Разрешение конфликтов в организации ООО Венткомплекс. Часть 3

1 2 3

Глава 3. Совершенствование методов разрешения конфликтов в организации ООО «ПК ВентКомплекс»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию методов разрешения конфликтных ситуаций в ООО «ПК ВентКомплекс»

Прежде всего, система управления конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс» должна включать эффективный контроль со стороны руководства. Это не означает, что руководитель должен вмешиваться во все конфликты, как внутренние, так и внешние, но он должен работать над профилактикой их возникновения, либо же не допустить деструктивных, разрушающих последствий возникшего конфликта.
Схема вмешательства (явного и неявного) руководителя как первый этап построения системы может выглядеть следующим образом (рис. 26).
Такого рода эффективное вмешательство может осуществлять как руководитель организации, так и руководители отделов. Главным принципиальные положения при осуществлении данной схемы взаимодействия и контроля будут являться следующие:
– четкое определение взаимоотношений участников конфликта, его сторон. Часто за обычной рабочей ситуацией лежат неблагоприятные взаимоотношения между сотрудниками. Здесь руководителю важно услышать позицию каждой из конфликтующих сторон;
– завоевание авторитета у сторон. При условии наличия авторитета у неформального лидера этот принцип работать не будет. Однако формальный руководитель должен постараться завоевать не лишь формальный авторитет, предписанный бумагой, но и стать лидером в роли третейского судьи, обладающего не только властью, но и справедливостью;
– поддержание такого уровня интенсивности конфликта, который бы являлся «оптимальным». Если такой уровень будет крайне низким, то нельзя будет оказать влияние на его прекращение, и наоборот: при высокой интенсивности конфликта, на него вообще сложно оказать влияние другими методами, кроме административных, авторитарных;
– поддержание равновесия конфликтующих сторон, учет интересов обеих сторон, дифференциация, разделение позиций, но сохранение объективности в оценках.

Рисунок 26. Схема эффективного вмешательства руководителя в конфликты

Методы эффективного вмешательства руководителя ООО «ПК Венткомплекс» в конфликт представлены в табл. 4.

Таблица 4
Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Поскольку конфликты могут быть личностные, деловые, силовые и т.д., то и вмешательство в них должно протекать в русле учета вида конфликта. Руководитель должен стремиться осуществлять весомый объективный анализ, проводить выбор решения, принимать компромисс. Отличным результатом будет разъяснение сторонам перспектив конфликта в случае непринятия компромисса, в случае продолжения конфронтации. Следует объяснить сторонам, что достижение компромисса выгодно обеим сторонам, поскольку достижение мира позволит работать в позитивной обстановке.
В предыдущем разделе выпускной квалификационной работы нами было осуществлено исследование особенностей системы управления конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс». Было установлено, что в организации достаточно часто регистрируются трудовые конфликты по тем или иным причинам; кроме того, мы исследовали особенности возникновения межличностных конфликтов в организации и пришли к выводу, что системы управления межличностными конфликтами в компании не существует. Исходя из проведенной работы, мы предлагаем ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления трудовыми и межличностными конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс».
Трудовые конфликты могут иметь и обратную сторону – в том случае, если работник прав, а работодатель нарушает трудовое законодательство или не учитывает весомые аргументы сотрудника. Для подобных ситуаций с целью защиты прав и интересов рядовых сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» мы предлагаем ряд мер.
На рисунке 27 они представлены графически. Мы предлагаем пять вариантов реагирования работников на несправедливое притеснение со стороны работодателя: обращение в комиссию по трудовым спорам, выступление на собраниях коллектива, обращение в средства массовой информации, обращение к вышестоящему руководству, а также использование коллективного договора.

Рисунок 27. Меры, обеспечивающие защиту прав и интересов работников в
рамках трудовых конфликтов в ООО «ПК Венткомплекс»

Наиболее логичным и легитимным решением трудовых конфликтов будет обращение в комиссию по трудовым спорам. Данная комиссия, как говорится в статье 384 ТК РФ, состоит из пропорционального числа представителей работников и представителей работодателя. Представители от работодателя назначаются руководителем организации, то есть управляющим магазина. В свою очередь, представители от работников выбираются на общем собрании всех сотрудников.
Мы разработали для сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» шаблон-шпаргалку по написанию заявления в трудовую комиссию – он представлен на рисунке 28.

