Разработка систем морального и материального поощрения персонала на предприятии. Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

13% опрошенных сотрудников полностью удовлетворены действующей системой оплаты труда. Результаты показаны на рисунке 2.9.

 

О низком уровне прозрачности системы оценки результатов труда работников в ООО «Подъёжики» говорит тот факт, что 50 % респондентов не понимают, как оценивается эффективность их работы; 25% опрошенных имеют неполное представление о процедуре начисления вознаграждения и 25% работников понимают, за что им начисляется переменная часть заработной платы. Результаты показаны на рисунке 2.10.

 

И, наконец, 68 % опрошенных работников выразили готовность к изменениям в системе оплаты труда; 26 % сотрудников затруднились ответить и 6 % респондентов предпочли бы оставить все по-прежнему. Результаты показаны на рисунке 2.11.

 

Таким образом, диагностика существующей системы оплаты труда в ООО «Подъёжики» показала необходимость разработки и внедрения более эффективной системы оплаты труда, основанной на зависимости переменной части вознаграждения работника от личных результатов работы, индивидуальных показателях премирования для каждой должности, позволяющей повысить уровень мотивации работников.

Далее представим проект новой системы оплаты труда по критериям результативности KPI с учетом недостатков в существующей системе оплаты труда.

 

2.4 Проектирование системы материально поощрения труда по критериям KPI на примере ООО «Подъёжики»

 

В ООО «Подъёжики» существует четко определенное видение своего будущего, а также миссия компании, определяющая причину его настоящего существования. В рамках этих ключевых понятий сформулирована стратегическая цель – разработка детальной системы поощрения труда персонала по критериям результативности KPI, а также определена основная стратегия по достижению данной цели – реализация усовершенствованной системы оплаты труда для повышения мотивации сотрудников на увеличение объема реализованных объектов.

Цель проекта новой системы оплаты труда — создание дифференцированного и индивидуального подхода в материальном поощрении труда сотрудников компании в зависимости от эффективности работы и достижения поставленных целей в ООО «Подъёжики».

При анализе существующей на предприятии системы оплаты труда были выявлены недостатки, негативно сказывающиеся на мотивации работников, их удовлетворенности условиями работы и заработной платой. Для построения эффективной системы оплаты труда необходимо придерживаться ряда требований:

• соответствие системы оплаты труда стратегии развития предприятия;
• соблюдение принципа справедливости при определении вознаграждений для разных должностей;
• четкость, логичность и прозрачность системы оплаты труда;
• информированность персонала.

Разработанная и предлагаемая для внедрения система оплаты труда графически представлена на рисунке 2.12.

 

При разработке системы оплаты труда по ключевым показателям эффективности базовый уровень премиальной части устанавливается в процентном соотношении к основной части оплаты труда на основе критериев результативности KPI индивидуально для каждой должности. Ключевые показатели эффективности определяются с учетом их значения в повышении эффективности работы предприятия и с учетом конкретных задач, стоящих перед каждым структурным подразделением.

Каждая должность имеет свой порядок формирования критериев результативности, на основании которых определяются показатели оценки деятельности сотрудника. При этом используются следующие критерии выбора показателей эффективности:

1. критическая важность для бизнеса компании;
2. каждый показатель должен непосредственно зависеть от деятельности сотрудника;
3. возможность планирования показателей;
4. значения показателей должны быть доступны сотруднику в процессе его работы.

На основе перечисленных критериев выбора показателей и, исходя из целей предприятия и задач каждого отдела, определяются ключевые показатели эффективности KPI для сотрудников отдела.

Для примера возьмем должность сотрудника call центра:

Таблица 2.2. Критерий KPI для специалиста call центра

 

Как видно из таблицы 2.2, для сотрудника call центра предлагается три ключевых показателя, имеющих различный весовой фактор в определении переменной части. Наибольший вес 35% имеют критерии «Выполнение плана по количеству звонков» и «Доля результативных звонков», затем «Формирование базы данных по определённым критериям», составляющий 30% переменной части от общей суммы премии.

Рассмотрим критерии KPI для сотрудников call центра и алгоритм их расчета более подробно в таблице 2.3.

Таблица 2.3: расчёт KPI за квартал специалиста call центра

 

Здесь показаны диапазоны значений в процентном соотношении, где коэффициент 1 = 100 % выполнению плана.

Как показано в таблице, базовый уровень переменной части заработной платы устанавливается с учетом веса в общей сумме премии каждого критерия. При выполнении показателей «Выполнение плана по количеству звонков» менее, чем на 40 %, данные критерии принимаются равными нулю.

Для примера рассмотрим расчет квартальной премии сотрудника call центра при произвольных критериях:

КП = Б × (К1 × 0,35 + К2 × 0,35 + К3 × 0,3)

КП = 25000 × (1 × 0,35 + 0,8 × 0,35 + 0,6 × 0,3)=25000 × (0,35 + 0,28 + 0,18)=25000 × 0,81 =20 250 руб.

