Совершенствование бюджетирования проектов в организации и проведение оценки их эффективности. Часть 3

1  2  3

---

2.3. Анализ бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш»

 

В ООО «Метровагонмаш» бюджетирование представлено инструментом финансового и ресурсного управления организацией, который обеспечивает взаимосвязь функциональных областей проектной деятельности предприятия (финансы, производство, снабжение, сбыт, инвестиции) для достижения наилучших финансовых и нефинансовых результатов, соответствующих текущим задачам экономической системы.

Оставаясь таковым для организации ООО «Метровагонмаш» в целом, при управлении отдельными бизнес-проектами бюджетирование в ООО «Метровагонмаш» приобретает свои специфические особенности, отличающие его от общепринятого определения. Они обусловлены вариантностью управления проектной деятельностью, которая предполагает составление и анализ нескольких версий бюджетов для различных этапов управления бизнес-проектами. Ввиду этого бюджетирование, с одной стороны, приобретает дополнительные функции, а, с другой стороны, стратифицируется, расчленяясь на несколько специфических видов бюджета.

В рамках механизма управления бизнес-проектами в ООО «Метровагонмаш» можно выделить следующие дополнительные функции бюджетирования:

• функцию планирования ресурсного обеспечения проектов, включая стимулирование исполнителей;
• функцию коммуникации при распределении ответственности исполнителей за достижение целевых показателей проекта;
• функцию анализа альтернативных вариантов проекта, включая выявление взаимосвязи принимаемых управленческих решений и целевых показателей проекта, оценку их совокупного влияния на достижение целей проекта;
• функцию интеграции, реализация которой дает возможность согласовать цели и деятельность отдельных исполнителей проектов для осуществления выбранной стратегии;
• функцию анализа и контроля, предполагающую выявление отклонений фактических результатов от запланированных, соотнесение отклонения с центрами ответственности, оценку их влияния на целевые показатели проекта и принятие обоснованных корректировок.

С учетом сказанного, в рамках реализации этих функций в ООО «Метровагонмаш» при бюджетировании проектов параллельно рассчитывают три разновидности бюджетов, занимающих определенное место в процессе управления бизнес-проектами на предприятии (рис. 2).

Рассмотрим составляемые бюджеты для каждого проекта в ООО «Метровагонмаш» более подробно.

1. Стратегический бюджет, обеспечивающий финансово-ресурсное управление бизнес-проектами ООО «Метровагонмаш» на стадии разработки из замысла, то есть определения их целей, задач и концепции.
2. Тактический бюджет, обеспечивающий финансово-ресурсное управление бизнес-проектами ООО «Метровагонмаш» на стадии организации их выполнения и обоснования параметров.

Текущий бюджет, обеспечивающий финансово-ресурсное управление бизнес-проектами ООО «Метровагонмаш» на стадии их реализации.

 

Таким образом, при управлении бизнес-проектами в ООО «Метровагонмаш» процесс бюджетирования проектов реализуется в виде «тройной петли», объединяющий управление на уровне стратегического выбора, тактики организации выполнения проекта и его фактической реализации.

При этом каждую из указанных разновидностей бюджетов в ООО «Метровагонмаш» обязательно разрабатывают в трех различных сценариях (рис. 3).

Рисунок 3 – Сценарии бюджетов при бюджетировании проекта в ООО «Метровагонмаш»

Рассмотрим более подробно сценарии бюджетов проекта, составляемые в ООО «Метровагонмаш» при проектном бюджетировании.

1. Пессимистичный вариант, при котором имеют место сложные проблемы, связанные с ограничением ресурсных возможностей организации и отрицательными темпами ее развития.
2. Реалистичный – наиболее «правдоподобный» вариант бюджета, при котором, исходя из сложившихся рыночных тенденций, организация ООО «Метровагонмаш» работает с прибылью, но с невысокой рентабельностью и средними темпами роста.
3. Оптимистичный вариант бюджета, когда организация ООО «Метровагонмаш» занимает прочное положение на рынке и располагает необходимыми ресурсами для своего развития, имеет высокую рентабельность и значительные темпы экономического роста.

