Социальные механизмы служебного продвижения. Часть 3

1  2  3

---

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА СЛУЖЕБНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В ГКУ «ЦЕНТР КООРДИНАЦИИ ГУ ИС»

3.1 Разработка конкурсной процедуры отбора сотрудников в кадровый резерв

 

В последнее время большинство организаций в целях мотивации персонала выделяют процесс личностного и профессионального самоопределения сотрудника в отдельное направление работы с кадрами, являющееся важнейшим элементом кадрового планирования, направленного на обеспечение рабочих мест необходимыми специалистами в ближайшей и среднесрочной перспективе.

Программа по управлению личностного и профессионального самоопределения сотрудника через карьерное развитие может быть осуществляться в виде элемента мягкого кадрового планирования с целью гарантии обеспечения предприятия руководящими кадрами в ближайшем будущем в случае необходимости и на длительную перспективу. В основе системы управления карьерой — стремление соединения потребности компании и интересов (профессиональных и личных) работников.

Для повышения интереса кадров к участию в кадровом резерве, в целях закрепления профессиональных кадров предлагается формировать кадровый резерв ГКУ «Центр координации ГУ ИС» на основе балльной оценки.

Для работников ГКУ «Центр координации ГУ ИС» предлагается проведение конкурса для отбора кадров в кадровой резерв на замещение вакантных должностей руководителей.

Конкурс предлагается проводить 1 раз в 2 года.

Для проведения конкурса в кадровый резерв предлагается использовать оценочную процедуру, которая позволит оценить:

— профессиональную подготовленность;

— управленческий потенциал;

— личные качества;

— возможности для профессионального развития.

На первом этапе объявляется конкурс на формирование кадрового резерва, и Отделом кадров собираются заявления желающих участвовать в конкурсе.

При этом в конкурсе могут принять участие только те, кто соответствует определенным требованиям.

Так на включение в резерв на замещение должности заместителя руководителя ГКУ «Центр координации ГУ ИС» может претендовать тот, кто имеет стаж работы в учреждении не менее 5 лет, высшее специальное образование и опыт работы на руководящей должности от 1 года. Максимальный возраст для участия в конкурсе составляет 50 лет.

Все желающие участвовать в конкурсе предварительно должны пройти тестирование на профессиональные знания получить по его результатам не менее 15 баллов.

На первом этапе среди желающих отбираются те, кто соответствует критериям отбора.

На втором этапе собирается информация о каждом из кандидатов, подавших заявление на участие в конкурсе и отвечающим требованиям, на них формируются личные карточки для участия в кадровом резерве, куда будут занесены все данные необходимые для участия в конкурсе.

Помимо анкетных данных, имеющихся в личном деле, данных о прохождении дополнительного обучения, Отдел кадров запрашивает оценочный лист на каждого кандидата от непосредственного руководителя кандидата по форме, представленной в таблице 3.1.

Непосредственный руководитель оценивает участника конкурса — подчиненного в баллах по критериям.

Таблица 3.1- Оценочный лист кандидата в кадровый резерв

 

В определенный день всем отобранным кандидатам предлагается пройти систему тестов:

— на психологическую устойчивость;

— на мотивированность к профессиональному развитию;

— на наличие организаторских способностей.

Перечень тестов для каждой должности и уровня руководящей должности будет различным.

В итоге каждый кандидат должен набрать по итогам оценки и по результатам тестов определенное количество баллов. Набранное количество балов сравнивается с установленным количеством баллов по всем возможным направлениям оценки.

Таблица 3.2 — Перечень тестов для отбора кандидатов в кадровый резерв

Если количество набранных баллов ниже необходимого, кандидат не включается в кадровый резерв, если количество набранных баллов равно или больше, то кандидат считается успешно прошедшим конкурс и зачисляется в кадровый резерв.

Предлагаемая система формирования кадрового резерва позволит каждому сотруднику не зависимо от занимаемой должности попробовать свои силы через участие в конкурсе на участие в кадровом резерве. Предлагаемая система позволит оценить каждого кандидата по результатам равного испытания. Система будет понятна каждому и её результаты также будут очевидны и объективны, так как результат будет документально подтвержден.

В таблице 3.3 приведен пример возможного результата кандидатов в резерв на должность начальника отдела.

