Система функционирования сбытовой логистики на предприятии (на примере ООО «Сомаг»). Часть 3

1  2  3  4

---

2.3 Оценка эффективности управления сбытовой деятельностью

 

В качестве метода исследования был выбран экспертный опрос ведущих специалистов подразделений ООО «СОМАГ», а также менеджмента компании. Экспертам было предложено указать бизнес процессы (далее – БП) и подпроцессы, направление влияния (положительное, отрицательное), а также оценить их эффективность по согласованным критериям.

Экспертная оценка процесса проставлялась по семибалльной системе (0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение), аналогичной той, которую мы использовали при анализе 5 сил конкуренции по М.Портеру, в зависимости от удовлетворительности работы этого процесса.

Таблица 15 Анализ бизнес процессов вспомогательных видов деятельности  ООО «СОМАГ» и их оценка

Источник: [16]

На втором этапе исследований, было проведено сравнение выделенных бизнес-процессов с аналогичными у конкурентов, причем за эталон принимался не один выбранный конкурент, а лучший в данном БП по мнению экспертов (выделены желтым цветом) (таблица 16).

Таблица 16 Сводная таблица интегральных показателей бизнес процессов вспомогательных видов деятельности конкурентов

Определяем значение силы и слабости для каждого БП согласно выбранной методике (таблица 17). Очевидно, что чем сильнее отставание того или иного БП, тем больше усилий необходимо приложить менеджерам ООО «СОМАГ» для исправления ситуации.

Таблица17 Определение значения силы и слабости

Итоговый анализ данных БП представлен в таблице 18.

Таблица 18 Итоговый анализ БП вспомогательных видов деятельности

Подводя итоги анализа бизнес процессов вспомогательных видов деятельности объекта исследования можно сделать следующие выводы:

— наименее успешным БП в ООО «СОМАГ» на текущий момент среди рассмотренных, является «Работа с клиентами» (значение W2). Именно улучшению данного БП руководству ООО «СОМАГ» необходимо уделить основное внимание;

— БП «Мониторинг и анализ рынка», имеющий значение W3, требует улучшения и обновления;

— БП «Работа с персоналом», «Управление\Финансы», «Развитие и улучшения», имеющие значение W4, выстроены достаточно качественно и не требуют на текущий момент значительных качественных изменений.

Перейдем к анализу бизнес процессов основных видов деятельности компании, создающих прибыль.

Таблица 19 Анализ бизнес процессов основных видов деятельности ООО «СОМАГ» и их оценка

Как и в предыдущем случае, сравним БП основных видов деятельности ООО «СОМАГ» с аналогичными у конкурентов (таблица 20).

Таблица 20 Сводная таблица интегральных показателей бизнес процессов основных видов деятельности конкурентов

Итоговый анализ БП основных видов деятельности представлен в таблице 21.

Таблица 21 Итоговый анализ основных БП

Подводя итоги анализа бизнес процессов основных видов деятельности объекта исследования можно сделать следующие выводы:

наименее успешным БП в ООО «СОМАГ» на текущий момент среди рассмотренных, имеющему значение W2 – является «Интернет-продвижение и PR». Именно улучшению данному БП руководству ООО «СОМАГ» необходимо уделить основное внимание;

БП «Работа с поставщиками», имеющий значение W3, требует улучшения и обновления. Например, потенциал роста по данному БП кроется в более глубоком участие в выставках, получение более выгодных условий от поставщиков; БП «Техническое сопровождение», «Обработка заказов», «Доставка заказов», имеющие значение W4, выстроены достаточно качественно и требуют на текущий момент не значительных качественных изменений. Например, введением фирменной одежды и атрибутики у водителей, доставляющих заказы, можно добиться повышения узнаваемости проекта, повышения уровня доверия к ООО «СОМАГ».

