Глава 3. Организация материального стимулирования труда в компании ПАО «Аэрофлот» и его экономическая оценка
3.1.Теоретические аспекты мотивации труда
Именно сегодня в нашей стране основным вопросом благополучного развития организации становится поиск современных способов управления персоналом. Эффективное управление персоналом есть ключ к повышению уровня социально-экономической составляющей в рамках любой организации, компании, предприятия. Одним из инструментов системы управления персоналом выступают четко сформированная система мотивации и стимулирования труда, о которой мы более подробно будем говорить чуть позже, которые ориентированы на обеспечение возможности повышения потенциала заинтересованности работников в организации трудовой деятельности и повышении качества работы и услуг.
Важность ориентирования на построение качественной системы мотивации и стимулирования труда необходима для недопущения момента, связанного с демотивацией сотрудников, которая способствует снижению производительности труда (что характеризуется частичным или абсолютным отстранением сотрудника от добросовестного исполнения своих служебных функций).
Стоит отметить, мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, воздействующих на поведение человека, побуждающих его к определенным действиям, а мотив, в свою очередь – это побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека.
Мотивация трудовой деятельности – это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. И когда эти цели достигаются, получается взаимозачет работодателя и работника. На таком подходе базируется выплата заработной платы. Есть результат или выполненная цель, к которой относится в том числе операционная работа, есть вознаграждение.
Система мотивации труда представляет собой совокупность инструментов и методов, нацеленных на мотивирование и стимулирование работников для организации положительного бизнес-процесса и достижения целей организации.
Система мотивации распределена на два крупных блока: материальная и нематериальная система мотивации, которые базируются на вознаграждениях. Важно обеспечить эффективность системы мотивации и стимулирования для недопущения демотивирования сотрудников предприятия.
А причины, которые ведут к ее потере достаточно разнообразны.
Факторами потери мотивации у персонала могут быть:
- нарушение негласного контракта;
- неиспользование навыков сотрудника (узкий профиль деятельности);
- игнорирование идей и инициативы (полная абсорбция от реалий работника);
- отсутствие чувства причастности к предприятию (наиболее распространенное явление, когда человек не понимает для чего и зачем он регулярно делает то или иное действие;
- отсутствие личного и профессионального роста (отсутствие всякой заинтересованности в повышении квалификации. Вытекает из предыдущей причины);
- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства (к сожалению, не все работодатели наделены некой мудростью и не наделены способностью уважать чужой труд и заслуги);
- отсутствие изменений в статусе сотрудника (это может происходить и тянуться как из повседневной жизни рабочего, так и со стороны рабочего процесса, когда на протяжении долгого периода нет перспективы роста).
В связи с чем, оценка системы мотивации и стимулирования крайне необходима для отслеживания показателей трудоспособности персонала.
Стимулирование трудовой деятельности – это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на мотивацию персонала посредством использования внешних для него благ – стимулов.
В ПАО «Аэрофлот» организована эффективная система обучения и повышения квалификации персонала. Компания полностью соответствует всем современным требованиям международных стандартов и Федеральных авиационных правил в области подготовки персонала, это подтверждается не только национальными рейтингами, но и также международными.
В 2018 году было организовано обучение около 29 тысяч слушателей как внутри Компании, так и в сторонних учреждениях по программам подготовки, переподготовки, повышения квалификации и сертификации.
В отчетном периоде в собственном департаменте подготовки авиационного персонала было проведено 564 учебных сбора, прошли обучение более 7 тысяч слушателей из числа инженерно-технического персонала, летного состава и наземных специалистов по программам обучения на новые типы воздушных судов, подготовки на авиационных тренажерах, организации пассажирских и грузовых авиаперевозок, бронирования в автоматизированной системе SABRE и другим.
В 2018 году в ПАО «Аэрофлот» была проведена аттестация более 4 тысяч руководителей и специалистов, в ходе которой 99,5 % сотрудников подтвердили соответствие занимаемой должности.
Причин, которые подталкивают к изменению системы материальной мотивации персонала компании «Аэрофлот» много, однако, по нашему мнению, наиболее важные:
- неэффективность системы премирования, отсутствие четких критериев выплаты премий;
- отсутствие зависимости величины премии от индивидуального вклада работника.
Советом директоров Общества было утверждено Положение «О программе участия в прибыли ПАО «Аэрофлот», в соответствии с которым из чистой прибыли Общества выделяются средства для формирования Фонда вознаграждения работников, чья оплата труда формируется и производится на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).
