Разработка стратегии АО «Промпарки» г. Самара

1  2  3

---

Содержание

 

Аннотация

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента на предприятии

1.1 Анализ теоретических аспектов разработки стратегии

1.2 Опыт реализации проектов, близких к рассматриваемым

1.3 Выбор и обоснование методологического исследования

Выводы к главе 1

Глава 2. Анализ предприятия

2.1 Ситуационный анализ предприятия

2.2 Анализ внешней и внутренней среды компании

2.3 SWOT – анализ

2.4 PESTLE анализ

2.5 Конкурентный анализ 5 сил М. Портера

2.6 Определение конкурентной позиции компании

Выводы к главе 2

Глава 3. Разработка стратегии АО «ПромПарки»

3.1 Разработка стратегии компании

Выводы к главе 3

Глава 4

4.1 Разработка план-графика реализации стратегии

4.2 Оценка рисков и экономической эффективности предлагаемой стратегии

Выводы к главе 4

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Приложение 1. Бухгалтерский баланс АО «Промпарки»

Приложение 2. Отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)

 

Введение

 

Раздел содержит обоснование актуальности рассматриваемой в работе управленческой проблемы как с точки зрения совершенствования деятельности конкретной компании/подразделения/проекта, так и отдельной отрасли. В данном разделе формулируются цель и задачи работы, а также основные вопросы (гипотезы), на которые обучающийся стремится найти ответ с помощью проводимых им в рамках ВКР управленческих исследований.

Во введении четко формулируется управленческая проблема для самой компании (на микроуровне) и/или для экономики в целом (на макроуровне), цель и задачи ВКР –  список последовательных шагов-действий, которые предпринял дипломант для достижения поставленной цели.

В конце введения кратко перечисляется чему посвящен каждый раздел работы.

На сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении компании, который должен обеспечивать устойчивое развитие организации и повышение конкурентоспособности. Процесс развития предприятия не может быть представлен как процесс, нацеленный на перспективу и организуемый, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Для этого требуется четкое представление о реальных возможностях компании, выбор направлений развития, обоснования перспективных целей и способов их достижения и многого другого, что составляет действительность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поэтапное развитие компании.

В нынешних условиях жесткой конкуренции предприятиям необходимо не только обратить свое внимание на внутреннее состоянии дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им следовать за изменениями.

В прошлом большинство компаний могли успешно вести свою деятельность, обращая внимание в основном только на каждодневную работу, на внутренние проблемы, связанные с ростом продуктивного использования ресурсов в настоящей деятельности.

Сейчас же, хоть и задача разумного использования потенциала не снимается, исключительно значимым становится осуществление такого управления, которое обеспечивает приспособление компаний к быстро меняющимся условиям.

Быстрые изменения в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, высокий рост конкуренции, появление свежих возможностей для бизнеса, открываемых благодаря достижениям науки и техники, продвижение информационных сетей, доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин вызвали стремительный рост значения стратегического менеджмента.

Не существует стратегии единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая компания исключительна по-своему, поэтому и процесс разработки стратегии для каждой компании уникален, так как он зависит от многих факторов, например, таких как: позиция компании на рынке, динамика роста и ее развития, потенциал, поведение конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики.

Научная новизна заключается в том, что в настоящее время внешняя среда меняется так быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новой реальности уже недостаточно. Если компания хочет не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, ей необходимо на профессиональном уровне заняться стратегическим планированием – разработкой стратегии.

Актуальность темы

Актуальность исследования проблем компании и выполнение стратегического анализа заключается в том, что для российских предприятий стратегический менеджмент до сих пор остается недостижимыми для понимания. Многие руководители считают стратегический менеджмент необходимым только для крупных предприятий, а для средних и малых компаний перспективное управление не представляет необходимости. В этом и есть причина того, что большое количество российских предприятий, не понимая стратегических преимуществ и проблем, приступают к борьбе с проблемами по мере их появления в компании. В этом и кроется главная причина того, что российские предприятия имеют достаточно короткий жизненный цикл. На сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении компании, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост, развитие предприятия и повышение конкурентоспособности. При правильно разработанной и выбранной стратегии развития предприятия, оно будет четко работать, приносить желаемые результаты и прибыль в текущем и долгосрочном периодах. Актуальность выбранного объекта исследования определяется недостаточной изученностью проблем стратегического управления развития управляющих компаний индустриальными (промышленными) парками в Самарской области, а также отсутствие стратегии развития в компании отрицательно сказывается на ее развитии, что еще раз подтверждает необходимость и актуальность исследования данной проблемы.