Реализация механизма стратифицированного бюджетирования бизнес-проектов, которую используют в ООО «Метровагонмаш» дает ряд существенных преимуществ:

• во-первых, стратификация позволяет разделить общий бюджет проекта ООО «Метровагонмаш» на несколько составных частей, что облегчает сам процесс бюджетирования и позволяет скоординировать его с ограниченностью ресурсов организации, которая отражается в бюджете;
• во-вторых, система обратной связи на каждом уровне управления предоставляет новую структуру данных для составления отчетности и новый тип заседаний управленческого персонала – собраний, ориентированных на реализацию конкретного этапа проекта;
• в-третьих, существует возможность оперативной корректировки бюджета за счет перераспределения средств между уровнями управления проектом;
• наконец, такое бюджетирование осуществляется в режиме реального времени, при этом результаты деятельности сопоставляются с выбранной стратегией; менеджеры проекта работают по открытому принципу, развивая новые идеи, модернизируя показатели проектов и внося соответствующие поправки в бюджет.

Рассмотрим каждый из указанных бюджетных процессов в ООО «Метровагонмаш» по отдельности.

Текущий бюджет проекта в ООО «Метровагонмаш» составляется исходя из прогноза прибыли, ожидаемой от реализации проекта. Он определяет постоянно производимые расходы на поддержание уровня производства и удержание имеющихся потребителей, а также затраты по выпуску на рынок новых продукции и привлечение новых клиентов в течение следующего отчетного периода. Разработка текущего бюджета, как и традиционный процесс составления бюджета, начинается с определения уровня производства и продаж, структуры продукции и их потребителей. Оценка объема продаж в ООО «Метровагонмаш» включает в себя число продукции, которые планируется продать и число потребителей, которые должны будут их купить. Бюджеты производства и продаж в ООО «Метровагонмаш» составляются гораздо более детальные, чем обычные бюджеты.

Например, текущий бюджет проекта в ООО «Метровагонмаш», связанного с производством вагона содержит информацию о процессах, которые будут осуществляться для достижения планового уровня производства, как-то ожидаемый уровень спроса на данный вагон, частота осуществления заказов материалов и их получения, способ доставки продукции. Далее бюджетный процесс продолжается определением уровня спроса на действия, как-то осуществление заказа, получение требуемых материалов, переработка материалов, разработка новых видов продукции, продажа продукции потребителям и поддержание с ними благоприятных отношений.

Традиционно в ООО «Метровагонмаш» составляются детальные бюджеты только для ограниченного числа действий, например, покупка материалов, число человеко-часов и машино-смен, требуемых для производства продукции. Бюджетный процесс же, нацеленный на реализации бизнес-проектов, расширяет этот анализ до детализации всех действий, требуемых для реализации проекта. Текущий бюджет ООО «Метровагонмаш», стремящейся реализовать бизнес-проект, представляет информацию, сколько и какие типы ресурсов будут необходимы для осуществления проекта. А также сотрудники ООО «Метровагонмаш» координируют ее с текущими ресурсными возможностями организации на основе определения производственных мощностей, анализа снабженческо-производственного и финансового циклов, графиков производства, особенностей сезонного характера спроса на разные виды продукции.

Тактический бюджет в ООО «Метровагонмаш» составляется исходя из прогноза затрат, необходимых для организации выполнения бизнес-проекта (включая его продвижение в случае конкурсного характера) и обоснования его параметров, включая исследовательские и предпроектные работы. В частности, сюда включаются расходы, связанные с формированием команды проекта и обеспечением их необходимыми инструментами, и средствами производства, с оплатой труда привлекаемых экспертов и сторонних разработчиков проекта, с отчислениями, предусмотренными законодательством.