Рисунок 28. Шаблон-шпаргалка для работников по написанию заявления в комиссию по трудовым спорам
Согласно статье 387 ТК РФ, заявление сотрудника, поступившее в комиссию по трудовым спорам, подлежит обязательной регистрации этой комиссией.
Комиссия по трудовым спорам обязана рассмотреть индивидуальный трудовой спор конкретного работника в срок до десяти календарных дней со дня подачи заявления. Комиссия по трудовым спорам может рассматривать только индивидуальные трудовые споры, а коллективные конфликты рассматривают уже другие органы в рамках трудовой инспекции.
В компетенцию трудовой комиссии входят следующие вопросы: споры, касающиеся условий труда сотрудников; споры, состоящие в несогласии с изменениями условий труда работающих и трудового договора; конфликты относительно бригадной системы организации труда; вопросы, касающиеся заработной платы работников; разногласия в вопросах премирования сотрудников; споры, связанные с удержанием суммы из заработной платы; разногласия в оплате труда в отклоненных от норм условиях труда; споры, связанные с гарантийными, а также с компенсационными выплатами для сотрудников; проблемы трудовой дисциплины; вопросы о снятии дисциплинарных взысканий; несогласие с отстранением от работы конкретного сотрудника; споры о внесении каких-либо записей в трудовую книжку; вопросы, связанные с выдачей трудовой книжки сотруднику и оплатой «штрафного» времени при задержке; споры относительно времени труда и отдыха; вопросы, связанные с охраной труда и здоровья сотрудников.
Стоит отметить, что комиссия по трудовым спорам не может рассматривать вопросы о незаконном увольнении, о восстановлении сотрудника на рабочем месте, о переводе на другую работу, о немотивированном отказе в приёме на работу, а также некоторые другие споры, которые перечислены в статье 391 ТК РФ.
Другой предложенной нами рекомендацией в данном направлении является обращение сотрудников в средства массовой информации. Несомненно, многие работники могут использовать данный метод как давление на работодателя, но, с другой стороны, если работодатель прав, ему нечего бояться. Кроме того, лишний пиар в средствах массовой информации может благотворно повлиять на компанию. Однако для работника обращение в СМИ или только одно такое намерение может быть решающим в плане изменения поведения работодателя.
Гораздо более действенным методом в плане урегулирования трудовых конфликтов может быть обращение сотрудников к вышестоящему руководству компании. Однако, традиционно, такой способ считается не совсем корректным по отношению к непосредственному руководству – «идти «через голову» всегда чревато тем, что отношения в коллективе ухудшатся, и возникнет масса других конфликтных ситуаций.
Открытая дискуссия или выступления на коллективных собраниях, с точки зрения ресурсов, наиболее удобная форма решения трудовых конфликтов – для этого не требуется серьезной организации, а необходимо лишь собрать коллектив вне рабочего времени и организовать обсуждение конкретной проблемы. В качестве альтернативы коллективной дискуссии и в качестве профилактической меры мы предлагаем ввести в использование анонимную анкету обратной связи об удовлетворенности персонала в ООО «ПК Венткомплекс». Ее образец представлен в таблице 5.
Опрос по данной анкете следует проводить регулярно и отслеживать динамику изменения параметров удовлетворенности. Используя такую анкету, руководитель сможет мобильно отслеживать потенциальные проблемы, приводящие к трудовым конфликтам, и оперативно на них реагировать. Кроме того, сотрудники будут более открыто объяснять, чем они не довольны, если анкета анонимная.
Для объективной защиты работника и объяснения действий работодателя можно обеим сторонам заключить классический коллективный договор, где будут прописаны и уточнены права и обязанности работника и работодателя.

Таблица 5
Пример анонимной анкеты для оценки уровня удовлетворенности работой в ООО «ПК Венткомплекс»

Коллективный договор, например, дает преимущество при сокращении рабочих мест – в случае, если в компании заключен коллективный договор, там очень часто прописывают увеличенные сроки уведомления сотрудников о процедуре сокращения – не за два, а за три месяца.
Итак, теперь обратимся к предложениям, направленным на решение межличностных конфликтов. В жизни любых коллективов возникают различные противоречия, нередко перерастающие в межличностные конфликты. Этому процессу, как уже было сказано ранее, необходимо грамотное управление. Проведенное нами исследование показало, что полноценной комплексной системы регуляции межличностных конфликтов в организации внутри структурных подразделений нет, поэтому нами была разработана модель такой системы. Предложенная модель позволит более рационально подойти к управлению конфликтными ситуациями и достигнуть благоприятного исхода для всех участников межличностного конфликта. Задача данной модели заключается в том, чтобы научить сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» тем навыкам, которые представлены на рисунке 29.

Рисунок 29. Ключевые поведенческие навыки персонала, обеспечивающиеся вводимой системой управления межличностными конфликтами

