управление мотивацией. На групповом уровне управление сводится к определению круга задач, эффективное выполнение которых возможно только в группе. Для групповой мотивации важна продуманность, открытость и доверие. На общеорганизационном уровне управление мотивацией осуществляется с помощью организационно-административных, экономических и социальных методов. Здесь играет роль имиджа организации, репутация руководителя высшего уровня, соответствие стратегическим целям. Для данного уровня актуальными являются проблемы долгосрочного и среднесрочного управления мотивацией, а важную роль играют организационная структура и корпоративная культура [22].
Ресурсы мотивации – все, что влияет на поведение сотрудников: материальные и моральные стимулы, личностные связи, отношения дружбы и уважения. Одной из распространенных классификаций ресурсов мотивации вляется деление на сферы жизнедеятельности:
1) экономические, к которым можно отнести денежные выплаты, а именно – бонусы, премии, материальная помощь;
2) социальные различного рода нематериальные поощрения: грамоты, награды, медицинское обслуживание, карьерный рост;
3) информационные – это знания или информация, выступающие факторами престижа, например, подготовка руководителем решений, касающихся структуры отдела, судьбы персонала;
4) административно-принудительные – это непосредственно возможность применения санкций к сотрудникам в виде увольнения, понижения в должности, депремирования [7].
Объем ресурсов зависит от ранга руководителя и, как правило, увеличивается вместе с высотой должности.
В основе мотивационных ресурсов лежит стимул. Профессор В. П. Пугачев отмечает, что «умелое использование стимулов – стержень, ядро мотивационного процесса, поскольку люди работают на предприятиях ради получения определенных благ» [35]. Стимул – это определенное благо, удовлетворив которое человек получает взамен психологический комфорт. Понятие «стимулирование» часто используется наряду с мотивированием. Эти понятия действительно неразрывны, но не идентичны, поскольку, как было уже отмечено выше, мотив – это побуждение, а стимул – это некое благо. Мотивация – это функция управления, а стимулирование – инструмент реализации данной функции. Стимул становится побудителем, если воздействует на актуальный мотив. Например, вряд ли такой стимул как дополнительное вознаграждение взамен на задержку после работы подействует на сотрудника, которому необходимо забирать детей из детского сада каждый день строго до семи вечера [28].
Стимулы могут быть материальными (денежное вознаграждение) и нематериальными (грамота, похвала) хотя четко разграничить эти категории сложно. Например, продвижение в должности с одной стороны нематериальный стимул, а с другой преследует и повышение окладной части заработной платы, поэтому, отчасти это и материальный стимул.
Выделяют стимулы внешние, которые формируются другими людьми или средой, и внутренние (личностные), когда человек сам стимулирует себя. В организациях, по большей части, мотивация осуществляется при помощи внешних стимулов. По наблюдениям автора, особое место в последнее время стали занимать стимулы личностного и профессионального развития – это различного рода тренинги, стажировки, курсы и семинары, оплата дополнительного обучения.
Способы мотивации персонала условно подразделяют на три группы:
- Организационные В эту группу включают методы мотивации персонала, призванные обеспечить единую систему стимулов, значимых для всех членов рабочего коллектива, группы. К таким мотивирующим элементам относятся социальный пакет, систему льгот и компенсаций, предоставление дополнительных социальных гарантий наименее защищенным группам сотрудников, использование системы грейдов, поощрений и премий.
- Диагностические Данная группа стимулов включает в себя «пилотные» виды мотивирующих мероприятий, применяемых временно в контрольных группах, с целью оценки их действенности. В случае, когда при помощи пилотных стимулов удастся достичь значимых результатов, они включаются в общую систему мотивации персонала на предприятии.
- Индивидуальные Эта группа объединяет в себе те способы, которые направлены на повышение мотивации отдельных работников. Чаще всего они применяются для стимулирования труда руководителей разного уровня, уникальных специалистов и небольших групп, объединенных на временной основе работой над проектом. Мотивация бывает двух типов: внутренняя и внешняя.
Внутренняя – комплекс стимулов и мотивов, обусловленных личными качествами и обстоятельствами работника.
Внешняя – побудительные мотивы, оказывающие воздействие на человека извне, например, система стимулов, действующая на предприятии. В практике работы выделяются такие виды мотивации персонала, как материальная и нематериальная.
Стимулирование трудовой деятельности – это стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.
Таким образом, система мотивации представляет собой организованный, структурированный и целенаправленный процесс деятельности руководства по мотивированию сотрудников.