Данная работа посвящена проблеме организации, проведения стратегического анализа и разработке стратегии развития современной организации.

Объект и предмет исследования

Акционерное общество «Промышленные Парки» (АО «ПромПарки»)

Цель работы

Разработать стратегию АО «ПромПарки»

Задачи работы

1. Провести анализ теоретических аспектов разработки стратегии
2. Изучить опыт реализации проектов, близких к рассматриваемым,
3. Выбрать и обосновать методологию исследования.
4. Рассмотреть особенности функционирования и основные проблемы деятельности компании;
5. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
6. Провести SWOT — анализ;
7. Определить конкурентную позицию компании;
8. Выявить цели предприятия при выборе новой стратегии развития;
9. Разработать стратегию развития, на основе полученных данных;
10. Разработать план-график реализации стратегии
11. Провести оценку рисков и экономической эффективности предлагаемой стратегии.

Инструменты исследования

Метод анализа, дедукции, сравнения, стратегический SWOT анализа предприятия, PESTLE анализ, конкурентный анализ 5 сил М. Портера, анкеты, фокус группы, фокус конкуренции, интервью, Канва бизнес-модели.

Практическая значимость

Появится четкое понимание, как и в каком направлении необходимо двигаться для продуктивного развития компании, выход на новый уровень. Стратегия развития, разработанная в данной работе, даст определенный толчок в росте и развитии компании и сотрудников, приток свежих идей, новых клиентов, освоение новых территорий, повышение конкурентоспособности, улучшение экономических показателей.

Краткое содержание работы:

Во введении определена актуальность, цели и задачи, предмет и объект исследования, а также практическая значимость работы и обозначена управленческая проблема.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты проблемы, изучение проектов, близких к рассматриваемым, а также выбор и обоснование методологии исследования.

Вторая глава посвящена анализу деятельности предприятия, а именно проанализирована внешняя и внутренняя среда организации, проведен ситуационный анализ предприятия, а также конкурентный анализ и определена конкурентная позиция компании.

В третьей главе на основе проведенных исследований разрабатывается стратегия компании АО «ПромПарки».

В четвертой главе будет разработан план-график реализации стратегии и проведена оценка рисков и экономической эффективности предполагаемой стратегии.

В заключении сформулированы выводы и предложения по результатам исследования.

Список использованных источников содержит 59 наименований, в том числе: книги – 12, статьи 39.

В приложении содержится баланс предприятия и отчет о финансовых результатах.

Выпускная квалификационная работа по программе «Мастер делового администрирования – Master of Business Administration (МВА)» должна удовлетворять следующим требованиям к содержанию:

• в работе должна быть обоснована актуальность и значимость рассматриваемой темы, т.е. должно быть показано, что тема важна и своевременна;
• слушателем в работе должна быть поставлена и решена конкретная управленческая проблема;
• по факту постановки управленческой проблемы слушателем должны быть четко обозначены: цель работы, задачи для её достижения, гипотеза, предмет и объект исследования;
• слушателем должны быть проведены и представлены в работе исследования с применением методов, изученных по программе MBA;
• работа должна представлять собой единое логически связанное целое;
• должна быть обеспечена полнота раскрытия заявленной темы;
• работа должна содержать конкретные практические рекомендации (план действий по решению выявленной управленческой проблемы либо запуску нового бизнес-проекта);
• в работе должно быть продемонстрировано умение автора использовать ситуационный и системный подходы;
• в работе в обязательном порядке должно быть приведено оглавление, включающее в себя: аннотацию работы, введение, основной текст, структурированный по разделам, заключение, список использованных источников–и приложение.