В соответствии с п. 2.1. Положения: «на вознаграждение работников ПАО «Аэрофлот» текущего года над планом текущего года.
| Перевыполнение планового показателя текущего года Группы «Аэрофлот» по чистой прибыли | Процент от размера перевыполнения планового показателя Группы «Аэрофлот» по чистой прибыли, направляемый в Фонд вознаграждения |
| Менее 0 % | 0,0 % |
| 0 — 10 % | 2,5 % |
| 10 — 15 % | 5,0 % |
| 15 — 20 % | 7,5 % |
| Более 20 % | 10,0 % |
Рис.3.1.Механизм формирования вознаграждения сотрудникам ПАО «Аэрофлот»
Что это может означать? А непосредственно то, что индивидуальный подход к выплате стимулирующих средств или (мотивационный фактор) – имеет не определенный характер в ПАО «Аэрофлот». Решением может послужить – более четкое руководство и гибкий информационный подход к начислению дополнительных денежных средств, к основному окладу сотрудника компании.
Это может быть сделано через внутренние документы (распоряжения компании), где будут перечислены основные категории, по которым происходят дополнительные взаимозачеты, при этом не минуя нормативно-правовую часть.
Однако для того, чтобы дальше переходить к более глубокому анализу мотивации труда работников в компании, предлагается вернуться к самому определению мотивации персонала?
Проблема определения понятия и сущности мотивации персонала заключается в том, что существует огромное множество его расшифровок. Многогранность данного термина уникальна. На сегодняшний момент это слово фигурирует в криминалистике, биологии, физиологии, экономике. Все они по своей сути разные, но есть одно общее – причина активности, то есть то, что заставляет двигаться и достигать результаты, поставленные цели.
В условиях нашей тематической структуры работы, наибольший интерес представляет для нас экономический подход обоснования мотивации – «комплект внутренних и внешних факторов, которые определяют поведение человека» или «Мотивация – характер действий людей, которые определяются их волевыми особенностями и тем, как соотносятся цели и причины»
Из всего выше сказанного следует, что мотивация:
- процесс, призыв к действию, как индивидуально каждого человека, так и группы, организации, компании;
- система факторов, которые формируют и определяют поведение, позволяющее достигать цели.
Общий процент для формирования итогового Фонда вознаграждения формируется суммированием обоих показателей с учетом степени их выполнения.
План по чистой прибыли Группы «Аэрофлот» по результатам 2018 года перевыполнен более чем на 20 %. Процент от размера перевыполнения планового показателя Группы «Аэрофлот» по чистой прибыли, предлагаемый Советом директоров для направления в Фонд вознаграждения равен 10 %.
Процент от размера перевыполнения плановой чистой прибыли по данному показателю, рекомендуемый для направления в Фонд вознаграждения, равен 10,0 %.
Решение о выплате Фонда вознаграждений принимается Общим собранием акционеров.
Для категорий работников, формирование и оплата труда которых не связаны с КПЭ, действует Положение о вознаграждении работников.
Количество работников Общества, чья оплата труда не связана с КПЭ, составляет порядка 15 000 человек.
Действие данного Положения распространяется на работников (в основном производственных и летный подразделений) за исключением работников ПАО «Аэрофлот», переведенных на систему оплаты труда на основании ключевых показателей эффективности.
На вознаграждение работников по данному Положению выделяются средства из чистой прибыли, полученной ПАО «Аэрофлот» по результатам финансовой деятельности за отчетный год в размере 7 % от суммы чистой прибыли, при условии ее выполнения на 100 % и дополнительно 20 % от суммы чистой прибыли, превышающей плановый показатель.
По результатам исследований, проведенных компанией Ward Howell, выплаты по программам участия в прибыли в международных компаниях составляют в среднем 20 — 50 % от суммы чистой прибыли. В российских компаниях программы участия в прибыли зачастую отсутствуют.
Помимо денежных поощрений работники Компании также отмечаются различными наградами.
В 2018 году работники Компании были награждены государственными наградами Российской Федерации, Почетной грамотой Президента Российской Федерации, наградами Правительств Москвы и Московской области, Министерства транспорта, других министерств и ведомств. Девяти работникам была объявлена благодарность Президента Российской Федерации. Более 60 работников получили знаки отличия «За безаварийный налет часов» I, II, III степени.
Плавно переходя к ПАО «Аэрофлот», можно сказать, что индивидуализация в денежных отчислениях прослеживается и мотивационный фактор здесь играет особо важную роль.
По методам, общая система мотивации и стимулирования в компании делится на:
- Материальные методы – система оплаты труда, различного рода премии и бонусы;
- Нематериальные методы – здесь включено все то, что находит свое отражение в социальном пакете для сотрудника компании.
Что не может не говорить о верифицированном подходе. Размер выплат работника зависит напрямую от установленного оклада. Также учитывается:
- Категория должностей;
- Результативность структурного подразделения;
- Особенность регионального рынка труда;
- Индивидуализм, о чем говорилось выше при определении мотивационной составляющей.
Однако перечисленные пункты касаются именно сотрудников компании, минуя руководящие должности, где эффективность рассчитывается исходя из принятых норм расчета Советом директоров.
В ПАО «Аэрофлот» пристальное внимание уделяется мотивации пилотов, что вполне логично, поскольку основной вид деятельности – авиационные перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты по международным и внутренним авиалиниям на коммерческой основе.
