Глава 2. Анализ деятельности ООО «Кинокомпания «Артель»
2.1. Анализ внешней и внутренней среды ООО «Кинокомпания «Артель»
Исследуемым предприятием является ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ»
ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» была основана в Санкт-Петербурге в 2014 году. Результатом ее деятельности стала прочная позиция в области производства телесериалов, расширение штата сотрудников, значительное увеличение выпуска продукции, создание профессионального авторитета марки.
Основатель и руководитель киностудии –Пасичнюк Дмитрий Николаевич.
ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» расположено в деловом центре города, в Доме Кино, так как это знаковое место для киноиндустрии в Санкт-Петербурге и РФ в целом
Физический адрес: г. Санкт – Петербург, ул. Караванная,14.
Юридический адрес: г. Санкт- Петербург, ул. Генерала Хрулева, д.9,
Web-сайт: https://artelfilm.com/
ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» действует на основании Устава, решения об учреждении предприятия, свидетельства о постановке на учет в налоговом органе, свидетельства о внесении в Единый государственный реестр юридических лиц, страхового свидетельства об обязательном социальном страховании.
ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» является юридическим лицом, имеет право от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные не имущественные права, авторские права.
Главное направление работы – производство телесериалов, телевизионных фильмов, полнометражных фильмов.
Среди последних работ:
2015 год — «Аперкот для Гитлера», «Поцелуев Мост», «Ленинград»
2016 год — «Счастливая жизнь Ксении», «Никому не говори»
2017 год – «ТаБУ», «Между нами небо», «Родные пенаты», «Там, где нас нет»
Продукция кинокомпании «АРТЕЛЬ» представлена в эфире ведущих телеканалов страны. Постоянные партнеры студии следующие компании, «Всемирные русские студии», «Стар Медиа».
Киностудия работает в форматах DVCAM , Digital , HDI.
Весь персонал на предприятии высококвалифицированные специалисты с большим опытом работы. В ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» созданы оптимальные условия труда, что положительно влияет на производительность труда.
Каждый сотрудник ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» действует в соответствии с должностной инструкцией. Работы по положению соответствуют фактически выполняемым работам.
Организационная структура организации представлена в приложении 1.
Предприятие ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» использует линейно-функциональную структуру управления, функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя.
На предприятии ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» в подчинении главного линейного руководителя находятся функциональные структуры подразделения.
Проведем оценку управленческой деятельности ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 — Оценка системы управления ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ»
Примечание: Составлено автором на основании проведенного анализа управления предприятием
Анализируя данные рисунка 2.1 можно отметить, что управленческую систему ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» можно назвать эффективной.
Таблица 2.1 — SWOT-анализ
| Сильные стороны (S) Сильный товарный знак; Большой опыт работы в отрасли; Хорошая репутация и известность в отрасли; Высокая квалификация руководителей и персонала киностудии; Благосклонное отношение зрительской аудитории | Возможности (O) Сдача в аренду оборудования и павильонов; Сотрудничество с зарубежными агентами — привлечение проектов кинопродукции; Продажа прав на показ фильмов из фильмотеки телеканалам или другим компаниям; Лицензионные соглашения на использование товарного знака |
| Слабые стороны (W) Устаревшие основные средства киностудии; Отсутствие маркетингового отдела на киностудии, тем самым отсутствие маркетинговой стратегии и маркетинговых исследований; Неэффективное распределение бюджета. | Угрозы (T) Большое количество современно оснащенных студий; Зависимость от государственной политики и возможное снижение государственного финансирования на производство кинофильмов; Несоблюдение условий контрагентами; Сильные позиции конкурентов, имеющих более современное оборудование и более устойчивое финансовое положение. |
Примечание: Составлено автором
В первую очередь руководству студии надо решить проблему отсутствия системы маркетинга в функционировании компании, которая может детально оценить положение на рынке и найти пути выхода из кризисной ситуации, благодаря внутренним возможностям.
