Совершенствование бюджетирования проектов в организации и проведение оценки их эффективности

1  2  3

---

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования проекта организации

1.1. Основные понятие проектного менеджмента

1.2. Бюджетирование проекта и его организация

Глава 2. Анализ бюджетирования проекта в организации (на примере АО «Метровагонмаш»)

2.1. Организационно-экономическая характеристика АО «Метровагонмаш»

2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Метровагонмаш»

2.3. Анализ бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш»

Глава 3. Пути совершенствования бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш»

3.1. Рекомендации по совершенствованию бюджетирования проекта в организации

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

Заключение

Список использованных источников

 

Введение

 

Актуальность работы. Опыт функционирования успешных предприятий в условиях рынка показывает, что для обеспечения жизнеспособности предприятия в течение длительного промежутка времени необходимо внедрять новые методы повышения эффективности системы управления предприятиями, одним из которых является бюджетирование проектов.

В современное время на российских предприятиях существует проблема избытка информации и невозможности управления информацией при осуществлении управленческих решений. Бюджетирование проектов позволяет сгруппировать информацию и проанализировать ее для принятия эффективных управленческих решений руководства.

На сегодняшний день на предприятиях бюджетирование проектов применяется редко и если применяется, то не дает желаемого результата. Обычно это происходит из-за незнания принципов постановки бюджетирования, неполной постановки бюджетирования, не связанности бюджетирования проектов со стратегией предприятия, отсутствием мотивации и других причин.

Необходимо отметить, что единства мнений относительно понятийного аппарата бюджетирования, теоретических основ и методических рекомендаций по постановке бюджетирования на предприятии не существует.

Поскольку бюджетирование проектов является основным инструментом оперативного контроллинга, сутью которого является интеграция отдельных элементов функций управления и, исходя из основных принципов бюджетирования, многие ученые, рассматривают бюджетирование как управленческую технологию или технологию управления предприятием.

Таким образом, поскольку бюджетирование проектов является основным инструментом реализации оперативного контроллинга, то оно обеспечивает взаимосвязь со стратегией предприятия. Это определяет актуальность темы.

Цель работы — разработать рекомендации по совершенствованию бюджетирования проектов в организации и провести оценку их эффективности.

Задачи работы:

1) Изучить теоретические основы бюджетирования проекта организации.

2) Дать организационно-экономическую характеристику исследуемому предприятию АО «Метровагонмаш».

3) Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и анализ бюджетирования проекта АО «Метровагонмаш».

4) Разработать рекомендации по совершенствованию бюджетирования проекта в исследуемой организации и провести оценку их эффективности.

Объект работы — АО «Метровагонмаш».

Предмет работы — особенности бюджетирования проектов в организации.

Теоретическая база исследования. Теоретической базой исследования послужили работы таких исследователей в области управления организацией и финансового менеджмента, как Ансофф И., Афоничкин А.И., Багиев Г.Л., Асаул А.Н., Балабанов И.Т., Бланк И.А., Бочаров В.В., Бригхэм Ю., Бухалков М.И., Ван Хорн Дж.К., Грачев А.В., Ендовицкий Д.А., Идрисов А.Б., Картышев С.Б., Постников А.В., Игошин Н.В., Ирвин Д., Колтынюк Б.А., Ковалев В.В., Колб Р.В., Родригес Р. Дж., Коротков Э.М., Крейнина М.Н., Ли Ч.Ф., Финнерти Дж., Лукасевич И.Я., Максютов А.А., Пожидаева Т.А., Щербакова Н.Ф., Коробейникова Л.С., Поляк Г.Б., Родионова В.М., Шлейников В.И., Самсонова Н.Ф., Стоянова Е.С., Теплова Т.В., Тренев Н.Н., Ульянов П.В., Уорд М., Четыркин Е.М.

Методы исследования: анализ литературных источников по данной теме, синтез, обобщение, абстрагирование, наблюдение, анализ, методы обработки данных.

Теоретическая и практическая значимость работы. Полученные в работе выводы и рекомендации могут быть использованы в процессе проведенияорганизационныхи социально-экономических мероприятий по формированию и развитию бюджетирования проектов на предприятии.