Таблица 3.3 — Итоги участия в конкурсе кандидатов на включение в кадровый резерв на должность руководителя отдела

По предварительной оценке, кандидату на должность начальника отдела по всем оценочным категориям необходимо набрать 500 баллов.

Таким образом, по результатам конкурса в резерв может быть зачислен кандидат №3.

После отбора кадров в кадровый резерв, Отдел кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

 

3.2 Создание Школы служебного продвижения

 

После отбора кадров в кадровый резерв, Отделом кадров на основе анализа данных об опыте работы, образовании формируется план индивидуальной подготовки в составе кадрового резерва.

Предлагается для реализации программы обучения сотрудников, зачисленных в кадровый резерв и контролирования процесса подготовки организовать Школу служебного продвижения.

Результатом разработки программы обучения в Школе служебного продвижения ГКУ «Центр координации ГУ ИС» должны быть:

• сформированная программа дополнительного обучения кадрового резерва;
• разработанное документационное обеспечение программы дополнительного обучения кадрового резерва;
• повышение эффективности работы обученного сотрудника и повышение уровня удовлетворенности трудом;
• увеличение эффективности работы работников ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в целом, в частности повышение эффективности управленческих решений и снижение не эффективных расходов.

Отделом кадров готовится план профессионального обучения кадрового резерва, который утверждается заместителем руководителя ГКУ «Центр координации ГУ ИС» по работе с кадрами с учетом имеющихся финансовых средств на эти цели.

При выборе учебных мероприятий и организаций, оказывающих образовательные услуги, учитываются категории персонала (Таблица 3.4).

Таблица 3.4 — Категории резервистов и виды их обучения

При принятии решения о направлении сотрудника на обучение специалистами Отдела кадров отслеживается исполнение следующих условий обучения:

— необходимость обучения, обусловленную профессиональными задачами, стоящими перед кадровым резервом;

— качество учебных программ.

С сотрудниками, проходящие долгосрочное обучение за счет средств ГКУ «Центр координации ГУ ИС» заключаются ученические договоры, который является дополнительным к трудовому.

Сотрудник кадрового резерва ГКУ «Центр координации ГУ ИС», направленный на обучение обязан:

1. относиться к обучению ответственно, стремясь в период обучения получить максимальные знания;
2. способствовать применению знаний, полученных в период обучения в ежедневной работе;
3. отчитаться о прохождении обучения документально с предъявлением в отдел кадров полученного удостоверения или сертификата;
4. спустя 1 месяц после обучения предоставить в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» информацию, заполненную непосредственным руководителем с отзывом о применении в работе полученных знаний;
5. в случае заключенного ученического договора отработать после обучения определенный период времени, который определяется руководством индивидуально.

В случае, если сотрудник прерывал обучение или не получил в результате обучения удостоверяющий обучение документ, он обязан возместить сумму, затраченную на его обучение.

Отделом кадров, совместно с руководителем подразделения готовятся индивидуальные программы подготовки для каждого резервиста.

Программы индивидуальной подготовки могут включать:

— развитие на рабочем месте под руководством опытного наставника с целью получения нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

— выполнение разовых поручений для решения рабочих задач, для развития управленческих компетенций резервиста;

— участие в реализуемых проектах, когда резервист может быть включен в состав проектной группы для развития управленческого потенциала резервистов;

— использование временных замещений по выполнению обязанностей вышестоящего руководителя в период его временного отсутствия (отпуск, командировка, болезнь);

Для того, чтобы создать эффективную систему мотивации для наставников резервистов, могут использоваться:

• выплата надбавки за наставничество (ежемесячно, ежеквартально);
• поощрение наставников в виде награждения памятными знаками.

Для повышения эффективности подготовки резервистов, необходимо регулярная оценка промежуточных итогов. Итоги могут обсуждаться в рабочих группах из сотрудников отдела кадров, руководителей подразделений, по итогам проводится корректировка индивидуальных планов развития резервиста.

Создаваемая программа подготовки резервистов должна включать в себя следующие составляющие:

1. предоставить широкие информационные возможности о вакантных должностях и о квалификационных требованиях к вакантной должности, которые нужны, чтобы её занять;
2. разъяснять систему, которая позволит квалифицированным работникам претендовать на вакантные места;
3. помочь работникам установить личные цели индивидуальной карьеры;
4. поощрять участие работника в добровольной ротации в период отсутствия непосредственного руководителя;
5. поощрять возможный диалог между работником и его непосредственным руководителем о целях планируемой карьеры.