Данные навыки можно конкретизировать следующим образом – новая система должна научить персонал и руководство:
1) умению подходить к проблеме с разных точек зрения, объективно оценивать ситуацию и находить правильный выход из сложившейся ситуации;
2) наблюдательности, необходимой для оценки подчиненных и их поступков, а также своих собственных. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научить руководителей беспристрастно наблюдать не только за подчиненными, но и за собой. Человеку, умеющему объективно оценить не только свои желания, но и желания подчиненных, гораздо легче управлять и своим поведением и поведением сотрудников, особенно в критических ситуациях;
3) умению вовремя и правильно определить источник межличностного конфликта, его цели и возможные последствия. Своевременно устранить его, предотвращая развитие неблагоприятной ситуации;
4) формированию правил поведения сотрудников структурных подразделений организации в конфликтной ситуации, которые будут иметь общие представления о необходимой реакции на нее;
5) нахождению компромисса, который будет являться оптимальным выходом из сложившейся ситуации для обеих сторон межличностного конфликта;
6) умению управлять конфликтом так, чтобы его последствия стали функциональными и принесли стойкий положительный результат в деятельности организации.
На сегодняшний день в организации принципиальные решения по решению межличностных конфликтов принимаются непосредственно руководителем, так как никто другой не уполномочен решать такие проблемы. На основании исследования причин возникновения конфликтов предлагается разработать систему управления межличностными конфликтными ситуациями, включающую следующие мероприятия:
1) создать конфликтную комиссию для разрешения конфликтных ситуаций на предприятии и наделить ее соответствующими полномочиями;
2) обучить членов конфликтной комиссии новым методикам разрешения конфликтных ситуаций;
3) использовать в рамках решения конфликтных ситуаций как материальные виды мотивации и стимулирования, так и нематериальные (поощрения, денежное премирование, доска почета, отгулы);
4) рекомендовать ввести должность ответственного работника, который будет вести следующие виды функций:
— фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе;
— участие в подборе персонала и формировании групп по объектам труда (по личностным характеристикам);
— разрабатывать систему мониторинга конфликтных ситуаций;
— регулярно проводить обучающие мероприятия по конструктивному поведению в межличностном конфликте с сотрудниками;
5) осуществлять обучение руководителей методам разрешения конфликтных ситуаций и использования их в управленческой деятельности;
6) в целях совершенствования психологической культуры сотрудников целесообразно проведение тренингов по развитию поведенческих навыков в ситуации конфликта, по повышению психологических навыков уверенного поведения, личностного роста с привлечением профессионального бизнес-тренера или психолога;
7) уделять больше внимания стимулированию труда и мотивации работников; проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов;
8) оптимизация организационного климата в коллективе, где особое внимание стоит уделить интеграции целей учреждения и личных целей сотрудников; демократическому функционированию организации и возможности максимального участия сотрудников в ее деятельности; равноправию и проведению справедливой политики и практики в отношении сотрудников; взаимному доверию, вниманию и поддержке на различных уровнях организации; открытому обсуждению конфликтов и стремлению избежать конфронтации; признанию потребностей и ожиданий сотрудников, их индивидуальных особенностей и различий; проявлению внимания к условиям труда сотрудников, выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем;
9) для урегулирования конфликта большое значение могут также иметь надлежащий стиль лидерства и метод управления, основанный на участии и поддержке, что проявляется как демонстрация чувства уважения и доверия, стимулирования самосовершенствования подчиненных, создание атмосферы сотрудничества;
10) необходимо грамотно распределять ограниченные ресурсы, чтобы никто не чувствовал себя обделенным, и чтоб на этой почве у сотрудников не возникало конфликтов.
Таким образом, разработанные мероприятия позволят значительно уменьшить число межличностных конфликтных ситуаций наряду с трудовыми конфликтами, найти более рациональные пути решения в уже создавшихся конфликтных ситуациях и, тем самым, усовершенствовать всю систему управления конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс».

3.2. Оценка экономической эффективности мероприятия

В данном параграфе мы оценим уровень социально-экономической эффективности вынесенных нами предложений по совершенствованию системы управления конфликтами ООО «ПК Венткомплекс». Сначала рассчитаем социальную эффективность предложенных мероприятий. Для этого проведем повторный замер показателей системы управления конфликтами спустя три месяца после осуществления предложений по совершенствованию системы управления конфликтами в исследуемой организации.
Первым повторно замеряемым параметром стало исследование стратегий поведения в конфликте по методике К. Томаса (приложение Б). Результаты представлены на рисунке 30.

Рисунок 30. Результаты тестирования работников ООО «ПК Венткомплекс» по тесту К. Томаса до и после осуществленных предложений

Очевидно, что после осуществленных нами мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами в исследуемой организации преобладающая стратегия поведения в конфликте сместилась в исследуемом коллективе с позиций соперничества и избегания (по 35%) на стратегию компромисса (41%). По всей видимости, работники стали учиться договариваться более цивилизованным путем, перестали бояться вступать в конфликт. В коллектив постепенно приходит осознание того, что конфликтами можно и нужно управлять.
Стратегия соперничества все же остается на втором месте по популярности среди работников (20%), однако этот показатель значительно уменьшился по сравнению с состоянием до осуществленных изменений (35%). На третьем месте по встречаемости после повторного исследования стратегий поведения в конфликте оказалась стратегия сотрудничества (18%), что является серьезным сдвигом с 8% при первом замере. По всей видимости, работники теперь используют в большинстве случаев цивилизованные и адекватные стратегии взаимодействия в конфликте.
Далее нами повторно применялся опросник Н.В. Гришиной на самооценку конфликтности среди работников исследуемой организации (приложение В). На рисунке 31 показаны полученные сравнительные результаты до и после осуществленных мероприятий.
Рисунок 31. Результаты тестирования работников ООО «ПК Венткомплекс» на самооценку конфликтности до и после осуществленных изменений

По итогам повторного исследования самооценки конфликтности среди работников ООО «ПК Венткомплекс» можно заметить, что преобладающий уровень конфликтности изменился и 50% работников продемонстрировали низкий уровень конфликтности. Примерно поровну распределились средний и высокий уровни конфликтности в группе (24%-26%). Особенно важным следует выделить то, что по итогам нашей работы значительно снизилась доля сотрудников организации с высоким уровнем конфликтности (с 37% до 24%, соответственно, до и после осуществленных мероприятий).
На следующем этапе повторного исследования параметров конфликтности в исследуемой организации мы повторили измерение показателей по методике Д. Скоттана «Поведение в конфликте», на рисунке 31 представлены полученные результаты.