В ходе оценки эффективности сбытовой деятельности определено, что стратегия диктует ООО «СОМАГ», как именно приспособиться к окружающей обстановке и использовать свой организационный потенциал, в то время как анализ способностей отвечает на вопрос, каким образом данная стратегия должна применяться. Отставание по данному ключевому фактору от остальных – тревожный сигнал, на который необходимо реагировать максимально продуманно и оперативно. Необходимые перемены были сведены в единую таблицу (таблица 22) и ранжированы по степени важности – от худшего фактора к лучшему.

Таблица 22 Сводная таблица необходимых перемен в сбытовой деятельности

На 3 этапе — Внедрение— мы рассмотрим действия, необходимые для реализации перемен за счет франчайзинга, определим сроки реализации от момента принятия решения, а также определим возможные барьеры, которые могут возникнуть на пути перемен (таблица 23).

Предполагается использовать стратегию как усиление торговой марки – укрепление элементов фирменного стиля компании за счет грамотной и массовой рекламной кампании, стратегии формирования иерархии бренда, позиционирования и перепозиционирования. Для реализации данных мероприятий нужно разработать сильную концепцию рекламы, элементов торгового знака, чтобы они четко отражаликритерии позиционирования бренда и были широко узнаваемыми. Компании, принадлежащие к сети, имеющие одного владельца, могут отличаться по ассортименту продукции, программа развития у них, как правило, нечеткая, а франчайзинговые компании имеют единую концепцию развития, ассортимент согласно стандартам сети и общие направления развития продвижения.

Таблица 23 План внедрения необходимых перемен в сбытовой деятельности

Подводя итоги анализа предприятия по модели «7S»McKinsey необходимо отметить следующее: благодаря экспертному опросу была определена эффективность 7 факторов,было проведено ранжирование выделенных факторов (наиболее слабый уровень – стратегия, наиболее сильный – общие ценности (рисунок 5).

Рисунок 5. Оценка 7 факторов ООО «СОМАГ»

Так же, были определены необходимые перемены в ООО «СОМАГ» и этапы их внедрения. С учетом того, что объект исследования находиться в стадии развития, изменения необходимо проводить крайне осторожно.

Рассматривая анализ по модели «7S»McKinsey как взгляд в большей степени на целостность организации, мы не только выяснили, какие элементы требуют изменений, но и наметили мероприятия и этапы их осуществления.

На основании проведенного аудита по модели «7S» McKinsey мы можем выделить следующие недостатки в бизнес-процессах сбыта:

• отсутствие межфункциональной координации между подразделениями маркетинга и логистики;
• длительный процесс приема заявки;
• длительный процесс комплектации заказа;
• ошибки при комплектации заказа;
• неточные сроки поставки;
• не определен перечень оказываемых логистических услуг;
• неорганизованная процедура возврата;
• пренебрежение методами прогнозирования и точных расчетов;
• конфигурация 1С освоена не в полном объеме;
• ассортимент не соответствует запросам потребителей.

Для решения задач планирования сбытовой деятельности на ООО «СОМАГ» предлагается развитие франчайзинга. Изучив различные форматы ритейла, в которых представлены франчайзинговые системы, приходим к выводу, что в основном франчайзинговые сети развиваются в синтетических форматах, таких, как торгово-развлекательные центры, торговые галереи. На современном этапе большой интерес у ритейлеров вызывает франчайзинг как способ развития сети своих магазинов. Данный факт обусловлен тем, что дает возможность ООО «СОМАГ» экономить издержки, открывая свои сети без привлечения собственных средств.

 

Выводы по второй главе

 

На предприятии применяется линейно-функциональная структура управления. Руководство текущей деятельностью осуществляет директор ООО «СОМАГ». Директор вправе распоряжаться всем имуществом предприятия, заключать договора, вести переговоры, принимать и увольнять работников. В подчинении директора находится весь штат предприятия.

Менеджеры по продажам ведут работу с клиентами в офисе, заинтересовывают покупателя, поддерживают долгосрочные отношения с клиентами. Менеджеры по закупкам ведут работу с поставщиками, анализируют ассортимент и наиболее выгодные поставки продукции.