 

Глава 1. Теоретические основы стратегического менеджмента на предприятии

 

Раздел должен содержать рассмотрение, сопоставление и критическую оценку различных теоретических концепций, взглядов, методических подходов к решению рассматриваемой проблемы либо возможности для развития нового либо существующего бизнеса, которые встретились автору в научных изданиях либо бизнес-литературе. При использовании цитаты или чужих мыслей в тексте работы в квадратных скобках немедленно даётся ссылка на соответствующий источник информации, например:

Согласно М.Портеру [4], альянсы представляют собой широкие и недоиспользованные сегодня возможности развития бизнеса.

При этом в разделе «Список использованных источников » под номером 4 будет располагаться следующая ссылка:

Портер М. Конкуренция. – М.: ИД Вильямс, 2003. – 344 с.

Когда автором работы используется прямая цитата, то ее необходимо взять в кавычки и указать в квадратных скобках номер издания в разделе «Список использованных источников» и номер страницы.

В данном разделе обучающийся должен показать основные тенденции развития теоретического знания и менеджерской практики, связанные с предметом исследования, а также степень их отражения в отечественной и зарубежной научной, учебной и бизнес-литературе. При этом желательно, чтобы в обзоре были рассмотрены, в том числе, источники информации, вышедшие в свет за последние 5 лет.

Плагиатом считается: копирование слово в слово фрагментов отдельных статей, научных работ, книг, рефератов и учебных пособий; перефразирование отдельных фрагментов, использованных другими обучающимися в своих работах близко к тексту; компиляция текстов по теме, найденных в Интернет; использование статистических, сводных, цифровых данных, фотографий, рисунков или графиков без указания на источник.

Комментарий патентного поверенного В.В. Ускова:

С точки зрения закона плагиатом называется присвоение авторства. Т.е. ситуация, когда Вы дословно привели отрывок чужого произведения, не указав истинного автора. Поскольку отсутствие цитирования для читателя означает, что именно Вы написали этот текст.

Плагиат карается частью первой статьи 146 Уголовного Кодекса РФ: «Присвоение авторства (плагиат), если это деяние причинило крупный ущерб автору или иному правообладателю, –  наказывается штрафом в размере до двухсот тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осужденного за период до восемнадцати месяцев, либо обязательными работами на срок от ста восьмидесяти до двухсот сорока часов, либо арестом на срок от трех до шести месяцев».

С точки зрения закона РФ «Об авторском праве и смежных правах» некорректное цитирование может быть предметом не только иска о защите личных неимущественных прав (право авторства), но и предметом нарушения имущественных прав. В соответствии с изменениями в указанный закон от 20.07.04 года были изменены санкции к нарушителям авторских прав. Пункт 2 статьи 49 закона гласит: «2. Обладатели исключительных прав вправе требовать по своему выбору от нарушителя вместо возмещения убытков выплаты компенсации:

–  в размере от 10 тысяч рублей до 5 миллионов рублей, определяемом по усмотрению суда, арбитражного суда или третейского суда исходя из характера нарушения;

–  в двукратном размере стоимости экземпляров произведений или объектов смежных прав либо в двукратном размере стоимости прав на использование произведений или объектов смежных прав, определяемой исходя из цены, которая при сравнимых обстоятельствах обычно взимается за правомерное использование произведений или объектов смежных прав. (Источник: treko.ru)

 

1.1 Анализ теоретических аспектов разработки стратегии

 

Стратегическое планирование основывается на соблюдении основных принципов, таких как преемственность тактического и стратегического планов; социальная ориентация плана; группировка объектов планирования по степени их важности; адекватность показателей плана; согласованность плана с параметрами внешней среды; сбалансированность и вариантность плана; экономическая обоснованность плана; автоматизация системы планирования и обеспечение обратной связи.

Управление – это целенаправленное воздействие на объект управления для того, чтобы поддержать его в существующем режиме либо перевести в новое состояние.