Рисунок 31. Результаты тестирования работников ООО «ПК Венткомплекс» на рациональность поведения в конфликте до и после осуществленных мероприятий

Изменения, отраженные на рисунке, наглядно показывают, что после проведенной нами работы доля сотрудников с рациональным поведением в конфликтных ситуациях значительно увеличилась (с 35% до 55%), что характеризует большинство работников, как научившихся контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях, сдерживать себя от деструктивных форм поведения в конфликте и его развитии.
На следующем этапе мы повторно осуществили анкетирование работников по трем ключевым вопросам, результаты которого отражены на рисунке 32.
Итак, очевидные изменения произошли в отношении каждого параметра. Вступать в конфликт только лишь из-за плохого настроения после осуществленных нами мероприятий готовы лишь 41% опрошенных, что существенно отличается от первичного результата (80%). По всей видимости, это еще одно свидетельство того, что работники научились сдерживать свои эмоциональные порывы и стали обдумывать возможные последствия своих действий. Также, склонность планировать процесс конфликта появилась еще у 17% работников (сдвиг с 30% до 47% опрошенных).

Рисунок 32. Результаты анкетирования сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» до и после произведенных изменений

Кроме того, в отношении поведения в конфликте уже 67% сотрудников готовы активно его решать (сдвиг с 50% до 67%), а также появилась категория ответов, связанная с обращением к руководству (12%), что, видимо, связано с нашими усилиями по организации конфликтной комиссии и проведением обучения сотрудников на специальном тренинге конфликтов.
Заключительным этапом оценки эффективности осуществленных нами мероприятий стала оценка экономической эффективности проведенной работы. В таблице 6 показана смета затрат для реализации наших предложений.

Таблица 6
Смета затрат по предложениям, направленным на совершенствование системы управления конфликтами ООО «ПК Венткомплекс»

В таблице 6 представлен перечень затрат за три месяца, в течение которых мы наблюдали за реализацией плана мероприятий по совершенствованию системы управления конфликтами исследуемой организации. В сумме наши затраты на мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтами исследуемой организации составили 22 000 рублей.
Далее нами оценивался предполагаемый прирост прибыли за счет каждого из пунктов плана мероприятий с точки зрения экспертов – компетентных сотрудников организации различных структурных подразделений. В таблице 7 показано, как эксперты оценили увеличение прибыли от проведенных нами мероприятий.

Таблица 7
Экспертная оценка прироста прибыли за три месяца за счет предложений, направленных на совершенствование системы управления
конфликтами ООО «ПК Венткомплекс»

Таким образом, мы получили среднюю оценку прироста прибыли по итогам проведенной работы. Далее необходимо рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий. Экономическая эффективность рассчитывается по формуле:
Эф. = Пр × П/З,
где Пр – размер полученной за три месяца прибыли,
П – оцененный экспертами прирост прибыли в процентах,
З – затраты на осуществление предложенных мероприятий.
Таким образом, экономический эффект равен:
Эф.= 4 805 647 руб. (прибыль за три месяца) × 0,025 / 22 000 руб. (затраты по смете) = 5,4.
Далее рассчитаем полученный прирост прибыли, связанный именно с нашими усилиями – для этого умножим экономический эффект на сумму наших затрат:
22 000 руб. × 5,4 = 120 141.
Таким образом, по оценкам экспертной группы, результаты нашей работы принесли за три месяца 120 141 руб.
Итак, по итогам расчета экономической эффективности осуществленных мероприятий мы можем сказать, что затраты по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс» окупились через три месяца после начала осуществления нами предложений по совершенствованию системы управления конфликтами более чем пять раз.