В систему комплекса маркетинга компании ООО «СОМАГ»входят (основные составляющие): продукт/товар цена, канал продвижения и стимулирования товара (реклама, в данной компании требует доработки).

Важнейшей функцией маркетинга данной организации является распространение продукции (распределение, товародвижение, маркетинговые коммуникации). Т.к. любая продукция только в приделах рынка становится товаром, по средствам товарообмена, то данной функции, а именно выбору каналов распределения стоит уделять особое внимание.

Проведенный SWOT-анализ ООО «СОМАГ» позволил организации выявить и структурировать свои сильные и слабые стороны, потенциальные возможности и угрозы, определить направления развития собственного бизнеса на перспективу. Наиболее серьезным конкурентом компании можно считать АО «Тандер».

Сегодня позиция компании находится на стадии стратегического роста. Занимаемая отрасль является привлекательной, а компания в ней находится на уверенной позиции, являясь одним из лидеров (по качеству систем). Рынок является умеренно растущим с хорошей нормой прибыли. В связи с этим компании следует сохранить занимаемые позиции, постараться оптимизировать цены, чтобы занять устойчивое положение среди лидеров.

Стимулирование сбыта ООО «СОМАГ» — это совокупность маркетинговых мероприятий, призванных содействовать продажам товаров покупателям. Стимулирование сбыта в деятельности ООО включает в себя: заключение менеджерами договоров на поставку у клиентов (личные продажи), оптовые акции, стимулирование на месте продаж (заключение договоров на поставку в офисе).

Недостатки в бизнес-процессах сбыта:

• отсутствие межфункциональной координации между подразделениями маркетинга и логистики;
• длительный процесс приема заявки;
• длительный процесс комплектации заказа;
• ошибки при комплектации заказа;
• неточные сроки поставки;
• не определен перечень оказываемых логистических услуг;
• неорганизованная процедура возврата;
• пренебрежение методами прогнозирования и точных расчетов;
• конфигурация 1:С освоена не в полном объеме;
• ассортимент не соответствует запросам потребителей.

 

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ООО «СОМАГ»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию управления сбытовой деятельностью

 

Для совершенствования управления сбытовой деятельностью сети универсамов «Утконос» ООО «СОМАГ» предлагается привлечь большее количество клиентов путем расширения своего бизнеса, открыв при универсамах кофейни с детскими площадками.

Цель проекта: приобретение права на пользование франшизы сети кофеин «Coffee Room» для сети универсамов «Утконос» ООО «СОМАГ», а также организация деятельности кофе-бара «Coffee Room» и получение ежегодной прибыли в размере не менее 33575тыс.руб.

Маркетинговая цель: стать лидером среди аналогичных предприятий г.Москва.

Социальная цель: создать в рамках проекта рабочих мест

Цель бизнес-плана.

Обосновать прибыльность и рентабельность проекта открытия кофе-бара «Coffee Room» сети универсамов «Утконос» ООО «СОМАГ».

Разработать план действий сети универсамов «Утконос» ООО «СОМАГ».

Таблица 25 Конкурентные преимущества франшизы «Coffee Room» в сети кофеен

Инвестиции, требуемые для реализации проекта – 18 миллионов рублей с роялти в размере 5% от продаж в месяц. Финансирование проекта планируется проводит посредством собственных активов. Планируемая выручка от реализации за 2019 год – 18360 тысяч рублей. В год себестоимость услуг составит 12540 тысяч рублей. Годовая прибыль – 4029 тысяч рублей. Проект окупится за 5 лет.

Возможные рынки сбыта услуг кофе-бара «Coffee Room».

В практическом американском маркетинге для сегментации рынка, как правило, применяют демографические факторы:

— возраст от 25 до 34 лет. Это главный целевой сегмент, так как по данным исследования именно посетители в названном возрасте тратят больше всего средств;

— уровень доходов – высокий, средний;

— пол – в основном концентрация на мужчин, так как именно они составляют основную часть от потребительской аудитории – 67% (согласно данным ВЦИМО);

— образование – высшее, среднее;

— географические факторы;

Покупая права на пользование ТМ нужно выполнять следующие условия:

— соблюдение фирменного стиля;

— соблюдение единого стиля в оформлении заведения;

— единый стиль управления и обслуживания;

— ежемесячное роялти в размере 5%;

— единые поставщики и меню;

— прочие условия.