Для оптимизации стратегии управления «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» наиболее предпочтительны мероприятия для преодоления слабых сторон при использовании представленных возможностей и мероприятия, использующие сильные стороны предприятия во избежание угроз. К такому типу мероприятий для ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» можно отнести следующие: сдача в аренду производственных мощностей для производства рекламы и другого коммерческого продукта; привлечение проектов копродукции; организацию экскурсий; заключение лицензионных соглашений на использование товарного знака и т. д. Одной из сильнейших сторон киностудии является благосклонное отношение к ней зрительской аудитории, с удовольствием смотрящей кинофильмы, снятые на киностудии в период её процветания.
Таблица 2.3 – Развернутый SWOT-анализ
Влияние внутренней среды = 37 – 21 = 16Примечание: Составлено автором
Влияние внешней среды = 23 – 30 = -7
Внутренние факторы скорее положительно влияют на деятельность Название, чем негативно. Об этом свидетельствует значение разницы между сильными и слабыми сторонами предприятия, которое было выше нуля. Таким образом, в Название есть необходимый внутренний потенциал для продолжения эффективной деятельности. Внешние факторы создают неблагоприятные условия для продолжения эффективной деятельности предприятия. Название важно построить качественную систему риск-менеджмента, которая позволит своевременно отвечать на внешние угрозы, что обеспечит стабильность функционирования в долгосрочной перспективе. Таким образом, покажем место предприятия на графике (см. рис. 2.2).
Рисунок 2.2 — Место предприятия на графике возможности-угрозы; сильные стороны-слабые стороны
Примечание: Составлено автором
Это значит, что в настоящее время положение предприятия является сложным. Необходимо использовать сильные стороны предприятия для минимизации влияния угроз. Оптимальными стратегиями дальнейшего развития следует считать интеграцию или диверсификацию (рис.2). Диверсификация подразумевает, в том числе, расширение направлений деятельности для того, чтобы в случае потери конкурентоспособности по одному направлению, предприятие могло продолжать функционировать по другим направлениям. Интеграция подразумевает особенно тесное взаимодействие с другими участниками рынка для достижения эффекта взаимного усиления.
Рисунок 2.3 — Оптимальные стратегические направления дальнейшего развития
Примечание: Составлено автором
Далее следует рассмотреть показатели финансового состояния ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» (см. табл. 2.4). Анализ проводился на основании данных бухгалтерской отчетности ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ».
Таблица 2.4 — Динамика доходов, расходов и финансовых результатов ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ», тыс. руб.
Продолжение таблицы 2.4
Сумма выручки ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» равна 133 216 тыс. руб. в 2015 г. В целом в течение периода исследования значение показателя увеличилось и достигло 165 877 тыс. руб. в 2018 г. (прирост 24,52%). Увеличение объема сбыта свидетельствует о способности предприятия действовать эффективно даже в условиях жесткой конкуренции рыночной экономики. При условии сохранения стабильного положительного уровня валовой маржи чистый доход ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» будет увеличиваться. Темп прироста себестоимости товаров, работ, услуг ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» (122,67%) был ниже темпа роста выручки (124,52%) в 2015 – 2018 гг. Это говорит о повышении эффективности текущего направления деятельности ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ».
Общая сумма валовой прибыли ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» составляет 3 511 тыс. руб. на конец периода исследования против 861 в 2015 г. Значение показателя является положительным, а значит, у ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» остаются средства для осуществления прочих расходов, а именно расходов на управление, на сбыт, на обслуживание привлеченных заемных средств.
Сумма прибыли от продаж ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» повышается на 744,54%, что говорит нам о высокой операционной эффективности ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ». Такая тенденция подтверждает качественную работу менеджмента предприятия.
Каждое коммерческое предприятие нацелено на получение чистой прибыли, поэтому именно такой показатель является одним из наиболее важных для любой компании. Он является результативной оценкой всех сильных и слабых сторон предприятия, воздействия внутренних и внешних факторов. Объем чистой прибыли ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» в 2015 г. равен 366 тыс. руб. Прибыль ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» росла на 744,54% в течение периода 2015-2018 гг., что является однозначно положительной тенденцией, указывающей на способность менеджмента использовать имеющиеся возможности для обеспечения более высокого финансового итога функционирования по результатам года.