С системой мотивации связаны такие понятия как «система компенсации» и «система стимулирования». В целом понятия очень близкие, основное отличие состоит в том, что система стимулирования включает в себя как позитивные, так и негативные стимулы, иными словами «кнут и пряник», а система компенсации охватывает только позитивные стимулы. С точки зрения функциональной направленности, система стимулирования акцентирует внимание на побуждающем воздействии благ или наказаний, а система компенсаций – на обмене труда работника на определенного благо от организации. Например, в последнее время в российских компаниях все чаще стали появляться так называемые «компенсационные пакеты», т.е. определенный набор благ за труд. Такие компенсационные пакеты имеют свою градацию и варьируются наполнением в зависимости от должности сотрудника [11].
В зависимости от области деятельности мотивация характеризуется по-разному. В контексте данной работы мы отталкиваемся от понятия «мотивация» как побуждения сотрудников к увеличению производительности труда для достижения текущих целей производительности труда при минимальных затратах на стимулирование, поэтому от правильности выбора инструмента мотивации будет зависеть достижение конечной цели [24].
Говоря о мотивации целесообразно затронуть такой аспект человеческой жизни как потребности, которые выступают внутренними побудительными мотивами, поскольку потребность – это ощущение нехватки чего-либо. Потребности принято подразделять на перечные и вторичные [42].
Первичные потребности или физиологические заложены в человеке от природы – это потребности в пище, в дыхании, в отдыхе, в защите от окружающей среды, причем реализовываться они могут самыми различными продуктами, правилами и ритуалами в зависимости от национальных традиций, социальных правил, профессиональных требований. Вторичные потребности – это уже результат приобретенного опыта, они формируются и претерпевают изменения в течение всей жизни человека. К вторичным потребностям можно отнести потребность в уважении и поддержке, потребность порядка, потребность дружбы, потребности достижения [30].
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности являются многоаспектными процессами, которые имеют отношение ко многим сторонам жизнедеятельности человека – наиболее важными из этих составляющих выступают физиологическая, психологическая и социальная.
Физиологическая оставляющая мотивации обуславливает организм активно действовать для достижения цели в соответствии с принципами его существования, среды обитания и общества. Психологическая составляющая характеризует внутренние состояния и установки личности: темперамент, характер, врожденные способности, желания, установки. В социологии мотивация представляется основой сознательного поведения человека как члена общества, определяющая его активность, направленность, организованность и целеустремленность. В процессе трудовой деятельности объединяются все три составляющие мотивации: человек функционирует как биологический организм, реализуется как личность и проявляет себя в социально-трудовых отношениях. Основная задача в управлении состоит как минимум в обеспечении выполнения работником должностных обязанностей, а как максимум в том, чтобы добиться заинтересованного творческого подхода к решению задач.
Таким образом, мотивация труда рассматривается как важнейшая и сложнейшая функция управления, заключающаяся в целенаправленном воздействии на экономическое поведение человека посредством удовлетворения его моральных и материальных потребностей с помощью имеющихся в распоряжении организации ресурсов.
Осуществление мотивации требует четкого представления потребностей работников и ожидаемого ими вознаграждения, что отражено в теориях мотивации, которые разработаны в течение последних 50 лет.
1.2. Специфика мотивации сотрудников кинокомпании
В менеджменте творческая команда обычно присваивается специальной категории, где традиционные «офисные» инструкции, директивы и, соответственно, методы мотивации по большей части не работают.
Это неудивительно: процесс, который вовлечен в такую непредсказуемую, интуитивную, тонкую концепцию творчества, трудно скрыть в стандартной структуре производства. В творческой команде работник перестает быть «рабочей единицей» — акцент делается на его личных качествах, потребностях и особенностях, потому что во многом результат работы теперь зависит от этих «абстрактных категорий».
Система взаимодействия в таком коллективе, чтобы оставаться продуктивной, должна исключать давление: ни для кого не секрет, что он препятствует творческой деятельности. Вот почему нормативные и принудительные способы мотивации становятся неэффективными, когда работнику побуждают к определенному поведению с помощью идеологического и психологического влияния (убеждения, внушения), власти, угроз, давления.
Все больше и больше менеджеров, такие методы мотивации не без оснований считаются устаревшими и готовы спрятать их в старом сундуке, который собирает пыль на чердаке. И дело не только в гуманизме — требования времени просто изменились: успех компании был зависеть от способности сотрудника четко следовать инструкциям, сегодня ставка зависит от личных качеств сотрудника, его способности продавать товары, устанавливать контакты, быстро ориентировать уникальный продукт. Годы до того, как 92-й успех был достигнут благодаря послушным, контролируемым, четко исполняющим рецептам, для которых они были поощрены. Сегодня, во время перехода к рыночным отношениям, когда каждый человек неизбежно оказывается в конкурентной среде, осознавать себя, быть в профессии и преуспеть, необходимо быть активным и мыслящим и творчески независимым насколько возможно — вне коробки. И такой человек нуждается в совершенно другом подходе [29].
