Разработка систем морального и материального поощрения персонала на предприятии. Часть 2.

Страницы:   1   2   3

---

Стоимость ценного подарка включается в совокупный годовой доход работника.

Практикой выработаны семь общих правил материального стимулирования персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных[16]:

1. системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;
2. системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы;
3. размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше);
4. поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные;
5. системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений;
6. системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками;
7. работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального стимулирования работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение, помимо зарплаты, и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации работников с целями организации.

Опираясь на статью Расулова А. [24], можно сказать, что внедрение системы материального стимулирования проходит несколько этапов. Основные этапы внедрения системы материального стимулирования показаны на рисунке 1.

 

При разработке эффективной системы материального стимулирования необходимо учитывать ряд правил:

1. Начинать с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумать цели организации. Опираться на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедиться, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельных работников.
2. Предоставить отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.
3. Отделить систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавать премии единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь вознаграждения с производительностью.
4. Заранее оговорить условия прекращения действия программы. Нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производственной программе система стимулирования может быть изменена или отменена.

В том случае, когда речь идет о разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное вознаграждение или полная оплата. В эту систему входят: прямая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными методами исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное вознаграждение, состоящее из различных дополнительных выплат, определяемых правилами конкретной организации.

Политика вознаграждения может считаться успешной, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитываться соответствие между каждым элементом непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы.

Таким образом, мотивация и стимулирование труда персонала являются одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. От того, насколько грамотно и эффективно построена данная система на предприятии, зависит уровень производительности труда, эффективность деятельности работников и психологический климат коллектива.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

 

1.3 Система ключевых показателей эффективности KPI

 

На многих современных российских предприятиях часто возникают проблемы нечеткого определения зон ответственности работников. Между тем для повышения результативности бизнеса очень важно научиться оценивать факторы, которые влияют на ее рост, соотносить результаты ежедневных операций со стратегическими целями. Возникает парадокс: разработка стратегии предприятия, определение его целей и задач являются полномочиями и ответственностью менеджеров высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать их приходится сотрудникам компании. Однако отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Поэтому руководителям необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия управленческих решений в системе стратегического управления адекватной и достаточной информацией. Таким инструментом является система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicator), — действенный способ достижения стратегических целей и задач, позволяющий сделать систему управления прозрачной и понятной [12].

Метод KPI позволяет управлять эффективностью: устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение. Метод может и должен использоваться как инструмент трансляции стратегии каждому сотруднику операционного уровня, обеспечения достижения бизнес — целей компании. При этом система KPI открывает следующие возможности[12]:

1. установление важных с точки зрения бизнеса задач и критериев эффективности;
2. мотивация сотрудников на их выполнение;
3. оценка вклада сотрудников в достижение целей компании;
4. делегирование ответственности и полномочий в подразделениях;
5. своевременная диагностика «узких» мест в различных сферах деятельности предприятия.

Рассматриваемая система материальной мотивации труда ставит следующие цели:

1. обеспечение справедливой оценки труда персонала в полном соответствии с их трудовым вкладом в реализацию миссии и целей компании;
2. рост экономической и социальной эффективности организации;
3. адаптация организации к изменениям внешней и внутренней среды, обеспечение относительного равновесия в новых условиях, устойчивости, гибкости и конкурентоспособности;
4. развитие корпоративной культуры организации;
5. повышение лояльности работников;
6. создание условий для развития успешного работника, рост благосостояния сотрудников;
7. заинтересованность каждого сотрудника в возрастании финансовой стабильности компании, увеличении объема продаж.

При оценке работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, иными словами, что именно в деятельности работника нужно оценить.

Критерий – это характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые «стандарты совершенства», которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели. Иными словами, критерии – это те показатели, те характеристики (рабочие, поведенческие, личностные), основываясь на которых можно судить о том, насколько хорошо работник выполняет свою работу.

Т. Хлопова в статье [36] выделяет следующие критерии выбора показателей результативности:

— критическая важность для бизнеса компании;

— каждый показатель должен непосредственно зависеть от деятельности сотрудника;

— возможность планирования показателей;

— значения показателей должны быть доступны сотруднику в процессе его работы.

Критерии оценки деятельности делят по основаниям, среди которых можно выделить несколько групп критериев. Рассмотрим их подробнее в таблице.

Таблица 1. Критерии оценки деятельности работников.