Происходит эта самая мотивация посредством постоянной индексации должностного оклада и стимулирующих единовременных выплат.
Так, например, происходит компенсация расходов по обучению, увольнению с предшествующих мест работы.
Что же касается нематериального метода, то это награждение и поощрение сотрудника за достижение высокого показателя в работе.
Так, например, в связи с тем, что доля акций распределена, как на государственные (61,17%), юридические лица (34,04%) и физические лица (4,79%), то руководство компании проводит политику награждений посредством государственных наград Российской Федерации, ведомственных наград Минтранса России, иных ведомств и корпоративных поощрений.
Такой подход заставляет работников становиться по-настоящему частью компании и достигать результаты.
ПАО «Аэрофлот» является участником ZED/MIBA FORUM — некоммерческой организации, насчитывающей более 190 авиакомпаний-участников и регламентирующей условия оформления льготных перевозок работников в личных и служебных целях.
В 2018 ПАО «Аэрофлот» подписало соглашения о льготных перевозках еще с 7 авиакомпаниями. В течение года около 11 тысяч работников ПАО «Аэрофлот» воспользовалось льготными билетами на рейсы партнеров по соглашениям о льготной перевозке в личных и служебных целях.
Стимул, еще один немаловажный структурный элемент мотивации, и в компании он выражается в отработанных часах и выслуге лет (7000 тыс. рублей за календарный год).
Также в компании реализуется огромный спектр социальных программ, специально направленных на профессиональный и личностный рост сотрудников, что является особым конкурентным преимуществом и способствует привлечению квалифицированного персонала, поскольку все эти меры направлены на формирование:
- Благоприятного климата в команде;
- Самостоятельности работников;
- Имиджа компании.
Нельзя не упомянуть и про социальный пакет, который превышает и без того объем льгот, гарантий и компенсаций, установленных трудовым кодексом и нормативно-правовыми актами в разы.
Для подтверждения всего выше сказанного, приведем небольшую детализацию по элементам системы мотивации и стимулирования.
- НПО или негосударственная система пенсионного обеспечения, которая действует в ПАО «Аэрофлот». Основана она на взаимоучастии сотрудника и работодателя. Устроена это система таким образом, что негосударственная пенсия формируется из ежемесячных взносов работника, ежеквартальных доплат со стороны компании, ежегодного инвестиционного дохода, начисляемого посредством НПО на сумму взносов сотрудника. В конечном итоге, сотрудники получают значительную прибавку к своему пенсионному доходу, при этом сторонние выгода в виде вкладов в банке.
- Санаторно-оздоровительная карта. В рамках данного направления действует огромное количество программ, направленных на сохранения здорового трудового состава работников. Программы оздоровления проходят как на территории РФ, так и за рубежом.
- Спортивное мероприятия. Компания строго придерживается не только здорового курса сотрудников, но и физкультурно-оздоровительного. И арендует на постоянной основе для своих сотрудников помещения для занятия спортом.
- Жилищная программа для пилотов. Как говорилось выше особая мотивирующая составляющая сделано именно для этого состава служащих.
- Жилье для ключевых специалистов. Специально для работников предоставляется жилье вблизи аэропорта.
- Служебный автотранспорт и автостоянка.
- Возмещение затрат на детей в дошкольных учреждениях.
- Особые социальные льготы для лётного состава. Данное направление выражается в предоставлении оплачиваемого отпуска на 70 дней. Специальные программы по страхованию, бесплатный фитнес и много другое.
- Посещение медицинских учреждений. В компании действует свой собственный медицинский центр, который обслуживает самих сотрудников компании, так и членов их семей.
Таким образом, подводя итог всему выше сказанному, хотелось бы еще раз акцентировать внимание на том, что мотивация сотрудника является очень важным элементом становления и развития компании, повышения ее значимости, имиджа и результативности.
А становится это возможным, благодаря ряду элементов и стимулу, который будет двигать сотрудника вперед к поставленным целям и выражаться в денежной компенсации, удовлетворяющей как работника организации, так и работодателя.
3.2 Анализ основных показателей системы материального стимулирования в компании ПАО «Аэрофлот»
В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству компаний необходимо использовать инновационные подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе стимулирования.
При этом, критерии системы стимулирования труда должны соответствовать стратегии кадрового управления, и она должна вписываться в общую стратегию деятельности организации.
В работе был проведен анализ актуального состояния системы стимулирования труда персонала ПАО «Аэрофлот».
Были выявлены следующие проблемы:
- устаревшая программа премирования персонала;
- ограниченность форм нематериального стимулирования.
Так как в ходе анализа был выявлен ряд недостатков, для их устранения целесообразно реализовывать рекомендации по совершенствованию стимулирования труда персонала. Они направленны на сохранение кадрового потенциала, повышение престижности и привлекательности работы, обеспечение соответствия оплаты труда работников качеству выполнения ими работ, повышение производительности труда и увеличение прибыли компании.
Цель рекомендаций состоит в разработке мероприятий по повышению удовлетворенности персонала организации системой стимулирования их труда.
