Социальные механизмы служебного продвижения. Часть 2

1  2  3

---

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЯТОЙ ПРАКТИКИ СЛУЖЕБНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ В ГКУ «ЦЕНТР КООРДИНАЦИИ ГУ ИС»

 

2.1 Общая характеристика организации и структуры ее кадрового состава

 

Государственное казенное учреждение города Москвы «Центр координации деятельности государственных учреждений инженерных служб административных округов и районов города Москвы» создано Правительством Москвы в 2011 году на основании распоряжения Правительства Москвы от 12 июля 2011 г. № 540-РП, которое изменило прежние тип и название учреждения – с ГБУ «Инженерная служба города Москвы» (создано в 2009 г.) на ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

Учредителем ГКУ «Центр координации ГУ ИС» является город Москва. Функции и полномочия учредителя учреждения осуществляет Департамент жилищно-коммунального хозяйства города Москвы.

ГКУ «Центр координации ГУ ИС» создано для оказания (выполнения) государственных функций в сфере функционирования жилищно-коммунального хозяйства и благоустройства города Москвы в целях обеспечения реализации предусмотренных федеральными законами, нормативными правовыми актами города Москвы полномочий города Москвы.

Основные виды деятельности ГКУ «Центр координации ГУ ИС»:

• является заказчиком по обеспечению печати и доставки единых платежных документов (ЕПД);
• выступает заказчиком работ по капитальному ремонту оборудования ОДС города Москвы, дооснащения платформ подъемных для инвалидов средствами диспетчерского и визуального контроля с выводом на удаленное автоматизированное рабочее место оператора и оснащению входных групп системой автоматического открывания дверей;
• выступает заказчиком работ по обеспечению эксплуатации и функционирования телекоммуникационных сетей (ВТСС), переданных в оперативное управление Учреждения;
• осуществляет начисления платежей за нежилые помещения, коммунальные и иные услуги арендаторам, владельцам, пользователям, собственникам нежилых помещений, формирование платежных документов с использованием Автоматизированной системы управления «Информационное обеспечение деятельности ЕИРЦ» (АСУ ЕИРЦ);
• осуществляет координацию и мониторинг деятельности ГКУ Дирекция ЖКХиБ ГКУ, ГКУ ИС районов, ГБУ Жилищник района при реализации ими функций, предусмотренных нормативными правовыми актами города Москвы;
• принимает участие в приемке и обеспечение эксплуатации внутриквартальных технологических систем связи на участке от оборудования районных опорных сетей передачи данных до многоквартирных домов, создаваемых на объектах нового строительства, реконструкции и ремонта;
• принимает участие в приемке и обеспечение эксплуатации ОДС;
• участвует в работе комиссий по подключению инженерных устройств к общегородским сетям коммунальной инфраструктуры;
• осуществляет оформление разрешительной документации на инженерные устройства, подключаемые к общегородским сетям коммунальной инфраструктуры;
• обеспечивает методическое и информационное обеспечение реализации прав граждан отдельных категорий по получению мер социальной поддержки по оплате жилья и коммунальных услуг.

Возглавляет ГКУ руководитель учреждения, который осуществляет руководство через 4 функциональных заместителей. На рисунке 2.1 представлена организационная структура ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

Рисунок 2.1- Организационная структура ГКУ «Центр координации ГУ ИС»

Принятая организационная структура является рациональной. В ней отсутствуют лишние звенья.

Организационная структура ГКУ «Центр координации ГУ ИС» имеет ряд достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты компании и другие.

У используемой организационной структуры имеются отрицательные факторы:

• подобная структура предъявляет достаточно высокие требования к руководителю предприятия, который должен быть в достаточной степени подготовлен для руководства;
• нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
• перегрузка информацией;

4) власть концентрируется в управляющей верхушке.

Общая численность персонала ГКУ «Центр координации ГУ ИС» составляет 288 работников в 2018 году.

Анализ трудовых ресурсов следует начать с исследования и оценки обеспеченности ГКУ «Центр координации ГУ ИС» трудовыми ресурсами за 2016-2018 гг. (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Обеспеченность персоналом ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в 2016 -2018 гг

 

Как видно из таблицы 2.1 структура персонала по категориям управления изменяется по годам, при этом доля каждой категории сохраняется. Наибольший удельный вес в структуре персонала приходится на производственный персонал, который составляет 75% в 2018 году.