В качестве теоретической базы выступили труды отечественных ученых по исследуемой проблеме. В качестве информационной основы выступают данные бухгалтерской отчетности компании, внутренние документы, положения исследуемой компании, итоги собственных исследований во время прохождения практики перед защитой диплома.

Методологическая основа исследования – методы экономико-статистический, монографический, абстрактно-логический, расчетно-конструктивный и прочие.

Чтобы открыть кофе-бар, будет куплена франшиза бренда кофе-бара «Coffee Room». Роялти от продаж будет составлять 5%. Договор по франчайзингу по праву можно назвать одной из самых прогрессивных сфер партнерства между компаниями. Так, это касается и ресторанного бизнеса, ведь в общественном питании франчайзинг занимает лишь 15% от всех сделок по франшизе, которые заключаются в нашей стране.

«Coffee Room» — это настоящий кофе-бар, который дарит незабываемую атмосферу в ООО «СОМАГ».

Став партнером знаменитой сети кафе под ключ, франчайзи получает уникальную возможность избежать тех проблем, которые зачастую бывают у начинающих предпринимателей. Работа с компанией – это приобретение готового бизнеса, партнер становится членом большой семьи, сильного клана, который объединен именем, системой поставок продукции, высококачественным оборудованием, одним стилем и стандартами обслуживания клиентов. Coffee Room имеет массу преимуществ, приобретая ее, франчайзи получает эффективную поддержку компании, а также:

• быстрый срок окупаемости от двух до пяти месяцев;
• готовый бизнес план;
• брендбук;
• поддержку опытных юристов;
• помощь высококвалифицированных бухгалтеров;
• ERP система, разработанная компанией.
• условия сотрудничества:
• средние инвестиции в кофейню площадью 500м²— 18 млн. руб.
• роялти 5% от продаж в месяц;

Сегодня концепция «Coffee Room» — это самая перспективная и успешная бизнес-модель в сегменте ресторанного бизнеса. Главные принципы концепции – доступные цены, отменное качество, которые обеспечиваются крепкими договорными отношениями с проверенными поставщиками качественной продукции.

Ценовая политика франчайзера такова: приобретать продукты и сопутствующие расходные материалы оптом сразу, количество рассчитывается на все заведения сети. Это намного выгодней, нежели покупать сырье по розничной стоимости. На крупные заказы цены значительно отличаются, а это очень сильно может повлиять на себестоимость одной порции кофе.

Партнерам, которые решили купить франшизу кофе-бара «Coffee Room», ее владелец помогает:

— выбрать помещение для кофейни, которое будет отвечать всем техническим требованиям, результатам маркетингового анализа его дислокации;

— в избрании квалифицированных подрядчиков для проектирования дизайна кофейни;

— в выборе проведенных поставщиков качественной техники, мебели, которая будет идеально гармонировать с дизайном интерьера кофе-бара;

— в контроле соблюдения фирменных стандартов «Coffee Room», в адаптации их под индивидуальные потребности партнера.

В качестве главных требований к помещению от собственника франшизы выдвигаются следующие требования:

— нежилое помещение площадью до 500 квадратных метров (деловые, офисные, административные здания, первые этажи центров, которые имеют отдельный вход с центральной улицы);

— возможное размещение: первый этаж+подвал, первый этаж+2 этаж;

— первая линия домов (помещение должно отлично просматриваться не только с проезжей части, но и с пешеходной зоны);

— возможно помещение закрывшегося или действующего ресторана;

— расположение на оживленных улицах;

— наличие деловых окружений – офисных центров, ВУЗов, административных зданий в радиусе 1 километра;

— непосредственная близость к большим торговым и жилым зонам.