Далее проведем анализ ликвидности. Для этого воспользуемся формулами, приведенными ниже:
Коэффициент текущей ликвидности,
К = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2) (2.1)
Коэффициент быстрой ликвидности
К = (А1 + А2) / (П1 + П2) (2.2)
Коэффициент абсолютной ликвидности
К = А1 / (П1 + П2) (2.3)
Совокупное значение ликвидности
К = (А1 + 0,5 х А2 + 0,3 х А3) / (П1 + 0,5 х П2 + 0,3 х П3) (2.4)
Таблица 2.5 — Показатели ликвидности ООО «Кинокомпания «Артель»
ООО «Кинокомпания «Артель» имело проблемы с платежеспособностью, ведь на каждую единицу текущих обязательств в ООО «Кинокомпания «Артель» было 1,36 оборотных активов в 2015 г. В 2017 г. ООО «Кинокомпания «Артель» было ликвидным и способным отвечать по обязательствам. Сумма оборотных активов составляет 313,29% от суммы краткосрочных обязательств.
ООО «Кинокомпания «Артель» способно быстро погасить 52,37% текущих обязательств в 2015 г. На конец 2017 г. значение показателя находится в нормативных пределах, поэтому ООО «Кинокомпания «Артель» способно рассчитаться по долгам в ближайшей перспективе.
Компания способна срочно погасить 6,3% своих краткосрочных обязательств в 2017 г., то есть коэффициент абсолютной ликвидности находится ниже нормативного предела.
В 2017 г. текущая политика управления дебиторско-кредиторской задолженностью ООО «Кинокомпания «Артель» негативно влияла на платежеспособность компании. Дебиторы отвлекают больше средств, чем предоставляют кредиторы. В 2017 г. на единицу кредиторской задолженности сформировано 3,07 единиц средств дебиторской задолженности.
Далее проведем анализ показателей финансовой устойчивости.
Для этого воспользуемся формулами, приведенными ниже:
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, указывающий количество средств кредиторов, приходящихся на 1 руб. своих средств:
Ксзс = (стр. 1400 + стр. 1500) / стр. 1300 (2.5)
Рекомендуемое значение 0,5 – 0,7, рост индикатора говорит об увеличивающейся зависимости от кредиторов.
Коэффициент финансовой зависимости, определяющий уровень зависимости компании от кредитных вливаний (сколько единиц из общих ресурсов фирмы привлечено на 1 руб. собственных средств):
Кфз = стр. 1700 / стр. 1300 (2.6)
Положительной считается тенденция к снижению показателя.
Коэффициент автономности, устанавливающий степень самостоятельности фирмы, т.е. концентрацию своего капитала в совокупных ресурсах:
Ка = стр. 1300 / стр. 1700 (2.7)
Нормальное значение – в диапазоне 0,5–0,7.
Коэффициент маневренности собственных активов, определяющий способность фирмы поддерживать уровень своего оборотного капитала и пополнения оборотных активов за счет него, указывающий, сколько своих ресурсов имеется в обороте:
Км = (стр. 1300 – стр. 1100) / стр. 1300 (2.8)
Норматив показателя – в рамках 0,2–0,5.
Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов, устанавливающий сумму стоимости внеоборотных активов, приходящуюся на 1 руб. оборотных:
Ксов = стр. 1200 / стр. 1100 (2.9
Нормативов значения не определено.
Таблица 2.6 — Показатели финансовой устойчивости ООО «Кинокомпания «Артель»
Состоянием на 2017 г. сумма собственных оборотных средств ООО «Кинокомпания «Артель» составила 706 тыс. руб. Показатель снизился на 303 тыс. руб. за 2015-2017.гг. Положительное значение свидетельствует о том, что компания ООО «Кинокомпания «Артель» способна обеспечить беcперебойность операционного процесса финансируя оборотный капитал за счет собственного капитала.