При этом воздействовать можно стихийно или сознательно. Стихийное воздействие происходит без участия людей или если человек пытается воздействовать на объект управления, то его действия безуспешны. Управляющее воздействие образуется как усредненный результат различных сил, часто противодействующих друг другу. К этому механизму управления в социально-экономических системах относятся рыночные отношения. Сознательное воздействие осуществляется целенаправленно.

В практической деятельности человека элементы стратегического управления использовались еще с незапамятных времен, когда люди начали объединяться для достижения разных необходимых целей.

Существует несколько видов планов. Это – стратегический, долговременный, бизнес-план, текущий, оперативный, инвестиционный [6, С. 210-214].

В данной работе исследуется именно стратегическое планирование на предприятии. Стратегический план разрабатывается в среднем на десять – пятнадцать лет. Пари этом в нем должны быть отражены основные задачи, увязанные по времени и ресурсам, общая стратегия достижения поставленной цели предприятия [26, C. 252-256].

Анализ литературных источников позволил выявить различную трактовку определения термина «стратегия».

Родоначальник концепции стратегического менеджмента Ансофф И. понимает под стратегией «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» [2, C. 20].

В работе автора Евенко Л. стратегия определяется как «конкретизация пути развития предприятия, исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу» [11, С. 27].

В книге под редакцией проф. Градова А.П. понимается под экономической стратегией «динамическая система взаимоувязанных правил и приемов, с помощью которых обеспечивается эффективное формирование и поддержание в длительной перспективе конкурентных преимуществ фирмы на внутренних и внешних рынках индивидуальных и общественных благ».

Рассматривая деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде, Виханский О.С. предлагает понимать стратегию как «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, которое касается сферы деятельности организации, форм и средств ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям» [10, С. 32].

Стратегия предприятия – это система управленческих решений, которые определяют перспективные направления развития предприятия, сферы, формы и способы его деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей [21, С. 20].

По мнению Г. Кунца, под стратегией понимается генеральная программа действий, которая выявляет приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. В ней сформированы главные цели и основные пути их достижения так, что предприятие получает единое направление развития [26, C. 26].

Таким образом, стратегия должна определять управленческий процесс, направленный на достижение долгосрочных целей, с учетом прогнозного видения будущего.

Отметим, что в целом стратегическое планирование деятельности предприятия – это сложный длительный процесс, при проведении которого должно быть решено множество различных социально-экономических и технических задач. При решении этих задач целесообразно использовать различные экономические методы, включая: метод экспертных оценок, исторических аналогий, прогнозирование по методу экстраполяции, моделирование, экономический анализ и другие.

Сущность разработки стратегии состоит в разработке необходимых показателей для развития социально-экономических процессов на предприятии. Показатели стратегии бывают: расчетные и утверждаемые; качественные и количественные; относительные и абсолютные; стоимостные и натуральные. Обычно в стратегии планируются такие показатели как: темпы роста производства, объемы производства в натуральном выражении, объемы реализации продукции; процесс и объемы внедрения новых технологий и оборудования, удельный вес продукции без брака и др. [5, С. 254].

Теория стратегического планирования постоянно совершенствуется, в ней происходят качественные изменения, появляются новые концепции управления, методы и взгляды на управление. В настоящее время существует необходимость переосмысления концепции стратегического планирования. Далее рассмотрим основные положения современного подхода к теории стратегического планирования.

Основная цель разработки стратегии заключается в установлении возможностей развития бизнеса, определиться со стратегическими целями и обозначить план их достижения. Другими словами, менеджеры компании определяют, какими способами и путями использовать ресурсы для развития компании.

Для эффективного стратегического планирования необходимо использовать творческий подход и стратегическое мышление.

Существует такое понятие как стратегическая логика. Оно используется, когда собственники и руководители предприятия не могут согласовать стратегию развития, имеют противоположные взгляды на развитие компании. Их согласие необходимо достичь на начальном этапе разработки стратегии, а не на конечном. В этом случае руководители и собственники должны использовать стратегическую логику, под которой понимаются принципы, определяющие процесс разработки, понимание, содержание и формы реализации стратегии предприятия. Согласовав стратегическую логику, согласуются и интересы заинтересованных лиц на развитие предприятия.