Данную цель можно достичь проведением конкурсов по премированию персонала, созданием информационной системы (сайт компании), публичным поощрением персонала.
Сводный комплекc рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования труда персонала представлен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда персонала
Особое место в системе оплаты труда сотрудников ПАО «Аэрофлот» занимает положение о премировании.
На рисунке 3.2 представлена выписка из положения о премировании, в которой можно увидеть основные показатели и условия
Рис. 3.2 Фрагмент положения о премировании сотрудников ПАО «Аэрофлот»
Данные мероприятия, направленные на повышение эффективности системы стимулирования труда персонала, в конечном итоге повысят мотивацию сотрудников на труд, производительность труда и тем самым увеличат прибыль предприятия.
Дополнительное премирование за инновационные (рациональные) идеи.
Авиакомпании постоянно ищут способы снижения издержек и производственных затрат в силу роста стоимости топлива, усиления конкуренции и изменение потребностей авиапассажиров .
Один из них – поощрение сотрудников (бонус в виде премии) за инновационные идеи, в случае их внедрения. Сотрудники-новаторы хотят иметь влияние на происходящие процессы. Одним из ключевых факторов привлечения и удержания сотрудников в компании – это возможность иметь влияние и вес в компании.
Благодаря грамотным решениям как со стороны персонала авиакомпании так и со стороны наземных служб удается сэкономить для работодателя достаточно большие средства (например: поочередная (порядовая) посадка и высадка пассажиров, в 2 трапа).
Новаторская деятельность может стимулироваться единовременным денежным вознаграждением за инновацию в зависимости от стоимости внедрения инновации и от экономического эффекта, прогнозируемого в результате внедрения.
Конкурс может проводится среди сотрудников.
На конкурс могут приниматься проекты, носящие инновационный характер, имеющие своей конечной целью создание опытных образцов изделий и технологий в различных областях деятельности, и являющиеся конкурентоспособными на российском и зарубежном рынках.
Общее руководство организацией конкурса осуществляет отдел кадров. Формируется комиссия для оценки инновационных идей, в состав которой входят руководители подразделений.
Для участия в конкурсе сотрудники должны:
- предоставить заявку, при подписании которой, участник гарантирует, что он согласен с условиями участия в данном конкурсе;
- анкету инновационного проекта;
- соглашение между участниками проекта и правообладателем интеллектуальной собственности.
Назначается дата защиты проектов, претендующих на финансирование, перед комиссией (презентация, ответы на вопросы).
Далее проводится оценка инновационных проектов, которую осуществляет комиссия. Основными критерии оценки являются:
- новизна;
- соответствие стратегическим целям предприятия;
- востребованность результатов;
- достижимость результата;
- эффективность идеи;
- готовность к внедрению.
Комиссия подводит итоги конкурса и определяет трех победителей конкурса, получающих премию:
- за первое место выплачивается 5% от результата;
- за второе место – 3%;
- за третье – 2%.
Новаторская деятельность должна стимулироваться единовременным денежным вознаграждением за инновацию. Премия за рационализаторское предложение устанавливается авторам рационализаторского предложения как единовременная фиксированная поощрительная выплата за поданное и внедренное рацпредложение.
Для выплаты премии за рациональные предложения компания выделяет фонд, для расчета которого в качестве базы используется ожидаемый экономический эффект. Учитывая величину экономического эффекта, определяется максимальный общий размер премии за экономический эффект представленный в таблице 3.2
Таблица 3.2 Общий размер премии за экономический эффект
| Экономический эффект, руб. | Общая сумма премии (% от экономического эффекта) |
| до 2 млн. | 12% |
| от 2 млн. – до 4 млн. | 10% |
| от 4 млн. – до 6 млн. | 8% |
| от 6 млн. – до 8 млн. | 6% |
| от 8 млн. – до 10 млн. | 4% |
Предполагаемый экономический эффект составляет 2 млн. руб. Следовательно, для выплаты премии за рациональные предложения компания выделяет фонд 10% от экономического эффекта. В итоге сумма премии за новаторство составит 200 тыс. рублей.
Победитель конкурса получит 100 тыс. рублей. Участник, занявший второе место – 60 тыс. рублей. За третье место – 40 тыс. рублей.
Затраты на мероприятие составят 200 тыс. руб.
В целях усиления заинтересованности работников предприятия в высокопроизводительном труде, улучшения технико- экономических показателей структурных подразделений, сокращения потерь и непроизводительных затрат рабочего времени, и повышения эффективности производства предлагаем ввести мероприятие по премированию сотрудников по итогам трудового соперничества.
Трудовое соревнование – это особая форма стимулирования, при которой поощрение коллективов или отдельных работников зависит от сравнения результатов эффективности их деятельности. Стимулирующий эффект достигается благодаря общественному признанию и поощрению лучших коллективов передовиков производства. Желание соревноваться, порождается внутренним состоянием работника быть лучшим и присутствует почти у каждого. Однако само соревнование в коллективе можно организовать только при наличии возможности определения победителей посредством сопоставления результатов, для чего должны существовать обоснованные критерии сравнимости результатов труда с учетом специфики деятельности работников.