Структура работы. Работа написана на 75 листах печатного текста. Состоит из введения, 3 глав, включающих параграфы, заключения и списка использованных источников.

 

 

Глава 1. Теоретические основы бюджетирования проекта организации

 

1.1. Основные понятие проектного менеджмента

 

Любой бизнесмен в современном мире каждую идею рассматривает как проект, который нуждается в реализации, как структурированную систему последовательных действий, который в конечном итоге приведут к задуманному результату.

Проект — это действие, которое ограничено во времени, по бюджету, ресурсам и качеству, предназначенное для создания новых (уникальных) продуктов, услуг или результатов [37].

Реализация проекта требует продумывания всех деталей и доведения некоторых действий до автоматизма, создание операционной деятельности. Процессная (операционная) деятельность — состоит из постоянного повторения одних и тех же операций с целью производства одного и того же продукта, услуги или результата [34].

Основное чем отличается проект от текущей деятельности это:

— работа периодически повторяется;

— не определена дата ее завершения;

— после достижения поставленной цели получать новые, продолжать выполняться [27].

Отличительные признаки процесса от проекта:

— работа уникальна;

— завершается после достижения цели;

— работа ограничена во времени [18].

У любого проекта изначально при формировании есть определенная цель, достижение которой служит критерием успеха, получения всех задуманных результатов. Но, так или иначе, случается, что цель может быть недостижима и на это есть свои причины. Основные проблемы не достижения цели проекта:

— конфликт целей;

— срыв сроков;

— снижение качества выполненных работ;

— перерасход бюджета;

— невыполнение условий контракта [14].

Причины неудач проектов:

— недостаток ресурсов;

— нереальные сроки;

— не сплоченность команды;

— недостаточно детальное планирование;

— неэффективное взаимодействие внутри команды;

— изменение цели в ходе проекта;

— конфликты между целями проектами [12].

Факторы, влияющие на успех проекта:

1. миссия проекта;
2. поддержка со стороны высшего руководства;
3. наличие четких планов (детализированных);
4. взаимодействие с заказчиком;
5. учет требований пользователей;
6. наличие исполнителей с необходимой квалификацией;
7. эффективная система контроля;
8. эффективные коммуникации.

Для улучшения управления проект разбивается на фазы (этапы). Нужно, чтобы фаза оканчивалась результатом, который можно проверить и измерить. В конце предыдущей фазы принимается управленческое решение о создании новой либо о закрытии проекта в целом, в случае не достижения контрольных точек [15].

Фаза должна заканчиваться измеримым проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимаются решения об инициации новой фазы или закрытии (консервации) проекта.

Фазы проекта — это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта [6].

В проектном менеджменте имеет большое значение способность отличать жизненный цикл проекта от жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл проекта – это полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организаций, вовлеченных в проект. Жизненный цикл продукта — это набор упорядоченных идей, решений и действий с момента зарождения идеи продукта до снятия его с производства [9].

Цель управления содержанием проекта – определить и контролировать все требуемые работы, направленные на успешное выполнение проекта. Важно осознавать, что проект – это деятельность, ограниченная во времени и управление проектом по времени обеспечивается посредством реализации в ходе проекта следующих процессов:

1. оценка длительности работ;
2. определение взаимосвязи работ;
3. разработка расписания;
4. контроль сроков проекта [3].

И самое главное, что нужно понимать при реализации проекта — это то, что проектным менеджментом занимаются, прежде всего, люди и нужно правильно построить работу с персоналом, чтобы получить наибольший успех.

План управления персоналом — это составная часть плана управления проектом, которая объясняет, как и когда будут выполнены правила и требования, связанные с персоналом. План управления персоналом включает следующие пункты:

— набор персонала;

— график рабочего времени;

— критерии освобождения ресурсов;

— потребность в обучении;

— система поощрения и мотивации [13].

Бурное развитие управления проектами, как науки и применение ее во многих предметных областях, имеющих свою специфику, сформировало в мировой практике огромный спектр знаний и методологий, многие из которых содержат уникальные модели, методы и механизмы управления.