Исполнение стратегии в организационном аспекте представляет собой управление проектами, которые должны решить определенную стратегическую задачу, достичь определенной стратегической цели и дать синергетический эффект. Остальные мероприятия такие как: выход на новый торговый рынок, внедрение в производство нового товара, покупка дочернего предприятия, внедрение новой управленческой структуры реализуются в виде организационных либо инвестиционных проектов.

Организация разработки стратегии связана с рядом недостатков, таких как: формальность, избыточность, рутинность и повторяемость т.п. Избежать этих недостатков можно с помощью методологии проектного управления. Работа проектной команды благоприятствует установлению творческой атмосферы и условий для стратегического мышления, совместному обсуждению существующих проблем, возможностям их решения и дальнейшего развития, установлению стратегических целей. Также  совместная работа специалистов и руководителей над стратегическим планом улучшает корпоративную культуру, усиливает взаимодействие, ответственность и мотивацию.

Рассмотрим такое понятие как стратегический контроль. Под стратегическим контролем понимается установление контроля над изменениями ключевых показателей, на основании которых были сформированы гипотезы и стратегические альтернативы, цели и задачи. Стратегический контроль позволяет понять, почему и как изменились ключевые показатели стратегии развития и какое влияние эти изменения оказывают на выполнение стратегии.

Таким образом, особое значение в процессе стратегического планирования в производственном менеджменте должно быть уделено именно организации работ по стратегическому планированию, которая в самом общем виде представляет собой процесс переработки входа системы планирования в ее выход по достижении целей предприятия.

Целью стратегического и внутрифирменного планирования является оптимизация производственно-организационной структуры, которая обеспечивает повышение уровня финансовых результатов, качество принятия управленческих решений и эффективность использования производственных фондов как на отраслевом уровне, так и на уровне предприятия.

Постоянно растущая конкуренция, необходимость постоянного обновления ассортимента продукции, удовлетворение новых потребностей клиентов, приводят к необходимости внедрения умных технологий в производственный процесс, процесс управления (использование автоматизированных компьютерных систем, последних достижений техники).

Компьютеризация производства и процесса принятия решений, автоматизированные расчеты эффективности инвестиционных проектов сыграли решающую роль в совершенствовании технологий управления предприятием.

Отмечается разнообразие и сложность технологий, используемых при стратегическом управлении. Возрастает потребность в профессиональном подходе к принятию стратегических решений. Поэтому руководителю современного предприятия необходимо иметь представление об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направления и приоритеты функционирования и развития организации.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление –  это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей.

В наше время ученые-экономисты в структуру стратегии включают:

– долговременные цели (планы, программы), определяющие

– деятельность организации на перспективу (стратегические цели);

– технологии, с помощью которых реализуется достижение

– стратегических целей;

– ресурсы, которые будут использованы при достижении стратегических целей;

– систему управления, обеспечивающую достижение стратегических целей, в том числе людей как основную составляющую часть системы управления.

Деятельность организаций различается как специализацией, так и целями, которых организация стремится достичь, обладая определенными ресурсами, технологиями и уровнем менеджмента. Этим и объясняется разнообразие классификационных признаков, лежащих в основе стратегического развития организации.

 

1.2 Опыт реализации проектов, близких к рассматриваемым

 

Стратегия предприятия является фундаментом в управлении предприятием, она должна ориентироваться на рост и обеспечивать развитие предприятия, а также способствовать увеличению конкурентоспособности производимой продукции, товаров или услуг.

Не существует единой общей стратегии развития для всех предприятий. Формирование стратегии является сложным и трудоемким процессом, кроме этого на нее оказывает влияние масса факторов, таких как: положение предприятия на рынке, поведение конкурентов, производственный потенциал предприятия, особые характеристики продукции. Значимость стратегического планирования для российских предприятий определяет необходимость разработки теоретико-методологических основ стратегического планирования, практических и теоретических рекомендаций для повышения конкурентоспособности предприятия и его развития.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.