Кроме того, при подведении результатов труда участников соревнования необходим анализ всех условий выполнения принятых обязательств, а также гласность их подведения.
Для внедрения данного мероприятия необходимо разработать положение о конкурсе трудового соперничества среди структурных подразделений.
Общее руководство организацией конкурса осуществляет отдел кадров. Формируется комиссия для оценки результатов трудового соперничества, в состав которой входят руководители подразделений.
Коллективные формы трудового соперничества предусматривают состязание следующих видов структурных подразделений ПАО «Аэрофлот»: производств, цехов, отделов, участков, бригад (производственных и вспомогательных).
Основными критериями для оценки результатов трудового соперничества являются:
- выполнение соревнующимися коллективами плановых заданий, предусмотренных всеми основными показателями работы;
- отсутствие у сотрудников подразделения дисциплинарных взысканий;
- отсутствие претензий со стороны обслуживаемых участков;
- отсутствие в подразделении случаев производственного травматизма;
- состояние оборудования и инструментов.
По каждой оцениваемой позиции подразделению выставляется оценка от 1 до 5 баллов, после чего выводится средний балл по подразделению. Затем комиссией проводится сравнение достигнутых структурными подразделениями результатов и их оценка. Сотрудникам подразделения набравшего по итогам трудового соперничества средний балл не ниже 4,5 выплачивается премия.
Распределение премии конкретному работнику производится с учетом его трудового вклада в общие результаты работы (цеха, участка, отдела, бригады).
В данном случае должен быть сформирован дополнительный премиальный фонд для поощрения сотрудников. Фиксированный премиальный фонд по подразделению, подлежащему премированию будет составлять 68 тыс. рублей.
И так как мероприятие проводится раз в квартал, то фонд составит 272 тыс. руб. Затраты мероприятие составят 272 тыс. руб.
Систематическое информирование персонала является важным элементом стимулирования персонала. Если сотрудники организации не осведомлены о делах, имеющих для них первостепенное значение, это резко снизит их настрой на работу с высокой отдачей.
Ведь одной из базовых потребностей человека является потребность в систематическом информировании, так он может преодолеть состояние неопределенности, неясности в отношении наиболее значимых вопросов.
Систематическое информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.
Характер движения информации в компании имеет огромное значение.
Чем больше текущей информации о деятельности компании, о принятых управленческих решениях получает сотрудник, тем в большей степени он удовлетворяет потребность в контроле, тем более осмысленной становится его деятельность.
Одним из способов организации корпоративной информационной среды является создание локального информационного ресурса – интернет-портала организации.
Интернет-портал – это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда, имеющая ряд функциональных задач, которые позволяют наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании – между сотрудниками и подразделениями.
Интернет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам.
На сайте должны использоваться следующие методы информирования сотрудников:
- информация о компании, ее миссии, стратегических целях, планах на ближайший месяц, квартал, год;
- перечень структурных подразделений, основных и вспомогательных производств, цехов, участков;
- информация о руководстве;
- информационная лента для освещения наиболее важных событий, происшедших в организации за последнее время;
- стена для поздравления именинников и лучших сотрудников месяца. Основными целями создания корпоративного интернет-портала являются:
- создание единой базы знаний компании;
- повышение уровня коммуникаций и совместной работы между сотрудниками компании;
- поддержка процессов по унификации и стандартизации процессов и процедур в компании; повышение привлекательности компании.
Конкурс «Лучший сотрудник месяца» Конкурс проводится с целью:
- повышения заинтересованности рабочих в совершенствовании профессиональных навыков;
- формирование у сотрудников чувства гордости за принадлежность к профессии
Порядок выбора лучшего сотрудника месяца, в простом виде состоит из следующих шагов:
- До 25 числа каждого месяца руководители подразделений представляют в отдел кадров информацию о кандидате на присвоение звания «Лучший сотрудник месяца»;
- Руководитель подразделения должен указать успешные достижения своего кандидата за месяц (основание для присвоения звания).
- Решение о выборе лучшего сотрудника месяца из предложенных кандидатов принимается до 1 числа следующего месяца специальным советом (в состав совета, как правило, входят руководители высшего звена). Ответственный за подведение итогов конкурса – руководитель управления персоналом.
- Фотография лучшего сотрудника месяца помещается на сайте и на информационных стендах во всех подразделениях компании.
- Критериями оценки работника служат: производительность труда (объем и время выполняемых работ), качество выполняемых работ, работа в команде, отсутствие нарушений производственного процесса, инициативность, постоянное совершенствование, культура труда (состояние рабочего места в процессе и после выполнения задания), соблюдение правил техники безопасности на складе. Как правило, лучший сотрудник – это человек, который не просто безупречно выполняет свою работу, но и способен вдохновлять своих коллег на профессиональные достижения, «заряжать» их своей энергией.