Большинство компаний лидеров на глобальных рынках рассматривают методологию управления проектами, программами и портфелями проектов в качестве ключевого элемента обеспечения и поддержки конкурентоспособности.

Современные технологии, средства коммуникации, возросшие темпы накопления и доступности информации позволяют быстро изучать и использовать достижения лидеров. В этом процессе широко используются технологии бенчмаркинга, переноса лучших практик, который не приводит к эвристическому приращению знаний, методов. Зачастую эти технологии сводятся к простому копированию различных методологий, с небольшими вариациями по отношению к оригиналу-источнику, без глубокого анализа их применимости в тех или иных условиях, некорректного использования разными субъектами для неадекватных объектов управления проектной деятельности. Такая ситуация приводит к возрастанию методологической энтропии, путаницам, системному хаосу, иллюзорным картинам многогранности пестрого мира в области управления проектами [16].

Практики проектного управления, глядя в такой методологический калейдоскоп, теряются в разнообразии технологий, инструментов управления, зачастую вынуждены случайным бессистемным образом выбирать методики для своих нужд. Надежды на бенчмаркинг не оправдываются, поскольку он является локальным инструментом, который не может обеспечить эффективные схемы конвергенции (объединения знаний) различных предметных областей, формирующих новые, более эффективные системы знаний, подходы и методологии управления проектами, программами и портфелями проектов. С другой стороны, глобализация отражается и на методологии управления проектами. В этих тенденциях есть как положительная, так и отрицательная стороны. Если глобальное распространение стандартизации методологии управления проектами проводится системно, с учетом национальных особенностей, традиций, не снижающих накопленный национальный опыт и не вносящий методологическую неразбериху, то возможно повышение качества и производительности труда в проектной деятельности, а дисциплина управления проектами на национальном уровне может выиграть, обогатившись передовыми достижениями в этой области [23].

Практикующие менеджеры проектов дезориентированы в применении эффективных методологий, им сложно разобраться в большом разнообразии подходов, методов, технологий управления проектами. Каждый носитель конкретной методологии, выступает не просто ангажированным ее сторонником, но, как правило, утверждает, что эта методология самая эффективная, самая лучшая и она «может все». На современном «методологическом поле» отсутствует объективная, общепризнанная систематизация методологий – это приводит к системному хаосу, неразберихе, в которой не могут разобраться не только практики-менеджеры, но и методологи [30].

На практике уровень управления отдельными областями проектов, функциями управления по отдельности — находится на неплохом уровне. Сами по себе отдельные задачи проекта могут решаться успешно, но проект в целом, «его сборка» реализуется неэффективно. Причин тому несколько, например: недостаток компетентности руководителей проектов в области системного целеполагания, определения и учета ожиданий участников проекта; нехватка компетентности в управлении интеграцией, незнание и отсутствие опыта использования холистических, креативных подходов, инструментов, технологий.

У руководителей проектов, прежде всего у руководителей программ проектов, наблюдаются большие трудности с управлением интеграцией. Методологическая помощь со стороны наиболее распространенных методик в этом направлении не может быть оказана [22].

Регламенты управления проектами предприятия разрабатываются при понимании принципиального отличия проектной деятельности от производственной (операционной), однако механизмы управления при этом зачастую применяются общие для обоих видов деятельности. Это приводит к неэффективности управления проектами, к методологической путанице, что и очевидно: сложные системы должны управляться сложными методами [33].

Предприятия, использующие единый метод управления проектной и производственной деятельностями, имеют большие внутренние трансакционные издержки, разбалансированность системы управления и невозможность развития самоорганизации. Данная ситуация прямо демонстрирует методологическую дивергенцию, являющуюся противоположностью конвергенции.