Важной составляющей подготовки кадрового резерва является замещение руководителей в период их отсутствия.

По результатам обратной связи проводится промежуточная оценка сотрудников, состоящих в кадровом резерве ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с кадрами учреждения.

Для оказания помощи персоналу в планировании служебного продвижения предлагается в обязанности менеджера отдела кадров включить работу по консультированию работников.

Сотрудником отдела кадров карьеры могут быть использованы неформальные консультации.

Таблица 3.5 — Алгоритм совместных действия сотрудника и специалиста отдела кадров ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в достижении целей служебного продвижения

Помощь сотрудникам ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в развитии карьеры должна включать в себя следующие пункты:

1. давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2. указывать пути, а соответствие с которыми квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3. помогать работникам установить цели карьеры;
4. поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами — кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

Например, разработаем план служебного продвижения главному специалисту Отдела мониторинга.

Вся индивидуальная карьера Петровой С.А. может быть представлена в виде 3 этапов (табл.3.6).

Таблица 3.6 — Модель карьеры для главного специалиста Отдела мониторинга

Петрова С.А. – главный специалист имеет высшее образование, стаж работы в отделе – 3 года, возраст – 29 лет.

Петрова С.А. находится на этапе, когда личность стремиться достичь успеха и завоевать признание.

Его карьерные устремления связаны с вертикальной карьерой и вершиной карьеры для него является – должность заместителя начальника управления.

Заместитель начальника управления, у которого в подчинении отдел мониторинга, в настоящее время мужчина в возрасте 57 лет, до пенсии ему осталось 8 лет. Непосредственный начальник Петровой С.А. – начальник сектора находится в возрасте 62 года, то есть до пенсии осталось 3 года. Петровой С.А. следует так планировать свою карьеру, чтобы через 3 года занять место начальника сектора, а через 8 лет – руководителя Отдела мониторинга.

Учитывая, что Петрова С.А. уже имеет опыт работы и не рядовую должность. Его карьера может быть успешной и в течение 8 лет Петрова С.А. может достичь поставленной цели. Далее её карьерные устремления могут измениться и потребуется разработать новую модель карьеры, которая может быть как вертикальной, так и горизонтальной.

В текущей ситуации более реальной для ГКУ «Центр координации ГУ ИС» представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. В обязанности отдела кадров необходимо включить консультирование сотрудников, которые желают с целью карьерного планирования оценить свои потенциальные возможности. Консультация непосредственного руководителя должна стать частью оценки исполнения обязанностей работником. Руководство должно быть готово дать подчиненным информацию о потребностях и возможностях карьерного планирования в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» не только в пределах подразделения, но и в целом по ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

Обязательным условием эффективности функционирования и стимулирования системы управления планированием карьеры является формирование эффективной коммуникационной системы в ГКУ «Центр координации ГУ ИС». В ГКУ «Центр координации ГУ ИС» должно использоваться публичное регулярное информирование об имеющихся и перспективных вакансиях в ГКУ «Центр координации ГУ ИС». При организации системы информирования о перспективных и имеющихся вакансиях должны быть удовлетворены следующие условия:

• сотрудники должны получить информацию не только о свободных вакансиях, но и о происходящих и предстоящих перемещениях и продвижениях;
• правила подбора и отбора на вакантные должности должны быть открыты, понятны и обязательны для всех;
• каждый желающий должен иметь возможность попробовать свои силы в конкурсе;
• работники, претендовавшие, но не получившие вакансии, в письменной форме должны быть извещены о причинах отказа.

Конечно, самая большая роль в достижении карьерных интересов отводится самому соискателю.

Подведём итоги третьей главы работы.

Таким образом, в работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебного продвижения кадров ГКУ «Центр координации ГУ ИС». Суть предложенных мероприятий в следующем:

Предложено использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей.

Проведение конкурса позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для личностного и профессионального самоопределения в рамках ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

Конкурсная процедура включает тестирование на профессиональные знания, прохождение оценочной процедуры, включающей тестирование на психологическую устойчивость, выявление мотивации к профессиональному развитию, выявление организаторских способностей. Для включения в кадровый резерв на замещение вакантных должностей необходимо набрать установленную для каждой должности сумму баллов.