Возможная оценка стоимости мероприятий по совершенствованию системы премирования работников ПАО «Аэрофлот» представлена в таблице 3.3 (составлена на условных данных)
Таблица 3.3 Мероприятий по совершенствованию системы премирования работников ПАО «Аэрофлот»
Представленная таблица основана на данных ПАО «Аэрофлот» размещенные на официальных Интернет-ресурсах, а также на основании интервьюирования сотрудников компании.
3.3 Экономическая оценка системы премирования основных работников компании ПАО «Аэрофлот»
В работе были предложены мероприятия, направленные на повышение эффективности системы стимулирования труда персонала. Была рассчитана стоимость и назначены ответственные за данные мероприятия.
Стоимость затрат на реализацию мероприятий составила: 572440 рублей.
Экономическая эффективность включает в себя решение задач стоящих перед компанией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов.
Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.
Для определения эффективности проведения предлагаемых мероприятий необходимо рассчитать затраты и экономический результат по мероприятиям.
Экономический эффект предлагаемых мероприятий будем рассчитывать с учетом прогноза увеличения прибыли на 2 %. Для этого используем формулу 3.1:
∆ П=П2018 × Э, (3.1)
где: ∆ П – планируемая прибыль вследствие внедрения мероприятий;
П2018 – прибыль компании за 2018 год; Э – экономический эффект.
Следовательно увеличение прибыли вследствие внедрения мероприятий, учитывая, что они окажут эффект около 2% составит:
∆ П = 121млн. руб. × 0,02 =2,42 млн. рублей.
Предполагаем, что за счет внедрения проекта по совершенствованию системы стимулирования труда персонала ПАО «Аэрофлот» текучесть кадров снизится на 10%.
Численность уволившихся сотрудников организации за 2018 год составила 128 человек, 10% от 128 составляет 13 человек. Так как 13 человек остаются работать в организации, то снизятся затраты на отбор и найм персонала.
Затраты на поиск, подбор и обучение нового сотрудника на одного человека определены как сумма годовых затрат на поиск и подбор годовых затрат на обучение одного рабочего.
По данным полученным в организации мы выяснили, что средняя стоимость затрат на поиск, подбор составляет 1300 рублей на одного человека, состоящих из:
- расходов на рекламные объявления о вакансиях компании в СМИ;
- затраты на размещение информации о вакансиях на специальных сайтах.
Сумма годовых затрат на обучение одного рабочего, согласно данным полученным в организации составляет 3796 рублей. Следовательно общая сумма затрат на поиск, подбор и обучение одного нового сотрудника.
З= 1300 + 3796 = 5096руб.
Тогда предполагаемая экономия средств на подбор и обучение новых работников, с учетом снижения текучести кадров на 10% составит:
Ээ = 13 × 5096 = 66248 руб./ год
Следовательно, прибыль компании при внедрении мероприятий составит 2486248 руб.
Согласно теоретическим и статистическим исследованиям выяснили, что у рабочих перед увольнением или у новых сотрудников производительность труда за месяц в среднем падает на 30 – 40%. Поэтому в организации существует риск потерь, вызванных снижением производительности труда.
Рассчитаем показатель потерь, вызванных снижением производительности труда на 30% перед увольнением сотрудника – рассчитан как произведение средней дневной выработки на одного сотрудника и предполагаемый коэффициент снижения производительности труда перед увольнением. Показатель потерь на одного человека в месяц составит:
Ппр.= 16 тыс. руб. * 0,3 = 4 тыс. руб. на человека в месяц.
Определение экономической эффективности предложенных мероприятий методом абсолютной эффективности без учета фактора времени. Данный метод включают оценку по следующим показателям: годовой экономический эффект от мероприятия; срок окупаемости затрат; рентабельность капиталовложений.
Годовой экономический эффект определяется по формуле 3.2:
Э = Р – К, (3.2)
где: Э – экономический эффект, руб.;
Р – экономические результаты осуществления мероприятий за расчетный период, руб.;
К – затраты на осуществление этих мероприятий за расчетный период, руб.
Э = 2486248 – 572440 = 1913808 руб.
Рентабельность определяется по формуле 3.3:
Р=П/З*100%, (3.3)
где:Р – рентабельность проекта
П – прибыль от внедрение мероприятий; З – затраты на мероприятия.
Р = 2486248/572440*100% = 434,3%
Срок окупаемости может быть рассчитан по формуле 3.4:
Та = К / Э, (3.4)
где: Та – срок окупаемости вложений, лет; К – затраты на мероприятия;
П – прибыль, полученная после внедрения мероприятий.
Та = 572440/2486248 = 0,23 месяца = 6 дней
Зарплатоотдача увеличилась на 0,7% за счет увеличения выручки и фонда оплаты труда. Следовательно, с повышением зарплатоотдачи снизилась зарплатоемкость на 0,7%. Рентабельность фонда оплаты труда увеличилась на 0,7%. Данный показатель характеризует величину прибыли, приходящейся на один рубль фонда заработной платы и может использоваться как показатель эффективности труда и заработной платы, так и показатель эффективности деятельности всей организации.