Часто управление проектами подменяется управлением содержания. Это приводит, например, к тому, что качество процесса управления проектом, качество компетентности участников проектной деятельности отождествляется с качеством продукта проекта. Однако очевидно, что высокой эффективности в управлении качеством проектной деятельности можно достичь гармонично, сбалансированно используя все эти компоненты. Более того, холистические системные методы, анализ причинно-следственных связей проблем управления качеством, показывают, что в практике этого интегрированного подхода приоритетно стоят управление качеством компетентности и качеством процесса управления. Если в проектной деятельности участники обладают высоким уровнем профессиональной компетентности, они выстраивают качественно процесс управления, что системно приводит к качественному конечному результату управления проектом [36].

Практика управления проектами показывает, что в подавляющем большинстве предприятий отсутствует накопление коллективных компетенций. Даже если на предприятии есть менеджеры-профессионалы высокого уровня, обмен знаниями, опытом, навыками проводится неэффективно. Практическая система накопления и управления знаниями в области управления проектами отсутствует: с уходом таких профессионалов, «уходят» и знания, «уходят» компетентности.

На предприятиях отсутствует работающая база знаний, нет системного процесса извлечения уроков, их анализа, накопления и распространения. В результате каждый проект начинается «с белого листа», так, как будто предприятие находится в состоянии старта. Такое предприятие, методологически отвергающее конвергентные механизмы в становлении коллективных компетентностей в принципе не способно перейти на более высокий уровень зрелости, оставаясь в начальном дилетантском состоянии [31].

Таким образом, реализация проекта — это сложная деятельность, нацеленная на получение определенного результата и требующая больших усилий. Важно понимать все аспекты и быть готовым ко всем возможным сбоям и проблемами, так как без этого не обходится ни один проект.

 

1.2. Бюджетирование проекта и его организация

 

Бюджет проекта — это сметная стоимость, распределенная по периодам выполнения проекта. Бюджет и бюджет проекта несколько различаются. Потому что обычный бюджет — это распределение денежных средств по различным статьям расходов в течение определенного периода времени. А бюджет проекта предполагает распределение затрат не только по отдельным статьям, но и по времени проекта [40].

Суть бюджетирования — разработка взаимосвязанных планов производственно–хозяйственной деятельности проекта и его подразделений с учетом текущих и стратегических целей их развития. Бюджет определяет планируемые расходы на проект, программу или портфель. Он используется в качестве базовой линии, по которой можно сообщать о фактических расходах и прогнозируемой конечной стоимости работы [39].

Существуют две основные причины, по которым бюджет проекта важен:

Во-первых, утвержденный бюджет — это то, что стимулирует финансирование проектов. Он расскажет заинтересованным сторонам о том, сколько денег необходимо и когда это необходимо. Ваша возможность получать оборудование и материалы, когда они необходимы, зависит от средств, предоставленных в результате вашего бюджета.

Вторая причина, по которой бюджетирование важно для проекта, — это то, что бюджет обеспечивает основу для контроля затрат по проекту. Измеряя фактическую стоимость проекта в соответствии с утвержденным бюджетом, вы можете определить, идет ли проект в соответствии с планом или необходимы корректирующие действия [29].

Всесторонний бюджет предоставляет руководству понимание того, как средства будут использованы и израсходованы в течение определенного времени.

На приведенной ниже S-кривой (рис. 1) показаны предполагаемые совокупные затраты проекта с течением времени. В общем, проект медленно расходует ресурсы, быстро растет, поскольку больше ресурсов используется, а затем сокращается по мере завершения проекта.

Большинство расходов по проекту следуют этой схеме, в результате чего появляется графическое представление, напоминающее «S». Знание сроков расходов по проекту будет способствовать правильному планированию управления [8].

 

Оценка проекта, предоставленная руководством до его начала, не является бюджетом. Всесторонний бюджет может быть разработан только в результате графика проекта и плана ресурсов. Поэтому, чем лучше вы определяете всю работу проекта в рамках вашего графика и типа ресурсов, необходимых для эффективной работы, тем более точным будет ваш бюджет [2].

Структура разбиения работ (WBS) является основой для любого бюджета. WBS включает в себя все работы, необходимые для создания продукта проекта. WBS создается посредством процесса декомпозиции, приводящего к результатам, определенным на самом низком уровне WBS работы.