Собственник франшизы только после покупки предоставить право собственности на торговую марку, требуемую документацию, готовое решение наладки бизнеса, а также данные по покупке требуемого оборудования (таблица 26).

Таблица 26 Инвестиционный план

По данным таблицы 26 видно, что месячные расходы составляют 1045000 рублей. Максимальную долю в структуре расходов занимают затраты на зарплату с отчислениями (31,1%), а также на аренду помещения (28,7%) и расходы на продукты (26,8%).

Таблица 27 Калькуляция себестоимости в месяц, руб.

Организационно-правовая форма кофе-бара «Coffee Room» — ИП.

Государственная регистрация, а также перспективная деятельности ИП регламентируется ФЗ РФ «О государственной регистрации юридических лиц и ИП», №129, ГК РФ, прочими законами, правительственными постановлениями. Гражданин имеет право заниматься предпринимательством, не имея образованного юридического лица – с момента государственной регистрации в качестве ИП. При этом государственная регистрация может осуществляться исключительно по месту официальной, постоянной регистрации по месту проживания.

Статус ИП дает следующие преимущества по сравнению с регистрацией своей компании:

— упрощенность процессов создания, ликвидации бизнеса;

— свободное применение собственной прибыли;

— налог на имущество платить не нужно;

— назначается упрощенный порядок ведения учета результатов хозяйственной деятельности, предоставления внешней отчетности;

— заработанные средства можно свободно использовать без налогообложения.

Подбор персонала будет осуществляться перед запуском производства, учитывая следующие требования:

— наличие рабочего опыта работы на точно таких предприятиях общественного питание;

— наличие квалификации, профессиональной подготовки по требуемой специальности;

— толерантность, коммуникабельность, умение работать с клиентами;

— знание нормативных документов, которые регламентируют работы в общественном питании и торговле.

Если персонал будет подобран неправильно, то последствия могут быть катастрофическими. Вот почему, если услуга компании по подбору персонала будет высокой, то не стоит от нее отказываться вовсе.

Таблица 28 Обязанности персонала

Каждая компания сильна своим персоналом. Квалифицированные сотрудники, грамотные менеджеры могут вывести с кризисного состояния даже самую неэффективную компанию. В противном случае – процветающая компания станет банкротом.

Таблица 29 Фонд заработной платы кофе-бара «Coffee Room», руб.

Месячный фонд оплаты труда составил 325000 рублей. Что касается кофейни, то она отличается от прочих заведений общественного питания широким выбором сортов кофе, кофейных напитков. Кроме основного продукта меню – кофе – в кофейне имеются кондитерские изделия, горячие и холодные закуски, алкогольные напитки. Главная идея – организовать уютное пространство для отдыха. Все внимание сконцентрировано не на скорости, а на качестве обслуживания клиентов. Бариста, официанты – это хорошие консультанты по всем блюдам и напиткам. Чистый дисконтированный доход – накопленный дисконтированный эффект.

Таблица 30 Календарный план

Данный параметр показывает ценность поступлений будущих периодов касательно текущей стоимости.

Чистая прибыль характеризует превышение общих поступлений над общими затратами для данного проекта, учитывая неравноценность эффектов, которые относятся к разным временным моментам. Разность ЧД и ЧДД часто называется дисконтом проекта за расчетный период.

Привлекательность проекта для вложений определяется тогда, когда чистый дисконтированный доход больше 0. Прибыль кофе-бара рассчитывается на основании средних параметров посещаемости заведения, средней стоимости одного чека. На данные параметры воздействует не только фактор сезонности, но и общее положение на рынке. Текущие затраты компании формируются на основании аренды, стоимости продуктов, зарплаты, расходов на связь и маркетинг, налоговых отчислений. Максимальный удельный вес в затратах приходится на производственную себестоимость продукции.