Для кадрового резерва Отделом кадров формируются программы подготовки, которые предлагается реализовывать через создание Школы должностного продвижения. Школа будет организована при отделе кадров, который будет организовывать и контролировать готовность конкретных работников к замещению вакантных должностей руководителей. В рамках Школы должностного продвижения будет проводиться обучение, как с привлечением педагогов из высших учебных заведений, так и опытных управленцев учреждения. Каждому учащемуся будет разработан индивидуальный план развития, результаты которого могут обсуждаться с привлечением вышестоящих руководителей, наставников, педагогов.

Кроме того, в рамках функционирования Школы должностного продвижения будет оказывать практическая помощь вновь назначенным руководителям с закреплением за каждым опытного наставника.

Работа Школы должностного продвижения позволит осуществлять постоянный контроль за индивидуальным развитием каждого, включенного в кадровый резерв работника, оценивать готовность кадрового резерва, мотивировать не только резервистов, но их наставников. Для наставников предусматривается материальное поощрение и награждение лучших памятными знаками предприятия.

Для того, чтобы каждый работник учреждения мог реально оценить свои возможности для служебного продвижения, предложено расширение функций Отдела кадров через использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в своем продвижении. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое служебное продвижение.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления служебным продвижением кадров в ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В соответствии с поставленными в работе задачами, в первой главе работы проведено теоретическое исследование теоретических аспектов служебного продвижения персонала. По результатам исследования, можно сделать выводы о том, что служебное продвижение представляет фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, чаще всего, благодаря развитию способностей, приобретению новых навыков, повышению квалификации.

Различают следующие виды служебного продвижения: по возможности осуществления, времени осуществления и характеру карьерной стратегии.

Профессиональная карьера работника отражает его продвижение в различных организациях. Основными стадиями профессиональной карьеры являются обучение в профильном учебном заведении, поступление на работу, профессиональный рост и завершается карьера уходом на пенсию.

Планирование служебного продвижения работников призвано обеспечить гармоничное совмещение целей учреждения и индивидуальных интересов конкретных работников, что позволяет установить устойчивые и продуктивные взаимоотношения между администрацией учреждения и персоналом.

Работа по планированию служебного продвижения персонала должна строиться на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Во второй главе работы проведен анализ принятой практики должностного продвижения персонала на примере ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

ГКУ «Центр координации ГУ ИС» — учреждение, работающее в сфере жилищно-коммунального хозяйства Москвы.

Численность персонал в 2018 году составляет 384 человека.

Анализ качественной структуры персонала предприятия показал, что 61% работников имеют высшее образование, средний возраст персонала составляет 41 год, 29% работают в учреждении более 5 лет. Анализ движения персонала показал, что постоянство кадров составляет в 2018 году 73,6%. То есть персонал предприятия молодой, образованный, имеющий опыт работы, что является одним из факторов для личного и профессионального развития. Анализ причин ухода кадров, показал, что многие уходят, так как не видят перспектив должностного развития.

Проведенный анализ карьерного развития в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» показал, что как таковая система служебного продвижения отсутствует. В настоящее время в учреждении отсутствует сотрудник, который отвечал бы за оказание помощи работникам ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в разработке целей и плана служебного продвижения.

Не проводится в компании широкое оповещение появляющихся вакансий, что лишает их возможности претендовать на вакансию.

Служебное продвижение в рамках ГКУ «Центр координации ГУ ИС» может быть реализовано в составе кадрового резерва, но здесь отрицательным фактором в формировании кадрового резерва становится формальный отбор в кадровый резерв. Конкурс для отбора отсутствует. В кадровый резерв сегодня могут попасть только те, кто приятен непосредственному руководителю, поскольку основа для отбора в резерв — положительная рекомендация непосредственного руководителя. То есть у сотрудника имеются выдающиеся способности, но при этом неуживчивый характер, то он будет лишен на практике возможности на выдвижение.

Работа в ГКУ «Центр координации ГУ ИС» с кадровым резервом не может быть признана эффективной, поскольку по результатам использования кадрового резерва итоги не подводятся, при отсутствии вакансий, никакие меры, способствующие продвижению участника кадрового резерва, не применяются.

Результаты опроса персонала показали, что у персонала присутствует желание должностного роста, при этом одновременно, персоналом не ощущается реальная возможность для продвижения. Многие работники нуждаются в помощи в формировании краткосрочных и долгосрочных карьерных целей.