Базовый уровень затрат — это утвержденный поэтапный план времени. После того, как детальный бюджет будет разработан и утвержден, менеджер проекта должен опубликовать эту базовую линию и установить ее как точку сравнения для фактического прогресса в работе [10].

Одна из самых больших проблем, с которой сталкивается руководитель проекта, — определить, когда установить базовый уровень для бюджета. Базой является утвержденный поэтапный план времени. Базовый бюджет — это инструмент для измерения того, как изменения проекта влияют на наш график и бюджет [38].

Ключевая роль менеджера проекта в процессе планирования заключается в создании консенсуса со стороны команды и спонсора по каждому из элементов задачи WBS.

Все усилия, которые используются при подготовке к выполнению каждой задачи, могут быть определены с точки зрения стоимости. Труд, материалы, средства, услуги и накладные расходы являются примерами издержек, которые могут быть израсходованы при выполнении поставленной задачи [17].

На успешность ваших усилий могут повлиять внешние факторы, которые вы не в силах контролировать. Поэтому в процессе планирования следует разработать альтернативные планы или обдумать другие варианты действий. К внешним факторам, которые могут повлиять на финансовые планы, можно отнести следующие (в скобках даны примеры):

1. государственная или национальная политика и законодательство (Стратегия сокращения бедности, в рамках которой государственные меры по борьбе с бедностью могут меняться);
2. стихийные бедствия или эпидемии (засуха, негативно влияющая на людей, с которыми вы работаете);
3. политические условия (выборы, которые могут нарушить уклад жизни или вызвать нестабильность);
4. глобальные экономические факторы (изменение на мировом рынке цен на товары, производимые фермерами);
5. местные социально-экономические факторы (повышение цен на топливо, ограничивающее ваши возможности передвижения);
6. наличие средств доноров и ресурсов (изменение приоритетов финансирования у спонсоров) [21].

На финансовые планы может также повлиять выбор источников финансирования проектов, зависящий от структуры активов предприятия, стоимости капитала, размера предприятия, уровня налогообложения прибыли, отношения к риску [19].

Разработка бюджета на разных стадиях проекта:

1. Стадия проекта — стадия разработки бюджета.
2. Концепция (замысел) — приблизительная оценка работ в порядке убывания.
3. Разработка — детальная проработка бюджета Полный утвержденный бюджет.
4. Начало — пересмотр бюджета после назначения исполнителей и обеспечения необходимых ресурсов. При необходимости, утверждение пересмотренного бюджета.
5. Исполнение — корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета.
6. Завершение — корректировка бюджета в случае изменения ситуации. При необходимости, пересмотр и утверждение бюджета [24].

Оценка стоимости проекта.

Для проведения детальной оценки стоимости проекта используйте комбинацию двух методов.

1. Метод «снизу-вверх». Бюджетирование проекта выполняется по методу «снизу-вверх», означает, что задачи сводятся к итоговым суммам итогов, а общая сумма проекта представляет собой сумму всех запланированных и фактических затрат.
2. Метод «сверху-вниз». Проанализируйте стоимость выполнения основных задач проекта согласно структурной схеме работ, чтобы подтвердить их целесообразность [28].

Подход по методу «сверху вниз»: часто принимается решение о том, сколько должен стоить проект. Эта сумма делится между комплексом работ. Этот подход полагает, что вам нужно объяснить, как вы будете выполнять работу в пределах выделенного объема бюджета для комплекса работ. Предыдущий опыт других проектов будет играть роль в утверждении распределения бюджета. Преимущество подхода «сверху вниз» заключается в том, что он фокусируется на достижении проекта в рамках выделенного бюджета и ведет к повышению эффективности и сокращению расточительной практики. Недостатком подхода «сверху вниз» является то, что он предполагает, что человек, создающий бюджет, обладает достаточными знаниями и опытом, чтобы сделать разумную смету расходов. Если он этого не сделает, конфликт может возникнуть, когда человеку, которому требуется выполнить проект, предоставляется нереалистичный бюджет, которого недостаточно для реализации проекта. Существует риск преднамеренно низких бюджетов, созданных с убеждением, что это будет способствовать экономии средств [32].