Выводы по главе

В данной главе нами были выделены обоснованные рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс», а также оценена социально-экономическая эффективность от реализации данных предложений. По итогам главы можно сделать следующие выводы.
Первым нашим предложением, направленным на формализацию и закрепление процедуры фиксации трудовых конфликтов в случае нарушений со стороны работников, является новая форма объяснительной записки. Объяснительная записка может составляться по производственным вопросам и трудовым правоотношениям. Её назначение – прояснить ситуацию по конкретной проблеме с точки зрения виновника событий.
С другой стороны, трудовые конфликты могут иметь и обратную сторону – в том случае, если работник прав, а работодатель нарушает трудовое законодательство или не учитывает весомые аргументы сотрудника. Для подобных ситуаций с целью защиты прав и интересов рядовых сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» мы предлагаем ряд мер.
Наиболее логичным и легитимным решением трудовых конфликтов будет обращение в комиссию по трудовым спорам. Данная комиссия, как говорится в статье 384 ТК РФ, состоит из пропорционального числа представителей работников и представителей работодателя.
Мы разработали для сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» шаблон-шпаргалку по написанию заявления в комиссию по трудовым спорам
Другой предложенной нами рекомендацией в данном направлении является обращение сотрудников в средства массовой информации. Несомненно, многие работники могут использовать данный метод как давление на работодателя, но, с другой стороны, если работодатель прав, ему нечего бояться.
Гораздо более действенным методом в плане урегулирования трудовых конфликтов может быть обращение сотрудников к вышестоящему руководству компании. Однако, традиционно, такой способ считается не совсем корректным по отношению к непосредственному руководству – идти «через голову» всегда чревато тем, что отношения в коллективе ухудшатся, и возникнет масса других конфликтных ситуаций.
Открытая дискуссия или выступления на коллективных собраниях, с точки зрения ресурсов, наиболее удобная форма решения трудовых конфликтов – для этого не требуется серьезной организации, а необходимо лишь собрать коллектив вне рабочего времени и организовать обсуждение конкретной проблемы.
В качестве альтернативы коллективной дискуссии и в качестве профилактической меры мы предлагаем ввести в использование анонимную анкету обратной связи об удовлетворенности персонала в ООО «ПК Венткомплекс».
Для объективной защиты работника и объяснения действий работодателя можно обеим сторонам заключить классический коллективный договор, где будут прописаны и уточнены права и обязанности работника и работодателя.
Проведенное нами исследование показало, что полноценной комплексной системы регуляции межличностных конфликтов в организации внутри структурных подразделений нет, поэтому нами была разработана модель такой системы.
Мы оценили уровень социально-экономической эффективности вынесенных нами предложений по совершенствованию системы управления конфликтами ООО «ПК Венткомплекс».
Первым повторно замеряемым параметром стало исследование стратегий поведения в конфликте по методике К. Томаса По всей видимости, работники стали учиться договариваться более цивилизованным путем, перестали бояться вступать в конфликт. В коллектив постепенно приходит осознание того, что конфликтами можно и нужно управлять.
Далее нами повторно применялся опросник Н.В. Гришиной на самооценку конфликтности среди работников исследуемой организации Особенно важным следует выделить то, что по итогам нашей работы значительно снизилась доля сотрудников организации с высоким уровнем конфликтности (с 37% до 24%, соответственно, до и после осуществленных мероприятий).
На следующем этапе повторного исследования параметров конфликтности в исследуемой организации мы повторили измерение показателей по методике Д. Скоттана «Поведение в конфликте» После проведенной нами работы доля сотрудников с рациональным поведением в конфликтных ситуациях значительно увеличилась
На следующем этапе мы повторно осуществили анкетирование работников – по трем ключевым вопросам очевидные изменения произошли в отношении каждого параметра.
Заключительным этапом оценки эффективности осуществленных нами мероприятий стала оценка экономической эффективности проведенной работы. По итогам расчета экономической эффективности осуществленных мероприятий мы можем сказать, что затраты по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс» окупились через три месяца более чем пять раз.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог результатов теоретико-методического исследования управления конфликтами, следует отметить, что для развития системы управления организационными конфликтами необходимо понимание сущности, видов и категорий конфликтов, четкое представление последовательности процесса управления и основных задач, требующих решения на каждой стадии жизненного цикла конфликта.
Несмотря на разную трактовку понятия «конфликт», следует отметить, что в целом авторы под конфликтом понимают противоречия или обострение противоречий организационно-трудовых или социально-трудовых отношений между субъектами этих отношений. Конфликт всегда будет иметь участников, объект и предмет конфликта. Характерной чертой организационных конфликтов является их возникновение в организационной среде, среди работников, или руководителя и подчиненного. Также в организации может проявляться внутриличностный конфликт, как в любой другой среде конфликтов.