Обобщим выявленные проблемы служебного продвижения:

• не сформирована система карьерного развития;
• в организации созданная система отбора в кадровый резерв не эффективна;
• не определены участники системы карьерного развития;
• не закреплены функции по консультированию персонала в построении индивидуальной карьеры.

В работе на основе анализа предложены мероприятия по развитию системы служебного продвижения кадров ГКУ «Центр координации ГУ ИС». Суть предложенных мероприятий в следующем:

Предложено использование конкурсной процедуры для отбора кадров в кадровый резерв на замещение вакантных должностей.

Проведение конкурса позволит всем желающим попробовать свои силы и реально оценить свои возможности для личностного и профессионального самоопределения в рамках ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

Конкурсная процедура включает тестирование на профессиональные знания, прохождение оценочной процедуры, включающей тестирование на психологическую устойчивость, выявление мотивации к профессиональному развитию, выявление организаторских способностей. Для включения в кадровый резерв на замещение вакантных должностей необходимо набрать установленную для каждой должности сумму баллов.

Для кадрового резерва Отделом кадров формируются программы подготовки, которые предлагается реализовывать через создание Школы должностного продвижения. Школа будет организована при отделе кадров, который будет организовывать и контролировать готовность конкретных работников к замещению вакантных должностей руководителей. В рамках Школы должностного продвижения будет проводиться обучение, как с привлечением педагогов из высших учебных заведений, так и опытных управленцев учреждения. Каждому учащемуся будет разработан индивидуальный план развития, результаты которого могут обсуждаться с привлечением вышестоящих руководителей, наставников, педагогов.

Кроме того, в рамках функционирования Школы должностного продвижения будет оказывать практическая помощь вновь назначенным руководителям с закреплением за каждым опытного наставника.

Работа Школы должностного продвижения позволит осуществлять постоянный контроль за индивидуальным развитием каждого, включенного в кадровый резерв работника, оценивать готовность кадрового резерва, мотивировать не только резервистов, но их наставников. Для наставников предусматривается материальное поощрение и награждение лучших памятными знаками предприятия.

Для того, чтобы каждый работник учреждения мог реально оценить свои возможности для служебного продвижения, предложено расширение функций Отдела кадров через использование консультационной помощи персоналу от отдела кадров позволит персоналу чувствовать помощь, заинтересованность ГКУ «Центр координации ГУ ИС» в своем продвижении. Персонал получит возможность своевременно спланировать свои действия по достижению промежуточных целей карьеры и быть в курсе возможных передвижений, чтобы своевременно скорректировать свое служебное продвижение.

Предложенные мероприятия способны заложить основу прозрачной системы управления служебным продвижением кадров в ГКУ «Центр координации ГУ ИС».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

Нормативно-правовые акты

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 01.2016) // «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, № 32, ст. 3301
2. «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 27.12.2018)//Собрание законодательства РФ, 07.01.2002, № 1 (ч.1), ст. 3.
3. Распоряжение Правительства Москвы от 12 июля 2011 г. № 540-РП «Об изменении типа государственного бюджетного учреждения города Москвы «Инженерная служба города Москвы» на казенное (в ред. распоряжений Правительства Москвы от 23.09.2014 N 525-РП, от 25.12.2015 N 766-РП, от 12.04.2016 N 156-РП)