Коэффициент обеспечения оборотных активов собственными средствами находится в нормативных пределах. В 2017 г. 68,08% оборотных средств составляли собственные оборотные средства. Маневренность собственных оборотных средств ООО «Кинокомпания «Артель» была достаточной, ведь в 2017 г., на каждую единицу собственных оборотных средств приходится 0,03 единиц денежных средств и их эквивалентов. У предприятия недостаточно собственных оборотных средств для формирования необходимого минимума запасов (0%) в 2017 г. Это ведет к снижению устойчивости производственного и сбытового процесса. В течение 2015-2017 гг. значение снижается на 0,08, что является негативной тенденцией. ООО «Кинокомпания «Артель» является финансово устойчивым и способно финансировать 68,08% активов за счет собственного капитала в 2017 г. Рост показателя на 0,63 в течение 2015-2017 гг. говорит о хороших перспективах развития компании. Соответственно, коэффициент финансовой зависимости указывает на то, что в 2017 г. на единицу собственных средств в предприятия есть 1,47 единиц пассивов, то есть зависимость от заемных средств допустимая. На каждую единицу собственных средств в предприятия есть 0,47 единиц заемного капитала.
Собственный капитал ООО «Кинокомпания «Артель» является достаточно маневренным, ведь доля собственных оборотных средств составляет 100% от общей суммы. Это значит, что компания способна проводить гибкую финансовую политику.
Коэффициент краткосрочной задолженности ООО «Кинокомпания «Артель» указывает на то, что в 2017 г. большая часть заемного капитала (100%) — это текущие обязательства. За 2015-2017 гг. значение показателя выросло на 0,23.
Коэффициент финансовой устойчивости говорит о том, что существует вероятность потери устойчивости компанией ООО «Кинокомпания «Артель» в течение ближайшего года. Компания финансирует свою деятельность только на 68,08% за счет долгосрочных обязательств и постоянного капитала. В 2017 г. мобильность активов ООО «Кинокомпания «Артель» является низкой, и на каждую единицу внеоборотных активов приходится 0 единиц оборотных активов.
Таким образом, финансовое состояние организации можно считать стабильным. Ухудшение благосостояния инвесторов и владельцев подтверждается уменьшением собственного капитала в 2015-2017 годах на 30,03%. По состоянию на конец 2017 года объем этого источника финансирования ООО «Кинокомпания «Артель» составил 706 тысяч рублей. Количество чистых активов уменьшается, что указывает на снижение надежности кредиторов в случае потери платежеспособности со стороны компании. Снижение составило 30,03% в течение 2015-2017 гг. Увеличение объема продаж товаров и услуг на 37,35% приводит к улучшению рыночных позиций компании, повышению ее конкурентоспособности. Динамика чистой прибыли ООО «Кинокомпания «Артель» в 2015-2017 гг. показывает, что эффективность компании в целом возрастает, поскольку прибыль увеличилась на 29,74%. Возможность получения прибыли свидетельствует о хороших перспективах ООО «Кинокомпания «Артель». Качество управления запасами растет, поскольку оборот этого элемента активов в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличился. Эффективность управления дебиторской задолженностью увеличилась, поскольку стоимость показателя оборота увеличилась на 3,21 оборота в год. В 2017 году каждый рубль, вложенный в активы ООО «Кинокомпания «Артель», принес прибыль в размере 0,053 рубля. Этот показатель указывает на эффективную работу компании.
2.2. Анализ системы мотивации персонала ООО «Кинокомпания «Артель»
ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» устанавливает систему повременной оплаты труда.
В соответствии с Положением об оплате труда и материальном стимулировании работников ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ», оплата труда работников включает в себя:
— Заработную плату, состоящую из должностного оклада (часовой тарифной ставки).
— Стимулирующие и поощрительные выплаты за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые за сверх заработной платы в соответствии с Положением о премировании и материальном стимулировании работников ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ».
Ежемесячные бонусы присуждаются сотрудникам в зависимости от эффективности подразделения в целом в соответствии с личным вкладом каждого сотрудника.
Установлены премии ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» в день их рождения, в связи с выходом на пенсию и выплачиваются сотрудникам в зависимости от их трудового вклада.
В случае неудовлетворительной работы отдельных сотрудников, невыполнения своих должностных обязанностей, совершения нарушений, руководитель структурного подразделения ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» представляет генеральному директору служебную записку о нарушении, совершенном с предложениями о частичном или полном лишение сотрудника нынешней премии.
Стратегия работы с персоналом исследуемого предприятия разрабатывается на основе стратегических целей, установленных ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ», а также с учетом особенностей деятельности организации и внешних факторов, влияющих на состояние рынка труда. Области, в которых были разработаны ключевые цели этой стратегии, представлены на рисунке 2.3.