Успешность управления конфликтами зависит от выявления причин их вызывающих, источники и виды конфликтов, внешние и внутренний источники анализа конфликтных ситуаций, что позволит выбрать характерные методы оценки и управления конфликтами, разработать комплекс мероприятий, связанных с управлением конфликтологии в деятельности компании, изучением внешних и внутренних факторов, влияющих на изменение системы регулирования конфликтами.
Всего за 2021 год в ООО «ПК Венткомплекс» зарегистрировано 53 трудовых конфликта. В некоторых случаях субъектами конфликтов становились одни и те же сотрудники. Всего насчитывается 10 причин зарегистрированных трудовых конфликтов в исследуемой организации: опоздание на работу, неопрятный внешний вид, порча имущества компании, неисполнение обязанностей работником, нарушение порядка сообщения о невыходе на работу в случае болезни, отсутствие на рабочем месте во время рабочего дня, прием пищи в торговом зале, кража имущества (собственности) компании, нахождение на работе в нетрезвом виде, отказ от исполнения заданий. Учет трудовых конфликтов в ООО «ПК Венткомплекс» специально не ведется, однако нам удалось провести такой анализ благодаря сохранившимся документам: актам о нарушениях, объяснительным запискам сотрудников, табелям учета рабочего времени, больничным листам.
Для оценки состояния конфликтных ситуаций в исследуемой организации были проведены следующие исследования:
а) на основе теста К. Томаса были рассмотрены модели поведения сотрудников в конфликтных ситуациях. Проведенный тест показал, что преобладает стиль соперничества (35%) и избегания (35%);
б) тест на самооценку рационального поведения в конфликте показал, что у 65% опрошенных нерациональное поведение в конфликтных ситуациях из-за неумения сдерживать свои эмоции и излишней вспыльчивости;
в) кроме описанных выше методик, был использован тест на самооценку конфликтности. Результаты тестирования показали, что 37% опрошенных имеют высокий уровень конфликтности и они чаще выбирают стиль соперничества и 37% имеют низкий уровень конфликтности, такие работники предпочитают стиль избегания;
г) для выявления особенностей реагирования на конфликтные ситуации было проведено анкетирование среди сотрудников: 80% опрошенных считают, что конфликтность зависит от их настроения и только 20% сотрудников всегда стараются избегать межличностных конфликтов, не зависимо от настроения.
Межличностные конфликты в организации происходят чаще по вертикали, то есть между начальством и подчиненными, это говорит как о недовольстве работой подчиненных со стороны руководителей, так и о неудовлетворительной организации работы руководителей по отношению к подчиненным.
По итогам анализа взаимосвязи параметров поведения сотрудников исследуемой организации в межличностных и трудовых конфликтах с показателями эффективности их деятельности можно заключить, что общая эффективность работы магазина связана с низким уровнем конфликтности персонала всех подразделений, а также с частотой возникновения трудовых конфликтов. Имеет место такая закономерность: чем ближе и чаще сотрудники организации прибегают к стратегии сотрудничества в конфликтных ситуациях, тем больше им удается осуществить удачных сделок по продаже товаров. Чем более рационально ведут себя сотрудники организации, тем продуктивнее их работа, напротив, чрезмерная эмоциональность сотрудников в конфликтных ситуациях не только не способствует, но даже уменьшает общую эффективность профессиональной деятельности персонала организации.
Первым нашим предложением, направленным на формализацию и закрепление процедуры фиксации трудовых конфликтов в случае нарушений со стороны работников, является новая форма объяснительной записки. Объяснительная записка может составляться по производственным вопросам и трудовым правоотношениям. Её назначение – прояснить ситуацию по конкретной проблеме с точки зрения виновника событий.
С другой стороны, трудовые конфликты могут иметь и обратную сторону – в том случае, если работник прав, а работодатель нарушает трудовое законодательство или не учитывает весомые аргументы сотрудника. Для подобных ситуаций с целью защиты прав и интересов рядовых сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» мы предлагаем ряд мер.
Наиболее логичным и легитимным решением трудовых конфликтов будет обращение в комиссию по трудовым спорам. Данная комиссия, как говорится в статье 384 ТК РФ, состоит из пропорционального числа представителей работников и представителей работодателя.
Мы разработали для сотрудников ООО «ПК Венткомплекс» шаблон-шпаргалку по написанию заявления в комиссию по трудовым спорам
В) Другой предложенной нами рекомендацией в данном направлении является обращение сотрудников в средства массовой информации. Несомненно, многие работники могут использовать данный метод как давление на работодателя, но, с другой стороны, если работодатель прав, ему нечего бояться.
Гораздо более действенным методом в плане урегулирования трудовых конфликтов может быть обращение сотрудников к вышестоящему руководству компании. Однако, традиционно, такой способ считается не совсем корректным по отношению к непосредственному руководству – идти «через голову» всегда чревато тем, что отношения в коллективе ухудшатся, и возникнет масса других конфликтных ситуаций.
Открытая дискуссия или выступления на коллективных собраниях, с точки зрения ресурсов, наиболее удобная форма решения трудовых конфликтов – для этого не требуется серьезной организации, а необходимо лишь собрать коллектив вне рабочего времени и организовать обсуждение конкретной проблемы.
В качестве альтернативы коллективной дискуссии и в качестве профилактической меры мы предлагаем ввести в использование анонимную анкету обратной связи об удовлетворенности персонала в ООО «ПК Венткомплекс».
Для объективной защиты работника и объяснения действий работодателя можно обеим сторонам заключить классический коллективный договор, где будут прописаны и уточнены права и обязанности работника и работодателя.