Практика показывает, что наиболее эффективным способом мотивации в современных условиях является стимуляция. Стимулом может быть хороший бонус, признание заслуг работника, возможность профессионального и карьерного роста, теплые отношения в команде и с начальством и другие преимущества (это ключевое слово!). Однако в творческой среде этот метод мотивации приобретает свою специфику.
Для звукорежиссера, особенно молодой, новичок, как правило, основную роль играет возможность профессионально развиваться, совершенствовать свои навыки, приобретать опыт. Также важно оценить его работу с позиции специалиста — это также условие для творческого развития. Концепция профессионального роста также включает в себя специализированное обучение за счет компании (курсы повышения квалификации, участие в семинарах, обучающие программы, тренинги и т. д.). Перспективы работы определяются возможностью продвижения: кто-то, например, видит себя в роли арт-директора или, скажем, «шефа в шрифтах». В любом случае, любой звукорежиссер охотно отправится в компанию, которая заинтересована в ее профессиональном росте.
Творчество + деньги = гармония. Часто в компаниях возникает ситуация, когда звукорежиссер превращается в рабочую машину, которая маркирует макеты в заданном темпе. Такая политика проводится многими агентствами, стремясь сделать процесс производства максимально независимым от творческого процесса: здесь главная цель — прибыль и, как это часто бывает, за счет качества. Конечно, есть студии, которые сознательно проводят такую политику, изначально выбирают звукорежиссеров, которые готовы и способны «пахать» на работу — это другое дело. Если у вашей компании такая ситуация, лучше предупредить заранее и взять человека, который согласен с такими условиями. Проблемы возникают, когда звукоинженер, который приходит на опыт и профессиональный рост, оказывается в среде, где основное внимание уделяется количеству выполненных работ, то есть коммерческие интересы отменяют качество создаваемого «продукта», а затем недостаточно время преуспевать. Между тем, для любого звукового директора важно иметь возможность и время эффективно выполнять свою работу, а не за счет зарплаты.
Отношения в строке «Sound Manager-Manager». Успех бизнеса зависит от правильно построенных отношений в таком тандеме.
Между звукорежиссером и менеджером может быть много проблем: давление, неправильные отношения с клиентом, которые приводят к многочисленным неоправданным улучшениям и недовольствам; невозможность получить полную информацию или защитить хорошую работу перед клиентом, расплывчатую формулировку проблемы, нежелание слушать друг друга и идти на компромиссы и т. д. Важно понять здесь: для менеджера полезно создать условия, в которых производитель звука может быть улучшен, поскольку его работа будет более востребованной и дорогостоящей. Это полезно для звукоинженера, чтобы согласиться на обоснованные корректировки менеджером проекта, чтобы его «шедевр» увидел свет. В этом случае, конечно, эксплуатация неприемлема. Ключом к успешной работе является взаимопонимание и взаимное уважение, хорошо налаженные отношения с клиентом, четкая ориентация на качественный продукт, понимание задачи, предоставление максимального объема информации, умение слушать мнения других. Также необходимо включить в этот процесс третьего (арт-директора), который мог бы авторитетно оценивать работу с точки зрения профессионализма, а не просто коммерческую или просто эстетическую привлекательность. Некоторые студии назначают одного менеджера каждому звуковому директору, что делает сотрудничество более близким и помогает достичь оптимальных результатов [38].
Работа в команде. Для любого сотрудника атмосфера внутри команды имеет большое значение. И звукорежиссер еще более скрупулезно относится к этой проблеме: в конце концов, его работа, в сущности, заключается в создании, создании, и сложная негативная ситуация становится серьезным тормозом для этого процесса. Знаменитый психоаналитик, доктор философии. Кларисса Пинколола Эстес отмечает, что для каждого человека важно найти свою стаю — среду, которая способствует развитию его творческих способностей, в которых он чувствует себя как свое. Эта идея также актуальна для творческих коллективов, объединенных общими интересами. Звукорежиссеру нужна профессиональная коммуникация, возможность обсуждать, рассуждать, смотреть под другим углом, просто дышать этой атмосферой и тем самым развиваться, черпать вдохновение. Стая также является источником вдохновения.
Прозрачность платежной системы и наличие вознаграждений. Каждый сотрудник, независимо от того, связан ли он с творчеством или нет, очень важно понять, какую систему и сколько денег он получает за свою работу. Как правило, заработная плата в творческой среде составляет комиссионные и зависит от количества выполненных проектов. Отсутствие стабильности некоторых — стимулирует, другие — несколько удручающие. Лучшим и наиболее распространенным вариантом оплаты для такой работы является классическая схема «зарплата + интерес». Очень важно четко знать размер базовой ставки и процентов. Кроме того, они должны соответствовать характеру и сложности работы: творчество, как известно, всегда ценится больше, чем, скажем, секретарские обязанности, которые не требуют особых способностей и талантов. Также стоит заплатить разумную плату за обработку, работу на дому и т. Д. Благодаря такой прозрачной системе Sound Director может работать спокойно, не задаваясь вопросом, будет ли он оплачиваться за этот проект или нет, что создает подходящее отношение к работе и власти.