Из 384 работников, 201 чел. (52,3%) – мужчины, остальные-женщины.

Рассмотрим образовательный уровень персонала (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Структура персонала ГКУ «Центр координации ГУ ИС» по образованию в 2016-2018 гг

Оценка уровня образования показала, что большая часть работников ГКУ «Центр координации ГУ ИС» имеют высшее образование, за последние три года общий уровень образования персонала повысился.

Рассмотрим возрастной уровень работников ГКУ «Центр координации ГУ ИС» (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Структура персонала ГКУ «Центр координации ГУ ИС» по возрасту в 2016-2018 годах

Анализ численности работников по возрасту показал, что большинство сотрудников в возрасте от 26 до 35 лет (24%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа – работники в возрасте от 36 до 45 лет (22%), также много лиц старше 55 лет – 20% и их численность растет.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Структура персонала по стажу работы в ГКУ «Центр координации ГУ ИС»

Анализ стажа работы персонала показал, что наибольшую группу на протяжении последних трех лет составляют сотрудники, отработавшие в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» от 3 до 5 лет (31-33%), сотрудников, отработавших более 1 года, но менее 3 лет – 28% в 2018 году и численность в этой категории выросла на 5%,

Менее года работает в 2018 году — 10%, численность этой категории повысилась на 2% с 8% в 2016 году. Тех, кто работает в организации более 5 лет, в 2018 году только 29%.

Изменение численности в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» определено движением персонала. Движение и текучесть персонала для ГКУ «Центр координации ГУ ИС» будут рассмотрены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 — Движение и текучесть персонала

Из расчетных данных (таблица 2.6) движения персонала следует, что за последний год снизился коэффициент текучести на 0,3% и коэффициент по приему на 1,9%. Увеличение определено ростом общей численности. Коэффициент общего оборота составляет 26,4% в 2018 году. Постоянство кадров незначительно улучшилось и составил 73,6% в 2018 году.

Чтобы понять причины ухода персонала, рассмотрим данные Отдела кадров за 2016-2018 годы по анализу причин, заставивших работников уйти из ГКУ «Центр координации ГУ ИС» (таблица 2.6).

Таблица 2.6 — Причины ухода персонала из ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в 2016-2018 гг

Как видно из таблицы 2.6, основными причинами увольнения на протяжении 2016-2018 годов стали: отсутствие возможности должностного развития, предложение лучшей работы.

В ГКУ «Центр координации ГУ ИС» управление персоналом осуществляется отделом кадров, в котором работают начальник отдела и 1 менеджер, который занимается подбором, отбором, наймом и адаптацией новых кадров, увольнением сотрудников.

Отделом кадров разработаны все регламентирующие труд документы. Оформление трудовых отношений осуществляется в рамках трудового кодекса РФ. Разработаны Правила внутреннего трудового распорядка. Для всех подразделений гостиницы разработаны Положения о подразделениях, которые определяют функции каждого подразделения. Кроме того, в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» разработаны Должностные инструкции для каждого сотрудника.

Цель управления – создание эффективной системы управления персоналом ГКУ «Центр координации ГУ ИС», развитие у трудового коллектива созидательного, творческого подхода к выполняемым функциональным обязанностям, формирование и поддержание на высоком уровне корпоративной культуры и традиций, дальнейшее развитие компании, достижение показателей, принятых высшим менеджментом компании.

Основные задачи управления персоналом:

• кадровое планирование;
• оптимизация и стабилизация кадрового состава и численности структурных — подразделений;
• создание эффективной системы заработной платы;
• создание и поддержание организационного порядка, укрепление исполнительности, ответственности сотрудников за выполняемые обязанности, укрепление трудовой и производственной дисциплины;
• создание и развитие системы обучения и повышения квалификации специалистов и управленцев;
• формирование и укрепление корпоративной культуры ГКУ «Центр координации ГУ ИС»;
• предоставление социальных гарантий и льгот;
• укрепление традиций предприятия;
• обеспечение социального партнерства.

Трудовые отношения в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» регламентируются трудовым договором, должностными инструкциями и внутренними нормативными документами. При приеме на работу с каждым работником заключается трудовой договор, в котором определены основные права и обязанности работника в отношении компании, а также права и обязанности ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в отношении работника.