Проведенное нами исследование показало, что полноценной комплексной системы регуляции межличностных конфликтов в организации внутри структурных подразделений нет, поэтому нами была разработана модель такой системы.
Мы оценили уровень социально-экономической эффективности вынесенных нами предложений по совершенствованию системы управления конфликтами ООО «ПК Венткомплекс».
Первым повторно замеряемым параметром стало исследование стратегий поведения в конфликте по методике К. Томаса По всей видимости, работники стали учиться договариваться более цивилизованным путем, перестали бояться вступать в конфликт. В коллектив постепенно приходит осознание того, что конфликтами можно и нужно управлять.
Далее нами повторно применялся опросник Н.В. Гришиной на самооценку конфликтности среди работников исследуемой организации Особенно важным следует выделить то, что по итогам нашей работы значительно снизилась доля сотрудников организации с высоким уровнем конфликтности (с 37% до 24%, соответственно, до и после осуществленных мероприятий).
На следующем этапе повторного исследования параметров конфликтности в исследуемой организации мы повторили измерение показателей по методике Д. Скоттана «Поведение в конфликте» После проведенной нами работы доля сотрудников с рациональным поведением в конфликтных ситуациях значительно увеличилась
На следующем этапе мы повторно осуществили анкетирование работников – по трем ключевым вопросам очевидные изменения произошли в отношении каждого параметра.
Заключительным этапом оценки эффективности осуществленных нами мероприятий стала оценка экономической эффективности проведенной работы. По итогам расчета экономической эффективности осуществленных мероприятий мы можем сказать, что затраты по совершенствованию системы управления конфликтами в ООО «ПК Венткомплекс» окупились через три месяца более чем пять раз.
Таким образом, цель исследования достигнута, задачи реализованы. В перспективе возможно более детальное изучение причин конфликтов, которые все еще не искоренены в организации, а также создание комплекса мер по оптимизации коммуникационной составляющей между работниками с целью усиления возможностей для сотрудничества и продуктивной работы.
В исследовании также получила убедительное подтверждение гипотеза о том, что ролевое состояние субъекта социально-трудовых отношений как итог трудового конфликта влияет на результаты его трудовой деятельности, поэтому следует разрабатывать рекомендации по управлению конфликтами в организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Агафонова, М.С. Концептуальная модель управления конфликтами в организации / М.С. Агафонова, А.А. Палеха // Концепт. – 2018. – № 5. – С.18–26.
Акимова, Т.А. Теория организации / Т.А. Акимова. — М.: РУДН. – 2020. – 450 с.
Алиева Р. Р., Булуева Ш. И., Магомедова П. К. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт. 2019. 382 с.
Анцупов А. Я., Прошанов С. Л. История отечественной конфликтологии. Указатель 1762 диссертаций. М.: Проспект, 2018. 448 с.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. М.: Питер, 2020. 560 с.
Анцупов А. Я., Шипилов А. И. Конфликтология. Учебник. СПб.: Питер. 2019. 528 с.
Белинская А. Б. Конфликтология в социальной работе. Учебное пособие. М.: Директ-Медиа, 2018. 214 с.
Бережной, А.В. Использования ресурсов муниципального образования в процессе регулирования торговой деятельности / А.В. Бережной, Н.А. Кропчина // Экономика и предпринимательство. – 2017. – №8-4(85). – С. 1142-1144.
Бережной, А.В. Управление трудовыми конфликтами в организации / А.В. Бережной, Д.Н. Аванесян // Естественно-гуманитарные исследования. – 2019. – № 4. – С.78–83.
Блоховцова, Г.Г. Конфликты в управлении и возможности их управления / Г.Г. Блоховцова, А.А. Кропот // Перспективы развития гуманитарных наук. – 2017. – С. 83-85.
Божукова, Е.М. Управление трудовыми конфликтами в организации / Е.М. Божукова // Инновации и инвестиции. – 2019. – № 7. – С.290–293.
Бычков, А.И. Конфликты в акционерном обществе // Экономико-правовой бюллетень.- 2017.- №3.- 160 с.
Бунтовская Л. Л., Бунтовский С. Ю., Петренко Т. В. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт, 2018. 144 с.
Валиуллова, А.А. Управление конфликтами в современных российских организациях / А.А. Валиуллова // Научный журнал. – 2018. – № 5. – С.180–185.
Габдулхакова, Л.К. Управление конфликтами в организации // Л.К. Габдулхакова // Human Progress. – 2017. – № 4. – С.66–73.
Герасимов, Б.Н. Технологическое обеспечение конфликтов в организациях / Б. Н. Герасимов // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. – 2018. – № 2. – С.188–192.
Гордейко, С.Г. Системный подход к управлению розничным бизнесом в организации / С.Г. Гордейко // Менеджмент сегодня. — 2018. — №6. — С. 330-345.
Довганенко, А.В. Источники и движущие силы развития социальнотрудовых конфликтов в РФ на современном этапе. Социально-трудовые конфликты в России и в мире// IV Международная научно-практическая конференция, 30 марта 2018 года. — СПб. : СПбГУП, 2018. — 222 с. – С.152-158.
Емельянов, С.М. Конфликтология : учебник и практикум для академического бакалавриата. — 4-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 322 с.
Емельянов, С.М. Управление конфликтами в организации / С.М. Емельянов. – М.: Азбука. – 2018. – 391 с.
Иванова О. А., Суртаева Н. Н. Конфликтология в социальной работе. Учебник и практикум для академического бакалавриата. М.: Юрайт, 2017. 282 с.
Казначеева, С.Н. К вопросу об управлении конфликтами в организации / С.Н. Казначеева, Н.В. Быстрова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2019. – № 11. – С.18–25.
Каменская, В. Г. Психология управления. Социально-психологические основы управленческой деятельности : учебное пособие для академического бакалавриата / В. Г. Каменская. — 2-е изд., стер. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 194 с.