Литература

4. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. / Т.Ю. Базаров — М: Академия, 2015. — 224 с.
5. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА – М, 2014. — 345 с.
6. Бедяева, Т.В. Управление персоналом: учебник / Т.В. Бедяева, А.С. Захаров. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. — 310 с.
7. Белановский, А.С. Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников/ А.С. Белановский — Спб: Питер, 2014. — 208 с.
8. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: практикум / Н.П. Беляцкий. -М.: Современная школа, 2014. — 277 с.
9. Вырупаева, Т.В. Управление карьерой в условиях рыночной экономики / Т.В. Вырупаева // Информационно-экономические стратегии в условиях XXI века: Сборник научных трудов– Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2014. — 138 с.
10. Григорин, А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом/ А.Г. Григорин — М., Дело, 2014. — 310 с.
11. Горелов, Н. А. Управление человеческими ресурсами: современный подход: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под ред. Н. А. Горелова. — М. : Юрайт, 2017 – 387 с.
12. Горленко, О. А. Управление персоналом: учебник для академического бакалавриата / О. А. Горленко, Д. В. Ерохин, Т. П. Можаева.— М.: Юрайт, 2019 – 249 с.
13. Горнаков, Э.И. Управление персоналом. / Э.И. Горнаков, Е.Н. Костюкевич, Е.В. Метельская – М.: ИВЦ Минфина, 2014. — 560 с.
14. Дейнека, А.А. Управление человеческими ресурсами. / Дейнека А.А., Беспалько В.А. -М:Дашков и К, 2014. 392 с.
15. Дуракова, Е.Б. Управление персоналом. / Е.Б. Дуракова. — М: Инфра-М, 2015. — 570 с.
16. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: Учебное пособие/ А. П. Егоршин — Н. Новгород: НИМБ, 2014. — 320с.
17. Зайцева, Т.В. Управление персоналом. / Т.В. Зайцева, А.Т. Зуб -М:ИД Форум — ИНФРА-М: 2016. — 370 с.
18. Каштанова Е. В. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом / Е. В. Каштанова., А.Я. Кибанов. – М.: Проспект. – 2014. – 86 c.
19. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская, Е.А. Митрофанова — М: Риор, 2014. -189 c.
20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом. / А.Я. Кибанов — М: Кронус, 2015. — 632 с.
21. Колбачев, Е.Б. Управление персоналом. / Е.Б. Колбачев, Т.А. Колбачева, Н.В. Кондратова — Р-н/Д, 2014. — 384 c.
22. Кондратьев, Э.В. Теория и практика развития управленческого персонала предприятия. / Э.В. Кондратьев — М:РИОР, 2015. — 396 с.
23. Краснова, Н.В. Развитие персонала компании. / Н.В. Краснова — М: МФПА, 2015. — 187с.
24. Крутякова, Ю.А. Менеджмент. / Ю. А. Крутякова — М: Приор, 2015. — 336 с.
25. Литвинюк А.А. Управление персоналом. Учебник для бакалавров. / Литвинюк А.А. — М: Юрайт, 2015. 448 с.
26. Лукашевич В. В. Основы управления персоналом. Учебное пособие. / Лукашевич В. В. — М: КНОРУС, 2014. 458 с.
27. Лукичева Л. И. Управление персоналом. Уч. Пособие. М: Омега-Л, 2015. 446 с.
28. Маслова, Е.Л. Менеджмент. Учебник для бакалавров. / Е.Л. Маслова — М:Дашков и К, 2015. — 336 с.
29. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е.Б. Моргунов — М: Юрайт, 2015. — 561 с.
30. Мумладзе, Р.Г. Управление персоналом: учебник. / Р.Г. Мумладзе — М:Палеотип, 2014. — 152 с.
31. Полякова, О.Н. Управление персоналом: учебник / О. Н. Полякова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 378 с.
32. Руденко. А.М Управление человеческими ресурсами. / А. М. Руденко — Р-н-Д: Феникс, 2015. — 513 с.
33. Соколова, М.И. Управление персоналом. Учебник. / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева — М: Магист, 2014. — 288 с.
34. Татарников, Е.А. Управление персоналом. Учебное пособие. / Е.А. Татарников — М., Риор, 2014. — 287 c.
35. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / А. А. Литвинюк [и др.] ; под ред. А. А. Литвинюка.. — М.: Юрайт, 2019 – 498 с.
36. Управление персоналом: учебник и практикум для СПО / О. А. Лапшова [и др.] ; под общ. ред. О. А. Лапшовой. — М. : Юрайт, 2019 – 406 с.
37. Шапкин, И.Н. Менеджмент. Теория и практика. / И. Н. Шапкин – М: Юрайт, 2017. — 692 с.
38. Шнейдер, Л. Б. Психология карьеры: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Л. Б. Шнейдер, З. С. Акбиева, О. П. Цариценцева.— М. : Юрайт, 2019 – 187 с.

Архивные данные

39. Устав ГКУ «Центр координации ГУ ИС», 2011г
40. Данные кадровой отчетности ГКУ «Центр координации ГУ ИС», 2016-2018 г
41. Положением о формировании кадрового резерва ГКУ «Центр координации ГУ ИС», 2015 г
42. Данные опроса персонала ГКУ «Центр координации ГУ ИС», 2019 г

---

1  2  3