 

2.2 Анализ возможностей личностного и профессионального служебного продвижения сотрудников

 

Стремление к служебному продвижению является неотъемлемым желанием человека, который ориентирован на использование личностного потенциала. Поэтому любому человеку важно понимать свои карьерные ориентации и адекватно осознавать, что он на самом деле хочет в жизни достичь.

Служебное продвижение в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» может быть представлено для всех категорий руководителей и специалистов.

Офисный персонал в большей степени ориентирован на стабильность места работы. Это подразумевает поиск работы в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» с целью получения гарантии определенного срока работы, желание работы в организации, которая имеет хорошую репутацию, заботится о своих работниках и обеспечивает их материальное благополучие, выглядит более надежной в своей отрасли. Желание двигаться по служебной деятельности, накапливать профессиональный опыт определяется удовлетворенностью настоящим местом работы.

Служебное продвижение, которое сегодня возможно в ГКУ «Центр координации ГУ ИС», может быть представлено в виде следующих составляющих управления персоналом:

1. оценка персонала, которая позволяет формировать кадровый резерв ГКУ «Центр координации ГУ ИС»;
2. формирование кадрового резерва и работа с ним;
3. ротация кадров.

Рассмотрим эти составляющие подробнее.

Оценка кадров осуществляется при поступлении на работу, а также один раз в три года через аттестацию. Между аттестациями персонал оценивается непосредственным руководителем в рамках трудовой деятельности.

Порядок проведения, цель, задачи и сроки регулярной аттестации персонала регулирует Положение об аттестации персонала.

Аттестация персонала проводится по приказу заместителя руководителя ГКУ «Центр координации ГУ ИС», курирующего работу с персоналом. Результаты аттестации предоставляются руководителю учреждения. Результаты аттестации каждого работника доводятся до сведения аттестованных работников непосредственным руководителем.

Полученные в результате аттестации данные используют для принятия решений об установлении должностного оклада работника.

Проведение регулярной оценки персонала ГКУ «Центр координации ГУ ИС» позволяет руководству получать актуальную информацию для вынесения обоснованных решений по обучению персонала, повышению их заработной платы, рассмотрении перспектив должностных перемещений или увольнения.

Важнейшей задачей оценки персонала является создание списка лиц, зачисляемых в кадровый резерв.

Порядок формирования, цели и принципы использования кадрового резерва регламентируются Положением о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» формируется с целью выдвижения на работников на руководящие должности с целью:

• систематического и целенаправленного подготовленности квалифицированных руководящих кадров;
• организации должностного продвижения перспективных работников;
• повышения мотивации персонала, обладающего высоким потенциалом и хорошими управленческими навыками.

Ежегодно происходит пересмотр списка кадрового резерва, а также по результатам новой аттестации.

Проводится обучение кадрового резерва ГКУ «Центр координации ГУ ИС» на основе планов по направлениям деятельности, с учетом планируемой будущей должности работника.

В составе кадрового резерва срок подготовки на более высокую должность может составлять от 1 до 6 лет.

После подготовки резервиста руководителем может быть принято одно из управленческих решений:

• об увеличении срока пребывания работника в кадровом резерве.
• о предоставлении работнику более высокой вакантной должности;
• о повышении размера должностного оклада, если после окончания обучения нет вакансии и другой должности для карьерного роста не может быть предоставлена.

При отсутствии вакансий чаще всего сотрудник остается в кадровом резерве.

В 2018 году в кадровом резерве состояли:

• на должности руководителей высшего менеджмента 11 человек;
• на должности руководителей среднего менеджмента 34 работников.

Средний возраст резервистов составляет от 34 до 48 лет.

Ежегодно лица, находящиеся в кадровом резерве, проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой заместителем руководителя по работе с персоналом.

Как видно из табл. 2.8, ежегодно работники, состоящие в кадровом резерве, продвигаются по должности. В компании достаточно много руководящих должностей и всегда есть шанс на повышение по должности. Замещение в виде горизонтальной ротации для рядовых сотрудников проводится по графику замещения в период ежегодных отпусков.

Таблица 2.8 — Кадровый резерв и его использование в 2016-2018 гг

Замещение вакантных должностей руководителей проводилось за счет внутренних кадровых резервов.