Оценивая эффективность инвестиционного проекта, при соизмерении расходов и результатов хозяйственной деятельности в разное время проводится посредством приведения к начальному или прочему, заранее избранному моменту времени (t). Такое приведение называется дисконтированием. Главный экономический норматив, который применяется в процессе дисконтирования – норма дисконта (Е), которая выражается в долях единицы, или же в годовых процентах.

d_t= 1 / (1+E)^{t (1)}

Норма дисконта принимается 16%:ставка рефинансирования ЦБ РФ (14%);предпринимательские риски (2%).

При этом коэффициенты дисконтирования денежных потоков к году осуществления инвестиционных издержек определяются по формуле:

где Е — ставка дисконтирования (требуемая норма);

t-год получения дохода.

Аналогично рассчитывается ставка дисконтирования в 2021-2028 гг.

Учитывая найденную текущую стоимость всей суммы дисконтированных расходов, дисконтный доход, найдем чистую текущую стоимость, на которую может быть увеличена прибыль компании:

ЧТС= ЧДД — К_з , (3)

гдеЧДД – чистый дисконтированный доход;

К_з — капитальные затраты.

ЧТС = 25345958 — 18000000 = 7345958 (тыс. руб.)

Итоги расчета показывают, что при реализации мероприятий сумма чистой стоимости составит 7345958 тысяч рублей. ЧТС больше 0, а значит, проект – не убыточный, его можно внедрять.

Теперь найдем коэффициент рентабельности, который даст возможность сопоставить объем капиталовложений с предстоящим чистым денежным потоком по проекту.

ИД = ДД /К_{з (4)}

ИД = 25345958 / 18000000 = 1,41 > 1

По итогам расчета видим, что при реализации исследуемого проекта сумма возвратного ЧДП на 41% больше, чем объем капитальных расходов. Превышение над единицей означает некоторую дополнительную прибыль при аналогичной ставке процента. Индекс прибыльности больше 1 (1,41%), а значит, мероприятие нужно принять.

Теперь рассчитаем, за сколько окупится проект.

Из данных таблицы видно, что проект не окупится в ближайшее время, поэтому необходимо рассчитать ЧДД по годам, чтобы понять, когда же все-таки окупится проект (таблица 31)

Допустим, что прирост ежегодной чистой прибыли составит 10% в год

На основании рассчитанного периода окупаемости видим, что сопоставление между чистыми потоками реальных денег и начальными инвестициями – благоприятное, ведь значение параметра, которое составляет 5 лет, пребывает в рамках жизненного срока мероприятия. Данный срок устраивает менеджмент компании, по истечению срока проект станет приносить прибыль. После 5 лет, на 6 год оборудование окупится и также будет приносить прибыль. Итак, проект является экономически оправданным, его можно реализовать на практике.

Таблица 31 План доходов и расходов, руб.

Таблица 32 Дисконтированные денежные потоки и срок окупаемости

Проведем анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для кофе-бара «Coffee Room» (таблица 33).

Таблица 33 SWOT — анализ кофе-бара «Coffee Room»

Общая цель маркетинговой деятельности — предоставление потребителям высококачественной услуги. План маркетинга представлен в таблице 34.

Таблица 34 План маркетинга

Как видно из таблицы 34 общие расходы на продвижение составляют 60 000 руб. По мнению экспертов, самым распространенным способом бесплатной раскрутки организации, товара или услуги является продвижение через «Группы» и «Сообщества».

По данным Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), 42 % пользователей практически ежедневно посещают «ВКонтакте», а 27 % – «Одноклассники». В общей сложности на эти ресурсы заходят 61 % и 54 % опрошенных. Далее в рейтинге популярности следуют Instagram (25 %) и Facebook (20 %).

Рисунок 6. Доли ведущих социальных сетей на рынке России

Самыми востребованными в соцсетях являются юмористические тематические сообщества (43 %), группы, связанные со здоровьем (41 %), новости (41 %), страницы о еде и кулинарии (36 %), доме и семье (33 %), путешествиях (32 %), спорте (31 %), науке и технике (28 %).

Продвижение услуг кофе-бара «Coffee Room» через сеть «В контакте» позволит: презентовать свой бизнес большому количеству активных интернет-пользователей.

---

1  2  3  4