 

Таким образом, разработка и внедрение системы KPI позволяет организации:

— поставить планы для каждого сотрудника и отдела и закрепить ответственность за выполнение определенного участка работ;

-повысить «прозрачность» достижения или не достижения нужного результата и сформировать соответствие ожиданий результатам деятельности;

-быстро находить звено (подразделение, рабочие место), где произошла ошибка;

-показать каждому его вклад в достижение цели;

-показать руководителю, кто из сотрудников и каким образом влияет на результат и что он должен для этого выполнить.

Выводы: таким образом, в данной главе были изучены основные понятия и составляющие морального и материального поощрения труда персонала. Также проанализирован метод ключевых показателей эффективности KPI как один из способов организации системы оплаты труда на предприятии. Полученные теоретические знания позволят провести дальнейший анализ текущего состояния в ООО «Подъёжики», выявить недостатки в настоящей системе поощрения труда и предложить более эффективный проект материального стимулирования труда персонала на основе метода KPI.

2 Расчет материального поощрения сотрудника на предприятии на примере компании ООО «Подъёжики»

2.1 Характеристика компании

 

ООО «Подъёжики» (г. Москва) — агентство стратегических событий полного цикла.

Род деятельности:

Комплексное обслуживание крупных корпоративных клиентов. Организация крупномасштабных мероприятий.

Дата образования: 2004 год. За этот период реализовано более 800 проектов в России и за рубежом

В штате 50 сотрудников.

Наши клиенты: Связной, Unilever, РОЛЬФ, Renault, Efes, М.Видео, Danone, Kraft foods, Wrigley, Audi и многие другие.

Наши премии:

Лучшее Event-агентство 2012 (по версии АКМР)

Премия «Золотой Пазл`2012» — номинация «Лучший Team building проект»

Лучшее Event-агентство 2011 (по версии АКМР)

«Корпоративное событие года 2011»

Шорт-лист премии UK Event Awards 2011

1-ое место по результатам обзвона читателей журнала «EVENT.ru»

2-е место в народном голосовании (1 680 голосов) и 4-е место в экспертном рейтинге «Лучшие ивентеры и кейтеры России» журнала «Профиль»

Описание компании, согласно кодам ОКВЭД:

Театры кукольные, родео, тиры. Универсальный ассортимент товаров (оптовая торговля). Магазины неспециализированные (универсальные) (розничная торговля). Прочая деятельность по организации отдыха и развлечений.

Аппарат управления включает следующие штатные единицы (см. табл. 2.1):

Таблица 2.1. Штатные единицы (количественный состав) ООО «Подъёжики»

 

Всего в организации согласно штатному расписанию 40 человек. Список должностных обязанностей каждого работника описан в Уставе предприятия.

На рисунке 2.1 приведена схема управления ООО «Подъёжики»

 

На сегодняшний день одной из масштабных проблем, стоящих перед предприятием, является снижение объемов реализованных проектов. Динамика снижения объема продаж ООО «Подъёжики» изображена на рисунке 2.2-2.4.

 

 

 

Из рисунков 2.2-2.4 видно, что за последний год ежемесячное количество реализованных объектов по сравнению с предыдущим периодом снизилось почти втрое.

В силу того, что предприятие придерживается стратегии улучшения эффективности деятельности в своем сегменте рынка, то необходимо выяснить причину снижения объема выполненных проектов. На предприятии используется только новейшее зарубежное оборудование, за работой которого тщательно следят и обновляют, качество выполнения проектов находится на высоком уровне, что не раз подтверждали дипломы лауреата различных конкурсов. Технические возможности компании позволяют ей браться за проекты любой сложности. Таким образом, проблема снижения объема реализованных проектов заключается в неэффективной деятельности персонала организации. Для выяснения причин проведем анализ результата ежегодного опроса сотрудников компании.

 

2.2 Результаты анкетирования сотрудников ООО «Подъёжики»

 

В предыдущем разделе данного дипломного проекта при анализе деятельности предприятия было выяснено, что в настоящее время перед организацией стоит проблема снижения объемов выполнения проектов. Было выяснено, что качество выполнения проектов находится на высоком уровне. Отсюда был сделан вывод, что причина снижения объема продаж заключается в персонале.