Косвенный эффект заключается в том, что посредством предложенных мероприятий повысится:
- материальная заинтересованность работников в результативности как индивидуального, так и коллективного труда, и производства в целом;
- уровень удовлетворенности персонала собственным трудом
- лояльность сотрудников по отношению к организации.
Таким образом, успешное функционирование и конкурентоспособность любой организации зависит, от заинтересованности работников в активной, эффективной деятельности. Именно человек является главным элементом любой производственной системы.
Это обуславливает необходимость раскрытия его потенциала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности.
Для нашего предприятия более действенными стимулирующими средствами является эффективная система премирования, и развитая система нематериального стимулирования. Премирование сотрудников обладает высоким мотивационным потенциалом и стимулирует работу, повышая ее эффективность.
Как величина непостоянная, она позволяет вовремя и обоснованно влиять на результаты труда, реагировать на определенные реальные достижения работника, оценивать его непосредственный трудовой вклад, то есть устанавливать более тесную зависимость оплаты труда от квалификации, деловых качеств, личной инициативы и заслуг работников.
Выводы и предложения
Стимулирование трудовой деятельности – стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации.
Целью стимулирования труда является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов.
Стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. К материальному стимулированию относят: заработную плату, премии, надбавки и доплаты. К нематериальным способам стимулирования относятся организационные, моральные и стимулирование свободным временем. Организационные способы включают в себя, привлечение работников к участию в делах организации, перспективы приобрести новые знания и навыки. Моральные методы стимулирования включают: создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой.
Стимулирование свободным временем регулирует поведение работника на основе изменения времени его занятости.
Эффективная система стимулирования персонала должна строиться на следующих принципах: комплексность, системность, регламентация, специализация, стабильность, целенаправленное творчество. Перечисленные принципы необходимо применять в совокупности, так как это даст гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.
Формирование и внедрение системы стимулирования персонала достаточно длительный, рассчитанный не на один год, процесс внесения существенных и постепенных изменений. Многие организации рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала.
В результате проведенного исследования нами выявлены следующие проблемы:
- устаревшая программа премирования персонала;
- ограниченность форм нематериального стимулирования.
Для решения этих проблем были предложены мероприятия по совершенствованию стимулирования труда персонала:
- организация конкурса трудового соперничества среди структурных подразделений и конкурса за рациональные предложения;
- внедрение изменений в положение о премировании сотрудников.
- внедрение систематического информирования персонала: создание локального информационного ресурса – интернет-портала компании.
- проведение конкурса на звание «Лучший сотрудник месяца»; Мероприятия будут проводиться в течение года.
Оценка социальной эффективности предложенных мероприятий выявила, что мероприятия нацелены на увеличение прибыли организации, повышение конкурентоспособности и производительности труда, материальной заинтересованности работников, снижение текучести персонала, формирование сплоченности и лояльности коллектива, создание духа соперничества, поддержание здорового корпоративного климата в коллективе и налаживание взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, а также повышения уровня квалификации работников.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
- Налоговыйкодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ(ред. от 06.06.2019).
- Налоговыйкодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 N 117-ФЗ(ред. от 17.06.2019).
- Трудовойкодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ(ред. от 01.04.2019).
- Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ(ред. от 03.08.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.06.2019).
- Гражданскийкодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ(ред. от 29.07.2018) (с изм. и доп., вступ. в силу с 30.12.2018).
- Указ Президента РФ от 01.09.2014 N 600″Об открытом акционерном обществе «Аэрофлот- российские авиалинии».