Стратегия ограниченного роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу «от достигнутого» и не предполагают резких изменений в деятельности. Она более характерна для успешных организаций, которые, следуя известной поговорке, «от добра добра не ищут».

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства, существенное изменение структуры управления организацией и т.д.

Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для стратегии сокращения характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, возникают неблагоприятные обстоятельства для отдельного вида деятельности или отдельно взятой организации, а также в случае, когда принимается стратегическое решение о переориентации деятельности, об изменении ассортимента, о выходе на новые рынки сбыта. Часто целью стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

Стратегии развития организации различаются и по их предназначению, по уровню, на котором предполагается их использование. Так, первый уровень выработки стратегии –  определение корпоративной стратегии, используемой при управлении развитием организаций, занятых в нескольких областях деятельности; компаний, занятых в нескольких сферах бизнеса, и т.д. Второй уровень –  определение стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Если, скажем, фирма входит в состав крупной компании, занятой в различных сферах бизнеса, то при выработке ее стратегии должна учитываться корпоративная стратегия компании. Третий уровень –  определение стратегии для функциональных подразделений организации, занятых обеспечением одного из направлений реализации стратегии организации. К этому уровню относится, например, выработка стратегии разворачивания производства, маркетинга, обеспечения необходимого финансирования и т. д. Четвертый уровень –  линейный. Здесь определяется стратегия основных подразделений организации, ее филиалов, представительств и т.д.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе (рис. 1).

Наиболее опасна «прямая» конкуренция –  конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты. Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты. Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Рисунок 1 – Модель «пяти сил конкуренции»

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы –  получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация

В таблице 1 приведены основные виды конкурентных стратегий предприятия для максимизации прибыли и повышения конкурентоспособности.

Выбор стратегии зависит от существующего уровня конкурентоспособности предприятия [3]. На конкурентоспособность предприятия в свою очередь оказывают влияние следующие факторы:

Специфика товаров или услуг, предлагаемых на рынке;

Вид конкурентного рынка, на котором работает предприятие: монополистический, олигополистический или рынок абсолютной конкуренции;

Уровень развития у предприятия производственной деятельности, логистики, управления предприятием;

сравнительные преимущества предприятия по сравнению с конкурентами.

Таблица 1. – Виды конкурентных стратегий

 

Конкурентоспособность предприятия – это относительная величина, уровень конкурентоспособности измеряется теми же показателями, как и для предприятий-конкурентов [4, с. 143].

Существуют внутренние и внешние факторы конкурентоспособности. Ко внутренним факторам конкурентоспособности относятся [2]:

• репутация,
• уровень персонала,
• качество товаров и услуг,
• стоимость предприятия,
• технологии,
• логистика,
• качество уровня управления,
• мотивация персонала.

Внешние факторы конкурентоспособности:

• таможенная политика, квоты,
• государственное страхование в стране,
• правовая защита потребителей,
• уровень экономического развития,
• кредитная политика.

Внешние факторы конкурентоспособности не зависят от руководства предприятия, однако оказывают влияние на него. В отличие от внутренних факторов, которые напрямую зависят от решений руководства предприятия [5, с. 146].

Этапы внедрения и разработки стратегии на предприятии можно представить схематично (рисунок 2).

Как видно из рисунка, разработка стратегии состоит из нескольких этапов, включающих постановку миссии, целей, сбор и анализ необходимой информации, выбор стратегии из альтернативных, ее анализ, реализация стратегии, анализ результатов от внедрения стратегии и при необходимости осуществление корректировок выбранной стратегии.

Рисунок 2 – Этапы внедрения и разработки конкурентной стратегии

Данная схема основана на базовых принципах (правилах) формирования и реализации стратегии на рынке, а именно:

накопление и преемственность;

последовательность в выполнении этапов;

повторяемость и цикличность действий.