Для работников ООО «Подъёжики» существует полный социальный пакет, в который помимо обязательных элементов, предусмотренных Трудовым Кодексом Российской Федерации, входит:

• материальная помощь беременным женщинам, матерям – одиночкам и женщинам в период по уходу за ребенком до полутора лет;
• подарки к Новому Году детям работников компании;
• страхование от несчастных случаев.

Ежегодно в ООО «Подъёжики» проводится опрос мнения персонала о его работе на предприятии (Приложение А). Степень удовлетворенности персонала изучается в трех направлениях: удовлетворенность работников отношениями с начальством, удовлетворенность получаемой заработной платой и удовлетворенность персонала работой в целом. После обработки данных, полученных в этом году, выделены следующие результаты:

• 52% работников считают, что их взаимодействие с непосредственными начальниками стало лучше, и они знают, что их руководители думают об их работе;
• 30% работников считает, что начальники уделяют им недостаточного количества внимания;
• 18% работников считают, что их отношения с начальниками остаются неопределенными в течение нескольких лет.

Результаты показаны на рисунке 2.5.

 

2) 36% работников считает, что уровень их заработной платы соответствует труду, и дополнительные льготы и компенсационные выплаты, включенные в Коллективный договор, их вполне устраивают;

64% работников убеждены, что их труд оценивается не полностью, и заработная плата должна быть выше.

Результаты показаны на рисунке 2.6.

 

3) 38% работников удовлетворены в целом работой на предприятии;

59% работников не удовлетворены работой на предприятии;

3% работников совершенно не удовлетворены своим положением на предприятии и хотят уйти, но пока некуда.

Результаты показаны на рисунке 2.7.

 

Как видно из полученных результатов, на фоне удовлетворенности персонала ООО «Подъёжики» отношениями с руководством и внутренним климатом, сотрудники недовольны уровнем своей заработной платы и считают, что их труд оценивается не полностью.

В ООО «Подъёжики» за последние полгода наблюдается снижение объемов выполненных проектов. Работники прекрасно знают и умеют выполнять свою работу, но в ООО «Подъёжики» плохо развита система материальной мотивации, что приводит к недовольству работников своей заработной платой. В связи с этим необходимо совершенствовать существующую в ООО «Подъёжики» систему материального поощрения труда.

Далее рассмотрим существующую систему материального поощрения труда в ООО «Подъёжики», проанализируем ее и выявим недостатки, необходимые для исправления.

 

2.3 Анализ существующей системы оплаты труда в ООО «Подъёжики»

 

На рисунке 2.8 изображены подразделения компании ООО «Подъёжики» ориентированные на «процесс» и «результат».

 

Элементы материального поощрения:

1. Подразделение ориентированное на «процесс» получает фиксированную заработную плату отраженную в штатном расписании компании. Подразделению, ориентированному на «результат» выплачивается заработная плата, состоящая из 2-ух частей, базовой – оклад и премиальной. Последняя, составляет 1,5% от прибыли с каждого реализованного проекта и является фиксированной для всех сотрудников.
2. Каждый сотрудник получает премию по итогам года, которая носит название «13-ая зарплата».

Основные черты системы оплаты труда, существующей в настоящее время в ООО «Подъёжики»:

1. существующая система оплаты является неэффективной и не мотивирует работников на успешную и результативную деятельность в течении всего года;
2. отсутствие четких критериев индивидуальной оценки деятельности работников;
3. отсутствие возможности у работников лично влиять на результат оценки своей деятельности;
4. наличие зависимости переменной части заработной платы работников от общих целей предприятия;
5. отсутствие понимания у работников, за что может быть снижена переменная часть заработной платы;

Для изучения существующей системы оплаты труда в ООО «Подъёжики», ее эффективности и степени доступности для понимания сотрудников ООО «Подъёжики» был проведен опрос среди работников предприятия, в ходе которого были получены ответы на следующие вопросы:

1. Удовлетворены ли вы системой оплаты труда?
2. Насколько понятной для вас является существующая система оценки результатов труда?
3. Насколько вы готовы к изменениям в системе оплаты труда?

После анализа полученных данных были получены следующие результаты:

62 % опрошенных сотрудников не удовлетворены действующей системой оплаты труда, основными причинами чего указывают отсутствие понимания в процедуре начисления переменной части заработной платы, присутствие нестабильности и чувства угрозы увольнения, низкая мотивация на результат, несоответствие уровня заработной платы квалификации работников;

25 % опрошенных сотрудников считают существующую систему оплаты труда несовершенной, но в целом устраивающей их;

---

Страницы:   1   2   3