Одной из ключевых стратегий работы с персоналом ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» является стратегия определения платежных и трудовых стимулов.
В рамках этого исследования, путем тестирования, мы определим существующие и желаемые типы стимулов, отношения сотрудников к работе, а также определим тип мотивации сотрудников ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ». В исследовании приняли участие 100 человек.
В исследовании использовался метод тестирования, в котором использовались три метода: вопросник для изучения стимулов, метод «Изучение мотивационного профиля личности» и вопросник для определения источников мотивации.
Для определения существующих и желаемых видов вознаграждений был составлен вопросник по изучению стимулов.
Рисунок 2.3 — Области разработки ключевых задач стратегии работы с персоналом ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ»
Примечание: составлено автором
Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 2.4.
После анализа полученных данных можно сделать вывод, что на данный момент в организации премии чаще всего используются в качестве стимулов — 72% респондентов отметили, благодарность (67%) и улучшение условий труда (50%), и крайне редко используются стимулы в виде доски почета (6%) и возмещение затрат на проезд (6%).
Полностью результаты анкетирования по существующим видам поощрений представлены на рисунке 2.5.
Рисунок 2.4 — Существующие виды поощрений
Примечание: составлено автором
Рисунок 2.5 — Желаемые виды поощрений
Примечание: составлено автором
В будущем сотрудники организации предпочтут следующие виды вознаграждений: увеличение зарплаты (89%), премии (89%) и дополнительная оплата за отпуск (78%). Наименее привлекательными для сотрудников являются стимулы: высокий рейтинг (17%) и обращение за советом (17%).
Соотношение между желаемым и существующим можно представить в виде диаграммы (см. рис. 2.6).
Рисунок 2.6- Соотношение желаемого и существующего
Примечание: составлено автором
Теперь, если мы сопоставим полученные данные, становится ясно, что желаемое не совпадает с уже существующим. Проанализировав все показатели, сделаны следующие выводы:
— 33% сотрудников в настоящее время отмечают повышение в форме повышения зарплаты, а 89% хотят его увидеть — разница составляет 56%;
— стимул в виде платы за питание сейчас — 11% и 67% — желаний, с той же разницей в 56%;
— дополнительная оплата за отпуск сейчас — 33%, желаемые — 78%, разница между желаемой и существующей — 45%.
Интересно, что во время опроса выяснилось, что есть стимулы, которые активно используются сейчас, но которые не пользуются популярностью среди сотрудников. Так, например, 67% респондентов говорят, что они пользуются благодарностью в качестве стимулов, и лишь 33% хотят получить благодарность в будущем — разница составляет 34%. Также 44% сотрудников говорят, что руководство высоко оценивает свои рабочие качества, и важно, что это всего лишь на 17%.
Алее проведем еще один анализ.
Анкета состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой категории). Для каждой из точек наполнитель попросят ответить по семибалльной шкале: «Полное НЕТ» — «-3», «НЕТ» — «-2», «НЕТ» — «-1», «Сделать не знаю»-«0»«Скорее ДА»-»+1»,»ДА»-»+2»,«Полный ДА»-«+3». Обработка результатов. Результат для каждой категории рассчитывается с использованием ключа для классификации вопросов по категориям: Ключи к вопроснику: 1. (1, 6, 11, 16, 21, 26); 2. (2, 7, 12, 17, 22, 27); 3. (3, 8, 13, 18, 23, 28); 4. (4, 9, 14, 19, 24, 29); 5. (5, 10, 15, 20, 25, 30).
Итоговый балл для каждой категории рассчитывается как среднее арифметическое баллов из шести утверждений. Результат — это вид карты интенсивности источников мотивации (отдельный сотрудник или целая группа). В мотивационной структуре каждого индивида представлены все источники мотивации, но практиков, в первую очередь, интересует выражение каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженности в общем «букете» мотивации. При обработке материалов опроса были выявлены доминирующие потребности сотрудников. Представлены их количественные показатели в пунктах (см. табл. 2.7).