Преемственность и накопление подразумевает проведение анализа предыдущего опыта, выяснение наиболее эффективных действий для повышения эффективности работы предприятия и подтверждение либо опровержение их актуальности на данный момент времени. Изучение и анализ прошлого опыта позволяет избегать прошлых ошибок при стратегическом планировании [5, с. 201].

Правило последовательности выполняемых этапов связано с зависимостью выполнения последующего этапа от предыдущих этапов. Это приведет к согласованности стратегического управления и рыночной конъюнктуры, избеганию предыдущих ошибок, поможет оценить результаты, которые были получены при реализации данной стратегии.

Правило цикличности при составлении стратегии связано с тем, что итоги реализации стратегии должны анализироваться и учитываться при дальнейших разработках стратегий, так как необходима постоянная адаптация конкурентной стратегии под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом для управленческого персонала, так как она решает многие задачи и проблемы компании.

Во-первых, весь материал, полученный и структурированный в ходе создания стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко рассмотреть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть концентрирует силы в необходимом направлении.

И, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлом, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, реагировать на рыночные изменения, укреплять свои позиции и завоевывать новые рынки и ниши. На практике часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Минимизировать данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия.

Стратегии организаций различаются по способам достижения конкурентных преимуществ – глобальные стратегии (I); по управлению различными сферами деятельности –  корпоративные, или портфельные, стратегии (II); по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации –  функциональные стратегии (III).

Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы. К этому виду относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.

Безусловно, каждый предприниматель при планировании производства стремится к тому, чтобы оно было рентабельным, приносило прибыль. Если же удельный вес затрат сравнительно велик, о рентабельной деятельности организации говорить трудно. Поэтому к числу глобальных стратегий конкурентной борьбы относится в первую очередь стратегия минимизации издержек. Как известно, определяющую роль при установлении удельной себестоимости производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг. Близкая закономерность характерна и для объемов затрат на продвижение и сбыт –  на маркетинг, проводимый организацией. На снижение затрат могут влиять и внедрение новых эффективных технологий, установка более совершенного оборудования, реструктуризация. С нашей точки зрения, все мероприятия, приводящие к минимизации затрат, могут быть отнесены к стратегии минимизации издержек.

Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования. С одной стороны, концентрация усилий организации в более узкой сфере деятельности позволяет добиться определенного конкурентного преимущества за счет возросшей специализации. С другой стороны, необходимо быть уверенным, что более узкая сфера деятельности организации позволит обеспечить необходимый уровень сбыта продукции или оказываемых услуг. Это обеспечивается как наличием достаточно большой группы потребителей, нуждающихся в продукции или услугах, оказываемых организацией, так и отсутствием достаточно мощных конкурирующих организаций, которые могут предложить потребителям аналогичную продукцию или услуги.

В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Вспомним, что именно дифференциация производимых фирмой «Дженерал моторе» автомобилей была одной из основных причин, позволивших ей потеснить на рынке сбыта компанию Г. Форда.

Следует отметить, что дифференциация может быть, по меньшей мере, двух видов –  горизонтальная и вертикальная.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, в приведенном выше случае менялся в основном цвет автомобилей.

Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг. В примере с автомобилями не следует забывать, что фирма «Дженерал моторе» предложила потребителю не только разные по цвету автомобили, но и автомобили, различающиеся по своему назначению и рассчитанные на различные слои покупателей.

Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.

Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства организаций на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

Подавляющее большинство венчурных фирм, т.е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции. Вместе с тем деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах XX в. бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.

Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

Стратегия диверсификации бывает двух видов –  стратегия связанной и несвязанной диверсификации. Стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия. Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен. Объединенные организации первого вида принято называть концернами, а второго –  конгломератами.

При неблагоприятном развитии ситуации концерны обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.

В практической деятельности также можно встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.

III. К числу функциональных стратегий относятся наступательные и оборонительные. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как использование сильных сторон конкурента, давление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т.д. В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.

Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании цен на свои продукты на уровне, не превышающем соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т.д.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится.

Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

---

1  2  3