У сотрудников, замещающих коллег и руководителей в период их отсутствия появляется возможность попробовать свои силы на другом рабочем месте, приобрести опыт руководства, освоить новую для себя деятельность.

Оценивая предлагаемую модель карьерного развития можно отметить, что она не конкретна. Критерии перевода с должности на должность обозначены, но большей частью продвижение зависит от отношения непосредственного руководителя. Нет четких критериев выбора из нескольких кандидатур, отвечающих условиям перехода с одной ступени карьеры на другой. Кроме того, для того, чтобы перейти на другую должность, она должна быть свободна, но организационная структура предприятия ГКУ «Центр координации ГУ ИС» достаточно разветвленная и поэтому у желающих сделать карьеру есть возможность роста. Но исходя их результатов анализа, можно сделать вывод о том, что предлагаемая карьерная модель скорее дает персоналу иллюзию возможного карьерного роста.

 

2.3 Проблемы в служебном продвижении сотрудников

 

Чтобы оценить возможности профессионально-должностного развития в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» был проведен опрос персонала. Опросный лист представлен в Приложении 2.

В опросе на добровольной основе приняли участие 45 сотрудников, среди которых 44% — рядовые работники, 54% — руководители среднего звена. Результаты показали следующее:

Большой потенциал развития предприятия заложен в том, что 58% респондентов стремятся к карьерному росту. Для них необходимо увязать результаты их труда и эффективности с продвижением по службе (Рис 2.2.). Меня устраивает моя должность в 8% ответов. И 34% не видят для себя перспективы, но при случае не отказались бы от повышения.

Рисунок 2.2 — Структура ответов о возможности служебного продвижения в ГКУ «Центр координации ГУ ИС»

При ответе на вопрос «Считаете ли Вы необходимым четкое формулирование своих карьерный целей?» (Рис. 2.3.) 96% ответили, что да, это необходимо и только 4% что нет. На основе этих ответов можно сделать вывод, что работникам необходимо помогать формулировать цели своего развития.

Рисунок 2.3 — Структура ответов о необходимости формулирования карьерных целей

Поэтапное планирование своей дальнейшей деятельности считают нужным только 18% опрошенных. Для 49% это не помешает. И только для 33% это будет решаться постепенно (Рис. 2.4.).

Рисунок 2.4 — Структура ответов опрошенных о необходимости этапного планирования служебного продвижения

Далее всем было предложено оценить свою удовлетворенность сложившаяся в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» системой служебного продвижения (рис.2.5).

Рисунок 2.5 — Структура ответов о принятой в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» системе служебного продвижения

Из ответов опрошенных следует, что большинство участников опроса, не удовлетворяет принятая в организации система служебного продвижения.

О возможности профессионально — должностного развития, опрошенные дали следующие ответы: 68% участников опроса не согласны с тем, что они имеют карьерные возможности, остальные же участники опроса – 32% ответили утвердительно (рис 2.6).

Рисунок 2.6 — Структура мнений персонала о возможностях профессионально-должностного развития

Следующим вопросом выяснялось мнение сотрудников о возможностях построения карьеры в ГКУ «Центр координации ГУ ИС». Иллюстрация ответов приведена на рис. 2.7.

Рисунок 2.7 — Иллюстрация ответов сотрудников о карьерных устремлениях

Из ответов, представленных на рис. 2.7 видно, что третья часть сотрудников (33%) свой карьерный рост с работой в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» не связывают, (41%) опрошенных связывают своё будущее с ГКУ «Центр координации ГУ ИС», а 26% опрошенных не определились в своем выборе.

Анализируя полученные результаты, можно сделать выводы о том, что 33% опрошенных сегодня не связывает свои карьерные устремления с ГКУ «Центр координации ГУ ИС», и могут покинуть его в поисках лучшего места.

Всем участникам предлагалось оценить реальную возможность личного карьерного роста в ГКУ «Центр координации ГУ ИС». Структура ответов представлена на рис. 2.8.

Как следует из полученных ответов (рис. 2.8), большинство опрошенных не ощущают реальную возможность карьерного роста в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» (62%), 27% (почти треть) затруднилась ответить на вопрос, и только 11% работников имеют реальную цель и представляют как строить свою карьеру в ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

Рисунок 2.8 — Иллюстрации ответов сотрудников о реальной возможности карьерного роста в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» [38]

Всем участникам опроса было предложено выбрать вид карьеры, который наиболее интересен для работника, проанализированные ответы приведены на рис. 2.9.