- Афанасьев А., Радько С. Сохранение трудового потенциала и максимизация прибыли / Человек и труд. – 2006. – №7. С. 37;
- Баткаева, И.А. Управление персоналом: теория и практика. Организация оплаты труда персонала: Учебно-практическое пособие/ Под ред. А.Я. Кибанова/ И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова. – М.: Проспект, 2012 – с.124;
- Баскакова, О.В. Экономика предприятия (организации): учебник для студентов бакалавриата / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. — Москва : Дашков и Кº, 2018. — 369
- Баженов В.И., Л.М. Поталицина. Организация и нормирование труда [Текст]: Учебное пособие. – М.:Норма, 2012 – с. 694;
- Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда / Социальная защита, 2005 – с.275;
- Белозерова С. И Как расширить социальные функции заработной платы: Учебное пособие – оМ. 2010. – с.315;
- Беляев А.А., Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – с. 319;
- Бершова Л. В Современная служба управления персоналом: Справочник кадровика – М. 2011. – с.245;
- Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур / Маркетинг. – 2001.- № 1. С. 88 – 101;
- Богданов Ю. Н., Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала / Методы менеджмента качества, 2005. – с.245;
- Боковня. А.Е Монография. Мотивация – основа управл. человеч. ресурсами: (теория и практика формир. мотивир. организац. среды и создания). – М.: ИНФРА-М, 2011 – с.144;
- Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Проспект, 2015. – с. 654;
- Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2015. – с. 439;
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – М.: Гардарики, 2003. С. 206;
- Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда / Банковские технологии, 2006. – с.224;
- Галенко, В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.- М.: Финансы и статистика 2008 г. – с. 213;
- Генкин Б.М. Организация, нормирование оплаты труда на промышленных предприятиях [Текст]: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2011 – с. 672;
- Генкин Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: Учебник для вузов. – М.: Норма, 2011 – с. 596;
- Горфинкеля В.Я., проф. Швандара В.А. Экономика предприятия [Текст]: Учебник для вузов/ под ред. Проф.В.Я.Горфинкеля, проф. В.А.Швандара. — 3-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ — ДАНА, 2012. – с. 718;
- Гутгарц Р. Д Эволюция походов к проблеме управления кадрами предприятия: Учебник «Менеджмент в России и за рубежом» – М.: «ЮНИТИ», 2010. – с.95;
- Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда / Общество и экономика, 2004. – с.344;
- Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии,2006. – с.174;
- Дункан Дж. Основополагающие идеи в менеджменте: Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. – М.: Дело, 2011, – с.258;
- Дресвянников В.А., Лосева О.В. Направления развития кадрового потенциала на промышленных предприятиях / Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. – 2011. –№ 1 (17). с. 98;
- Дроздова Е.М. Подходы к определению и оценке трудового потенциала / Дискуссия. – 2012. – № 5. с. 68;
- Егоршин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала [Текст]: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2011– с. 320;
- Епишина А. Оплата труда руководителей. Оценка эффективности различных методов стимулирования в России. / А. Епишина / Журнал «Кадровик. Трудовое дело», 2010 – №9;
- Зайцев Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: учеб. пособие / Н.Л. Зайцев. – 2-е изд., доп. – М.: ИНФРА-М, 2007 – с. 454;
- Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В.; Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие . ИНФРА-М, 2014. – с. 394;
- Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Цент ЕАОИ, 2008. – с. 216;
- Из чего состоит зарплата сотрудников: Журнал «Зарплата», 2015 – №6; 35.
- Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник/ А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева.– М.: ИНФРА-М, 2008. С.14;
- Кибанов А.Я. Методы построения системы управления персоналом /А.Я.Кибанов/ Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007. – с. 208;
- Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования /Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2011. С.93; 3
- Кондраков Н. П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва, Проспект, 2011. – с. 504;
- Кононенко Р.В., Скубина ОН., Еремян В.И. Организация оплаты труда в условиях рыночной экономики: Учебник. – Белгород: Кооперативное образование, 2010. – с. 239;
- Кузнецова Н. В. История менеджмента. / [Электронный ресурс] Издательство Дальневосточного университета ВЛАДИВОСТОК, 2004 – Режим доступа: http://sci.house/menedjmenta-osnovyi/istoriya-menedjmenta- izdatelstvo.html;
- Ледовская М.Е., Т.Л. Скрипченко, Немченко О.А. Менеджмент: Учебное пособие. – Белгород, Издательство БУКЭП, 2011. – с. 268;
- Ломакин В.И., Яковлев Р.А. Нормативные документы, регулирующие организацию заработной платы на предприятиях: Журнал «Справочник кадровика» , 2011 – №4;
- Маршалл А. Принципы экономической науки. – М.: Прогресс, 2016. – с. 742;
- Минева О.К., Арутюнян С.А. и др. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / — М.: Альфа-М: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – с. 272;
- Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: Переизд.. – М.: Дело, 2013. – с. 704;
- Петрыкина Н. Заработная плата: правовой минимум для НR- менеджера:Журнал «HR100 Управление персоналом», 2012 – №3;
- Пивоваров, К. В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих организаций / К.В. Пивоваров. [Текст]: 3-е изд. – М.: Дашков и К, 2012. – с. 119;
- Скляревская В.А. Экономика труда: Учебник для бакалавров. – М: Дашков и К, 2014. – 304 с.
- Слезингер Г. Э. Труд в условиях рыночной экономики[Текст]: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2012. – с. 336;
- Снитко Л.Т., Кононенко Р.В., Оберемко В.В. Экономика труда: Учебное пособие. – Белгород: Издательство БУКЭП, 2015. – 247 с.
- Фролов О.П.Оплата труда.: Журнал «Кадры предприятия», 2010 – №4; 61.ХрипачВ.Я., СушаГ.3. , ОноприенкоГ.К. Экономика предприятия [Текст] учебное пособие / Под ред. В.Я.Хрипача. – М: Новое знание, 2012. – с. 384.
- Кодекс корпоративной этики ПАО «Аэрофлот» РИ-ГД-287 от 12.01.2015
- Официальный интеретнет ресурс ПАО https://www.aeroflot.ru/
- Рейтинг Air Transport World https://atwonline.com
- Консультант плюс consultant.ru