где Б – базовый должностной оклад;

КП — квартальная премия

K1, К2, К3 – коэффициент выполнения KPI;

0,35; 0,35; 0,3 – удельный вес соответствующего KPI, который расставляется по приоритетам;

Каждый сотрудник получает свои плановые показатели, по степени выполнения, которых по окончании периода устанавливаются фактические данные. При соотношении плановых и фактических показателей определяется доля выполнения установленных показателей и соответственно насчитывается переменная часть. Кроме невыполнения плановых показателей основанием для снижения или полного лишения базовой переменной части оплаты труда работника могут служить производственные нарушения.

Подобным образом рассчитывается годовая премия сотрудников call центра.

Расчёт годовой премии сотрудника call центра.

Годовая премия выплачивается одновременно с квартальной премией в конце 4-го квартала, или отдельно в начале следующего года в первом квартале. Рассчитываем годовую премию по двум основным ключевым показателям, по итогам выполнения каждого за квартал. Сначала рассчитываем каждый коэффициент отдельно К1 =(кв1 + кв2 + кв3 + кв4): 4 квартала. Теперь подставляем цифры (вместо кв1 подставляем результат, который был в 1-м квартале, вместо кв2 подставляем результат, который был во 2-м квартале и т.д.). Например: К1 = (1 + 1,4 + 0,6 + 1,8) / 4 кв.; К2 = (0,6 + 1,4 + 1 + 0,8) / 4 кв. Далее считаем по основной формуле:

ГП = Б × 0,4 (К1 × 0,5 + К2 × 0,5)

где Б – базовый должностной оклад;

ГП – годовая премия

0,4 – процент от базового оклада;

K1, К2, – коэффициент выполнения KPI за год;

0,5; 0,5; – удельный вес каждого KPI.

кв1; кв2; кв3; кв4 – кварталы.

Таблица 2.4: KPI специалиста call центра

 

Таблица 2.5: Расчёт KPI за год специалиста call центра

 

2.5 Особенности предложенной системы материального поощрения

 

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость – достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность – сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Компания определяет правила игры для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия игроков.

Итак, представлен проект новой системы материального поощрения труда сотрудников компании ООО «Подъёжики», основанной на критериях результативности KPI. При разработке проекта учитывались недостатки существующей системы поощрения и применялись более эффективные способы расчета квартальной и годовой премий сотрудников.

Заключение

 

Традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям, подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Автором был проведено исследование системы мотивации труда персонала в компании ООО «Подъёжики». На основании полученных данных можно с уверенностью сказать, что существующая на данный момент система морального и материального стимулирования работников на данном предприятии нуждается в корректировке и совершенствовании. Проблема снижения объема выполненных проектов заключается в плохо развитой системе мотивации персонала, что приводит к недовольству работников своей заработной платой и условиями труда и как следствие — неэффективной деятельности.

Для построения эффективной системы материального поощрения автор придерживался необходимых требований:

1. Соответствие системы оплаты труда стратегии развития предприятия;
2. Соблюдение принципа справедливости при определении вознаграждений для разных должностей;
3. Четкость, логичность и прозрачность системы оплаты труда. Работник компании должен получать денежное вознаграждение соизмеримое с объемом проделанной им работы и знать за какую именно работу он получает это вознаграждение;
4. Информированность персонала. Работодатель по окончании расчетного периода предоставляет сотрудникам отчет, в котором расписывает за какие труды они поощряються и в каком объеме.

Автором было проведено:

1. Анализ причин снижение выполненных проетов.
2. Анализ существующей в комании ООО «Подъёжики» системы поощрения труда.
3. Анкетирование сотрудников компании ООО «Подъёжики» с целью выявления причин снижения эффективности труда.

В результате проведенной работы была предложена дифференцированная и отчасти индивидуальная для каждого сотрудника система материального поощрения труда, которая основана на ключевых показателях эффективности деятельности (KPI), позволяющая компании ООО «Подъёжики» сделать систему управления прозрачной и понятной.

Проведенное исследование позволило внести следующие предложения:

Для расчета материального поощрения сотрудников компании ООО «Подъёжики» использовать систему KPI, которая позволит:

• Улучшить качество обслуживания клиентов. Индикатором качества обслуживания является количество благодарных писем от клиентов. Это позволит проанализировать в дальнейшем эффективность работы менеджеров поректов.
• Сориентировать сотрудников разных отделов к более тесному взаимодействию. Т.к. денежное вознограждение всех сотрудников компании, через коэффициенты эффективности, зависит от деятельности каждого отделения в отдельности.
• Заинтересовать работников сдавать объекты в срок, за счет ввода в расчетную часть премии соответсвующих коэффициентов.
• Увеличить клиентскую базу компании.

Использование системы KPI позволяет мобильно корректировать деятельность отделений компании с целью получения большей прибыли.