Команда, часто с участием владельца бюджета, определяет задачи и мероприятия, необходимые для завершения проекта. Проект основан на комплексе самого низкого уровня и сворачивается, чтобы достичь общей стоимости проекта.

Преимуществом подхода восходящего бюджетирования является его точность (до тех пор, пока вы не пропустили какую-либо задачу). Это хорошо для командного духа, потому что руководитель проекта привлекает команду к созданию бюджета. По этой причине этот подход иногда называется совместным бюджетом [26].

Недостатком подхода «снизу-вверх» является сложность получения полного списка задач и действий, необходимых для завершения проекта.

Легко пропустить некоторые из них, которые потом понадобятся.

На стадии планирования проекта менеджер проекта может без проблем разработать бюджет и план ресурсов. Проекты, оставшиеся в состоянии «планирования», позволяют руководителям проектов внести столько изменений, сколько необходимо, прежде чем запускать проект. Поэтому на раннем этапе жизненного цикла проекта могут быть разработаны плановые затраты. Эти оценки могут исходить из множества источников, таких как опыт предыдущих проектов, отраслевые базы данных, каталоги поставщиков и т.п. [35].

В дополнение к подходам бюджетирования «сверху вниз» и «снизу-вверх» существует ряд других методов, которые менеджеры проектов используют для создания своих бюджетов. Это пять альтернативных подходов, используемых для создания бюджетных смет.

1. Экспертное заключение: этот подход использует экспертов по предмету для расчета общей стоимости проекта. Такой подход может быть полезен, поскольку с помощью экспертных знаний и опыта вы можете учитывать факторы, которые не всегда очевидны для неспециалистов.
2. Анализ поставщиков: этот подход сравнивает ставки от разных поставщиков для получения сметы расходов по проекту.
3. Аналогичное оценивание: этот подход использует историю из похожих прошлых проектов для создания оценки.
4. Трехточечная оценка: этот подход использует средневзвешенное значение трех оценок — наилучшего случая, наиболее вероятного случая и наихудшего случая — для получения большей степени контроля над вычислением стоимости задачи или деятельности.
5. Параметрическое оценивание. Этот подход использует статистическую связь между историческими данными и другими переменными, такими как строки кода в программном приложении или квадратные метры здания для расчета оценки [25].

Принципы построения бюджета проекта:

• смета расходов на деятельность представляет собой индивидуальные сметы расходов для каждого вида деятельности или рабочего пакета, которые будут завершены проектом. Для каждого вида деятельности смета расходов обычно включает прямые трудовые ресурсы, материалы, оборудование, услуги, объекты и информационные технологии.
• уделяется внимание деталям оценки стоимости деятельности. Например, как были сделаны оценки, допущения и ограничения и уровень достоверности [4].
• изучение ограничений финансирования, которые могут применяться в организации, в соответствии с контрактами или другими организациями, такими как правительственные учреждения.
• график проекта используется для определения бюджета затрат. За указанный календарный период можно комбинировать затраты на мероприятия, запланированные на этот период, для определения поэтапного бюджета.
• календарь ресурсов позволяет узнать, какие ресурсы выделены на проект и когда они назначены.
• контракты на продукты или услуги будут использоваться для определения их затрат и затем могут быть включены в бюджет проекта [11].

В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть:

1. предварительными (оценочными);
2. утвержденными (официальными);
3. текущими (корректируемыми);
4. фактическими [5].

Бюджет проекта формируется из двух составляющих:

1. Сметы поступлений.
2. Сметы затрат, определяющей стоимость проекта [20].

Смета затрат складывается из:

1. Операционного бюджета —  совокупности затрат на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ проекта.
2. Управленческого резерва.
3. Бюджета непредвиденных затрат [7].

Таким образом, в процессе разработки бюджета проекта нужно учитывать все возможные обстоятельства и непредвиденные ситуации. На эти случаи должен быть предусмотрен соответствующий план действий.

---

1  2  3