Система вознаграждения может быть хорошим и эффективным стимулом для звукоинженера. Решите, что более важно для вашей компании и полезно для самих сотрудников, и установите для нее премии (например, качество работы, количество проектов и т. д.). Целесообразно платить меньше, но чаще, чтобы работник постоянно ощущал внимание и интерес работодателя.
Условия работы: ситуация и оборудование на рабочем месте. Работая на «допотопном» компьютере в комнате, где потолки текут, обои напоминают времена сталинских репрессий, и каждая страница в Интернете загружается на полтора часа — удручающая, нервная и, как следствие, неэффективная. Работодатели! Не экономьте на оснащении рабочего места звукорежиссера: удобный планшет, большой монитор, мощный компьютер, бесперебойное питание, возможность слушать музыку и т. д. — Все это также является мотивацией для работы. Для творческого человека важна атмосфера: уютная, современная, креативная. Создайте атмосферу, в которой ваш работник хочет создать. Включите в интерьер диваны необычной формы, яркие цвета, симуляторы, позволяющие расслабиться, устраивать комнаты для обсуждения идей или, по крайней мере, просто для курения …
Хвала за проделанную работу — лучшая мотивация. Всегда приятно, когда ваша работа ценится не только в денежном выражении: признание звукорежиссера, работа которого востребована, — это не только хороший стимул, но и способ укрепить отношения «по вертикали».
Поддержание атмосферы творчества. Многие компании практикуют различные способы развития творческой деятельности в команде и организации организации нерабочего времени (набеги на природу, ночные встречи для обсуждения интересного проекта, приглашение известных людей и т. Д.). Все это, конечно же, помогает сплотить команду, дает новый импульс для развития творческого потенциала звукоинженерных инженеров, а также повышает авторитет вашей организации в глазах ваших сотрудников.
Конкуренция как стимул. Дух соперничества в природе человека. Предоставляя нескольким звукорежиссерам один проект, менеджеры стимулируют желание побеждать, то есть делать лучше, качественно [39].
В заключение первой главы заключительной квалификационной работы следует отметить, что в современном управлении мотивация используется как функция повышения эффективности труда. Мотивация — это противоречивый процесс, и задачей руководителя любой организации является выбор формы влияния, в которой оптимизирована система управления. Правильный выбор модели (теории мотивации) в управлении означает, что будет определен список потребностей, которые должны быть удовлетворены, чтобы сформировать эффективные побудительные мотивы, и будет составлен список мер стимулирования (индивидуальный, коллективный).
Следует помнить, что мотивационный процесс характеризуется нестабильностью, непредсказуемостью. Мотивация персонала любой организации — динамичное явление, адекватно меняющееся на изменения на рынке. Система должна быть мобильной, потому что она построена внутри компании, которая является живой системой и тесно связана с стратегией компании. Необходимо признать, что стимулирование персонала — это своего рода искусство, которое не доступно для всех. Абсолютно бессмысленно копировать систему мотивации и стимулирования конкурирующих компаний, не принимая во внимание стандарты и ключевые показатели деятельности компании.
Равный доступ всех групп персонала к различным источникам мотивации указывает на корпоративные основы организационного поведения, создает благоприятную среду для проявления экономических и трудовых инициатив и работает как механизм, объединяющий интересы разных категорий сотрудников. При разработке стратегии управления персоналом необходимо учитывать достигнутый, развитый уровень во всех этих областях с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, и с учетом стратегии организации в целом, уровень стратегии развития организации.
В то же время задача разработки необходимой стратегии управления персоналом может быть настолько сложной из-за отсутствия финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма менеджеров и специалистов, что необходимо установить приоритеты для выбора правильных направлений и компоненты стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объем ресурсов, выделяемых на ее реализацию, временные ограничения, наличие достаточного профессионального и квалификационного уровня персонала и некоторых других. В целом выбор стратегии основан на сильных сторонах и развитии деятельности, которая повышает возможности организации в конкурентной среде благодаря преимуществам в области персонала.
Несмотря на постоянное обновление и совершенствование инструментов мотивации, ведущая роль материальных мотивов и стимулов продолжает существовать в России. Сегодня финансовое (денежное) вознаграждение остается самой важной мерой проделанной работы и затраченных усилий.
Таким образом, создание эффективной системы стимулирования труда для любой организации является специфическим и сложным процессом, который требует профессионального понимания сущности мотивации, знаний и опыта труда.