Внедрить практику мотивации сотрудников с помощью подарков. Подарки в день рождения сотрудника, на годовщину его работы в компании или уход в отпуск.

Использование неденежных форм мотивации:

предоставление путевок в дом отдыха, санатории, детские оздоровительные лагеря (для детей сотрудников);

предоставление абонементов в фитнесс-центр, бассейн;

оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях разного уровня (средних специальных, высших);

проведение корпоративных праздников.

Моральными поощрениями могут служить отметка руководством работы как отдельной группы работников, которая выполнела наибольшее количество заказов за отчетный период, так и личный, наиболее весомый вклад работника в деятельность компании. О достижениях можно сообщать на общих собраниях, публиковать стенгазету, высылать благодарственное письмо сотруднику, а копии остальным членам коллектива.

Данные изменения в структуре предприятия будут способствовать оптимизации бизнес-процессов, достижению «высоких» целей, приведет к увеличению портфеля заказов за счет ускорения их выполнения и улучшения качества, а также существенно повысит уровень мотивации, ответственности и эффективности сотрудников.

Таким образом, мотивация и стимулирование труда персонала являются одним из основополагающих методов управления персоналом, побуждающих работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. От того, насколько грамотно и эффективно построена данная система на предприятии, зависит уровень производительности труда, эффективность деятельности работников и психологический климат коллектива.

 

Глоссарий

 

 

Список использованной литературы

 

1. Конституция Российской Федерации. — М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2006. — 32 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ТК Велби, Издательтсво Проспект, 2007. — 192 с.
3. Указ Президента РФ от 30 декабря 1995 года № 1341 «Об установлении почетных званий Российской Федерации, утверждении Положений о почетных званиях и описания нагрудного знака к почетным званиям РФ» (ред.от23.12.2001)://СПС Консультант плюс.
4. Постановление правительства РФ от 16.04.2003 № 225 (ред.от 19.05.2008) «О трудовых книжках» (вместе с «Правилами ведения и хранения трудовых книжек, изготовления бланков трудовой книжки и обеспечения ими работадателей») // СПС Консультант плюс.
5. Антропова А. Как мотивировать топ-менеджера. // Компания, №330, 2014.
6. Бирман Л. А. Управленческие решения. М.: Дело, 2014.
7. Герчикова И. Н. «Менеджмент». – М: ЮНИТИ, 2014. – 501 с.
8. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2014 – 607с.
9. Капустин А. Мотивация менеджмента – залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2014
10. Китаеева Н. Основы проектирования оптимальной системы мотивации торгового персонала// Справочник по управлению персоналом, №12, 2015.
11. Клемина Т. Гибкие системы вознаграждения за рубежом.//Персонал Микс, №1, 2010
12. Клочков А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических Инструментов. //Москва,, 2016.
13. Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2015.
14. Лукьянчикова Т. Л. Плати всегда, плати за все…: эффективный подход к совершенствованию оплаты труда на предприятиях: опыт развитых стран// Российское предпринимательство.2015. вып.1, стр. 153 – 157.
15. Мартынова К. В., Тимошкина Е. В., Белоус Е. Н. Мотивация на вырост, или бонус за достижение цели // Справочник по управлению персоналом, №7, 2015.
16. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. – М.:ФБК-Пресс, 2013. – 504 с.
17. Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2014
18. Миронова А. В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации// Справочник по управлению персоналом, №7, 2015.
19. Мотивация персонала.//Вопросы экономики, №2, 20
20. Огарков А. А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2014
21. Петрухин В. С. Менеджмент 21 века: Руководство для бизнеса. – М: «Зеракало», 2013. – 280 с.
22. Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников//Управление персоналом, №9, 2014
23. Примеры нематериальной мотивации в крупных компаниях// Отель. 2014.
24. Расулов А. Как сделать так, чтобы ключевые показатели работали//Управление продажами, №3, 2013
25. Рейчел Шеклтон. Стимулирование – меняющийся подход. // Персонал Микс, №5, 2011.
26. Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2014.
27. Селютина А. Вам премия! Выбираем систему материального поощрения// Кадровое дело, 2014.
28. Семенов С. П. Мотивационный анализ. – СПБ.: Оазис, 2014.
29. Сертаков А. Разработка системы мотивации на примере механистической бюрократии// Менеджмент сегодня, №1, 2015.
30. Скопылатов И. А. Словарь-справочник//Управление персоналом. СПб, 2014
31. Сорокина М. В. Менеджмент торгового предприятия. СПБ.: Питер, 2013
32. Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2014.
33. Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2014.
34. Успенская Е. А. Стратегия эффективной мотивации // Справочник по управлению персоналом, №3, 2005.
35. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. – М.: Эксмос,2015.
36. Хлопова Т. Без личного интереса нет трудовой активности// Служба кадров, №1 2012, с. 40.
37. Шакиров Н. Мотивация и мотивационный потенциал в системе менеджмента// Проблемы теории и практики управления, №10, 2014.

---

Страницы:   1   2   3