Рисунок 2.9 — Ответы персонала о желаемом для себя карьерном росте

Из представленных на рис. 2.9 ответов видно, что многие хотели бы построить свою карьеру на более «высоком» рабочем месте в ГКУ «Центр координации ГУ ИС»; вторым по значимости является ответ о карьере при горизонтальном перемещении внутри предприятия (27%), вертикальное развитие своей карьеры желают 26% опрошенных и только 13% хотят остаться на своих рабочих местах, но получить более высокую должность в подразделении.

В заключении всем было предложено выделить то, что необходимо сделать в ГКУ «Центр координации ГУ ИС», чтобы дать персоналу реальную возможность служебного продвижения? (допускалось более 1 ответа).

Как следует из ответов (рис 2.10) имеются примерно две равные группы работников, заинтересованных в строительстве индивидуальной карьеры и знают, что для этого необходимо, среди них 39% хотели бы попасть в состав кадрового резерва и развиваться в его рамках, но считают, что лишены такой возможности и 36% тех, кто желал бы получить квалифицированную консультацию по планированию и реализации своей карьеры.

Рисунок 2.10 — Ответы о мерах по совершенствованию системы карьерного развития

Результаты опроса персонала показали, что у персонала присутствует желание должностного роста, при этом одновременно, персоналом не ощущается реальная возможность для продвижения. Многие работники нуждаются в помощи в формировании краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Подведём итоги второй главы работы.

Во второй главе работы проведен анализ принятой практики должностного продвижения персонала на примере ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

ГКУ «Центр координации ГУ ИС» — учреждение, работающее в сфере жилищно-коммунального хозяйства Москвы.

Численность персонал в 2018 году составляет 384 человека.

Анализ качественной структуры персонала предприятия показал, что 61% работников имеют высшее образование, средний возраст персонала составляет 41 год, 29% работают в учреждении более 5 лет. Анализ движения персонала показал, что постоянство кадров составляет в 2018 году 73,6%. То есть персонал предприятия молодой, образованный, имеющий опыт работы, что является одним из факторов для личного и профессионального развития. Анализ причин ухода кадров, показал, что многие уходят, так как не видят перспектив должностного развития.

Проведенный анализ карьерного развития в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» показал, что как таковая система служебного продвижения отсутствует. В настоящее время в учреждении отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в разработке целей и плана служебного продвижения.

Не проводится в компании широкое оповещение появляющихся вакансий, что лишает их возможности претендовать на вакансию.

Служебное продвижение в рамках ГКУ «Центр координации ГУ ИС» может быть реализовано в составе кадрового резерва, но здесь отрицательным фактором в формировании кадрового резерва становится формальный отбор в кадровый резерв. Конкурс для отбора отсутствует. В кадровый резерв сегодня могут попасть только те, кто приятен непосредственному руководителю, поскольку основа для отбора в резерв — положительная рекомендация непосредственного руководителя. То есть у сотрудника имеются выдающиеся способности, но при этом неуживчивый характер, то он будет лишен на практике возможности на выдвижение.

Работа в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» с кадровым резервом не может быть признана эффективной, поскольку по результатам использования кадрового резерва итоги не подводятся, при отсутствии вакансий, никакие меры, способствующие продвижению участника кадрового резерва, не применяются.

Результаты опроса персонала показали, что у персонала присутствует желание должностного роста, при этом одновременно, персоналом не ощущается реальная возможность для продвижения. Многие работники нуждаются в помощи в формировании краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Обобщим выявленные проблемы карьерного развития:

1. не сформирована система карьерного развития;
2. в организации созданная система отбора в кадровый резерв не эффективна;
3. не определены участники системы карьерного развития;
4. не закреплены функции по консультированию персонала в построении индивидуальной карьеры.

Для совершенствования практики управления деловой карьерой в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» предлагаются следующие мероприятия:

1. разработка конкурсной процедуры для отбора работников ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в кадровый резерв;
2. разработка мероприятий по подготовке кадрового резерва через посещение Школы карьерного развития;
3. разработка алгоритма взаимодействия работников и отдела кадров ГКУ «Центр координации ГУ ИС» по разработке линии индивидуальной карьеры для желающих построить карьеру в рамках ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

---

1  2  3