Таблица 2.7 — Количественные показатели относительной значимости потребностей для индивида
Примечание: составлено автором
Результаты тестирования можно представить графически (см. рис. 2.7).
Классификация, предложенная авторами вопросника, дает систему координат, необходимую для прогнозирования поведения человека, понимания того, как она принимает решения. Источником мотивации может быть сам рабочий процесс и внешние ощутимые результаты, награды (оплата, поощрение, бонусы и т. д.), членство в группе, поддержка ее важных членов, получение желаемого статуса и самосовершенствование, стремление к достижению более высокого уровня компетентности и стремление к самовыражению, к высоким достижениям, для реализации лично важных для личных целей команды, преодоления проблем, самоактуализации и т. д.
Рисунок 2.7 — Источники мотивации
Примечание: составлено автором
Анализируя полученные данные, можно сделать вывод, что для сотрудников организации в приоритетном порядке мотивация инструмента, т. е. стремление к ощутимым внешним вознаграждениям, таким как сборы, бонусы и т. д. А также внутренняя концепция Я, т.е. желание для удовлетворения их собственных стандартов функций, компетенции и ценностей.
Наименьшее количество баллов было получено благодаря мотивации — внешнему понятию Я, то есть желанию принимать и поддерживать свои черты, компетенции и ценности от других лиц или контрольной группы.
Система мотивации отличается от системы оплаты труда. Основываясь на анализе деятельности компании, платежной системы и финансовых стимулов ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ», можно сделать следующие выводы.
На данный момент в организации чаще всего используются стимулы, бонусы, благодарность и улучшение условий труда. В будущем сотрудники организации предпочтут следующие виды вознаграждений: повышение зарплаты, бонусы и дополнительную оплату за отпуск. Если мы сопоставим полученные данные, становится ясно, что желаемое не совпадает с уже существующим. Необходимо разработать меры по совершенствованию системы вознаграждения и материальных стимулов. Приоритетными потребностями являются потребность в вознаграждении, потребность в хороших условиях труда и потребность в интересной работе, а также внутренняя концепция Я, то есть желание удовлетворить свои собственные стандарты функций, компетенции и ценностей. Наименее привлекательными для сотрудников являются стимулы: высокая оценка рабочих качеств и обращение к советам, а также наименее значимые потребности — потребность в власти и влиянии, а также потребность в творчестве.
Таким образом, исходя из результатов исследования, была определена необходимость разработки мер по совершенствованию системы оплаты труда и материальных стимулов для персонала ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ».
Итак, в практической части выпускной квалификационной работы был проведен анализ деятельности, исследован механизм оплаты и стимулирования труда сотрудников ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ». На основании результатов анализа можно сделать следующие выводы.
Финансовое состояние ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» можно считать стабильным.
Руководителю ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ» в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных блоков. В организации функциональные структуры подразделения подчиняются директору съемочной группы.
Вознаграждение работников включает: заработную плату, состоящую из должностного оклада (почасовая ставка); поощрительные и стимулирующие платежи за надлежащее выполнение трудовых обязанностей со стороны работников, взимаемых за дополнительную заработную плату.
Стратегия работы с персоналом исследуемой организации разработана на основе стратегических целей, установленных ООО «Кинокомпания «АРТЕЛЬ», а также с учетом специфики производственной и коммерческой деятельности компании и внешних факторов, влияющих на состояние рынка труда в Санкт- Петербурге.
На данный момент в организации чаще всего используются стимулы, бонусы, благодарность и улучшение условий труда. В будущем сотрудники организации предпочтут следующие виды вознаграждений: повышение зарплаты, бонусы и дополнительную оплату за отпуск. Если мы сопоставим полученные данные, становится ясно, что желаемое не совпадает с уже существующим. Необходимо разработать меры по совершенствованию системы вознаграждения и материальных стимулов. Приоритетными потребностями являются потребность в вознаграждении, потребность в хороших условиях труда и потребность в интересной работе, а также внутренняя концепция Я, то есть желание удовлетворить свои собственные стандарты функций, компетенции и ценностей. Наименее привлекательными для сотрудников являются стимулы: высокая оценка рабочих качеств и обращение к советам, а также наименее значимые потребности — потребность в власти и влиянии, а также потребность в творчестве.