Карапетян, Р.В. Изменение парадигмы трудового конфликта в контексте четвертой промышленной революции. Социально-трудовые конфликты в России и в мире// IV Международная научно-практическая конференция, 30 марта 2018 года. — СПб. : СПбГУП, 2018. — 222 с. – С. 172-173.
Коноваленко, М. Ю. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / М. Ю. Коноваленко, А. А. Соломатин. — 2-е изд. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 369 с.
Кох М.Н., Кокурина К.Д. Управление конфликтами в организации // Экономика и бизнес: теория и практика. 2021. №12-2. С. 122-125.
Леонов Н. И. Конфликтология. Учебное пособие. М.: Юрайт, 2019. 396 с.
Литвиненко Т.Ю., Соболев М.В., Рыбалкина П.В. МЕТОДИКА КОНСТРУКТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ // Евразийский Союз Ученых. 2020. №10-5 (79). С. 122-125.
Лопарев А. В., Знаменский Д. Ю. Конфликтология. Учебник. М.: Юрайт. 2017. 290 с.
Лошкабанова М.А. Современные hr — инструменты в управлении конфликтами в организациях // E-Scio. 2021. №2 (53). С. 122-125.
Магомедбеков, Г.У. Управление конфликтами в бизнес–структурах организации / Г.У. Магомедбеков, М.А. Рабаданов // Естественно-гуманитарные исследования. – 2019. – № 7. – С. 19–26.
Мамедова, В.Э. Позитивные функции конфликтов в организации / В.Э. Мамедова // Аллея науки : науч.-практ. электрон. журн. – 2017. – № 15. – С. 94-97.
Новосельцева, В.Ю. Формы конфликтов и причины их возникновения в организации / В.Ю. Новосельцева // Вестник науки и образования. – 2019. – № 6. – С.188–192.
Охременко И. В. Конфликтология. Учебное пособие для вузов. М.: Юрайт, 2017. 154 с.
Охременко И. В. Конфликтология. Учебное пособие для СПО. М.: Юрайт, 2018. 156 с.
Раренко, А.А. Управление конфликтами в организации / А.А. Раренко // Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 11, Социология: Реферативный журнал. – 2018. – № 1–2. – С.190–195.
Резникова, О.С. Управление конфликтами в организации / О.С. Резникова, Э.Р. Карабаш // Проблемы экономики и менеджмента. – 2017. – № 4–5. – С.78–91.
Ремизова, О. К чему приводят конфликты в руководстве компании // Практическая бухгалтерия. — 2018.- № 12.- С. 42 — 47.
Решетникова, К. В. Конфликты в системе управления: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям  Менеджмент организаций, Государственное и муниципальное управление,  Управление персоналом  / К. В. Решетникова. — Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 175 c.
Рогов, Е. И. Психология управления персоналом : учебник для академического бакалавриата / Е. И. Рогов [и др.] ; под общей редакцией Е. И. Рогова. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 350 с.
Ромашов Р. А. Юридическая конфликтология. Учебник. М.: КноРус, 2021. 280 с.
Салменкова, М.В. Стратегия и методы решения конфликтов в организации / М.В. Салменкова, Е.С. Коротюк // Инновационная наука. – 2018. – № 1. – С.309–314.
Сашко, А. М. Типовые методы разрешения конфликтов в стратегическом управлении организацией // Аллея науки – 2017. – № 8. С. 521-524.
Самыгин С. И., Коновалов В. Н. Конфликтология в социальной работе. Учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2019. 300 с.
Светлов В. А. Введение в конфликтологию. Учебное пособие / под ред. Фельдштейн Д. И. М.: Флинта, НОУ ВПО Московский психолого-социальный университет, 2015. 528 с.
Светлов, В. А. Конфликтология : учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Светлов, В. А. Семенов. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 351 с.
Семенов, В. А. Конфликтология : учебное пособие / В. А. Семенов. — 2-е изд. — Саратов : Ай Пи Эр Медиа, 2019. — 383 c.
Сергучев, П. А. Анализ основных причин возникновения конфликтов в организации // Научные исследования и современное образование : сб. материалов IX Международной научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.], 2019. – С. 104-105.
Слободчикова Ю.В., Семчук И.В. Психологические стратегии решения конфликтов в управлении организацией // Проблемы современного образования. 2021. №6. С. 521-524.
Сорокина Е.Г., Вдовина М.В. Конфликтология в социальной работе. Учебник для бакалавров. 2-е изд., стер. М.: Дашков и К, 2020. 282 с.
Степанов Е. И. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. Учебное пособие. М.: ЛКИ, 2015. 176 с.
Терешина Е. А. История конфликтологии. Учебное пособие. М.: Проспект, 2018. 238 с.
Туронок С. Г. Политическая конфликтология и технологии урегулирования конфликтов (для бакалавров). М.: КноРус. 2019. 368 с.
Удальцова, М.В. Социология управления / М.В. Удальцова. – М.: Аакадемия. – 2016. – 150 с.
Чекалдин, А.М. Причины организационных конфликтов и способы их устранения / А.М. Чекалдин // Вестник НГИЭИ. – 2018. – № 9 (52). – С.73–77.
Черкасская, Г. В. Управление конфликтами : учебник и практикум для академического бакалавриата / Г. В. Черкасская, М. Л. Бадхен. — 3-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2019. — 236 с.
Чистякова, Д.П. Конфликты в организации: поколенческий аспект / Д.П. Чистякова // Общество: социология, психология, педагогика. – 2018. – № 12. – С.100–104.
Чумаченко Л.В. Развитие комплексного анализа эффективности вознаграждения профессорско-преподавательского состава вуза: дисс. … канд. экон. наук: 08.00.12. — Воронеж: РГБ, 2019. – 179 с.
Шарков Ф.И., Сперанский В.И. Общая конфликтология. Учебник для бакалавров. 2-е изд., стер. М.: Дашков и К, 2020. 236 с.
Шичиях Р.А., Коваленко Л.В. к вопросу об эффективности управления трудовыми конфликтами в современных организациях // Вестник Академии знаний. 2021. №1 (42). С. 104-105.
Эрлих, К. А. Управление конфликтами в муниципальных органах власти [Текст] / К. А. Эрлих, Н. Г. Баженова // Постулат. — 2017. — № 11. С. 521-524.

1 2 3