Разработка стратегического бюджета в ООО «Метровагонмаш» связана с определенными сложностями. Во-первых, стратегический бюджет имеет ориентировочный характер, поскольку он обычно зависит от результативности реализаций функциональных стратегий организации. Во-вторых, распределение стратегического бюджета – внутриполитический процесс, поскольку от объема располагаемой доли в стратегическом бюджете зависит стратегическая важность отдельных бизнес-проектов. Стратегический бюджет определяет расходы, позволяющие ООО «Метровагонмаш» разрабатывать новые виды продукции, использовать нереализованные ранее возможности, улучшенные отношения с потребителями и расширяющиеся мощности для достижения стратегических приоритетов организации. Стратегический бюджет позволяет избежать «узких мест» в планировании. Он нацелен на принятие стратегического решения по осуществлению нового, контролируемого финансирования и распределении ключевых трудовых, материальных и финансовых ресурсов на осуществление новых бизнес-проектов.

Главная задача стратегического бюджетирования в ООО «Метровагонмаш» заключается в том, чтобы однозначно сформулировать цель и задачи проекта в форме их четкого определения на определенных шкалах. Основным методом решения этой задачи в ООО «Метровагонмаш» является так называемая квантификации целей как разновидность широко распространенного приема декомпозиции применительно к категории «цель проекта».

Квантификация целей – это последовательное расчленение глобальной цели проекта на подцели разных уровней, и формирование таким способом системной иерархии целей и подцелей (задач). При этом на нижнем уровне иерархии должен быть сформирован полный и не избыточный набор измеримых целей, удовлетворяющих заданным ограничениям. Такая операция в ООО «Метровагонмаш» осуществляется пошагово.

Первый шаг делается для того, чтобы определить подцели проекта, то есть выделить совокупность задач, совместное выполнение которых позволит достичь глобальной цели проекта.

На втором шаге каждая из выделенных подцелей проверяется на наличие критериев, ограничений, измеримости и релевантности. Если какая-либо подцель не удовлетворяет этим требованиям, осуществляется возврат к первому шагу.

Третий шаг предполагает дальнейшую декомпозицию подцелей проекта. Если такая операция возможна, то осуществляется возврат к шагу 2, но уже с новыми (более детальными) подцелями.

В результате совокупность целей проекта приобретает форму дерева, «корни» которого есть не что иное, как полный не избыточный и реалистический набор задач, которые необходимо решить для достижения цели проекта.

ООО «Метровагонмаш» использует информационную систему, поддерживающую документальное оформление бюджетирования проектов, которая представлена электронными таблицами, такая информационная система имеет ряд существенных недостатков.

Недостатки информационной системы, поддерживающей документальное оформление бюджетирования проектов в ООО «Метровагонмаш» представлены: наличием низкой оперативности, при отражении информации и в процессе составления бюджета проекта; наличием незащищенности от возможных сбоев; проблемами, связанными с двойным вводом данных.

В информационной системе, которую использует ООО «Метровагонмаш» есть и ряд своих плюсов.

К примеру, одним из плюсов является то, что, в процессе работы с электронной таблицей, сотрудник, осуществляющий данные действия в ООО «Метровагонмаш», имеет возможности лучше разбираться в проектных моделях предприятия (особенности методики по расчету показателей проекта, схемы по консолидации информации), так как электронная таблица представлена в виде открытой системы.

Таким образом, используемый в ООО «Метровагонмаш» стратифицированный механизм позволяет преобразовать бюджетирование проекта из механической процедуры, сосредоточенной на краткосрочных финансовых показателях, в реальный инструмент управления проектами с расширением функций и возможностей, который концентрирует внимание и ресурсы на осуществление бизнес-проектов. В качестве недостатков информационной системы, поддерживающей документальное оформление бюджетирования проекта в ООО «Метровагонмаш» представлены: наличием низкой оперативности, при отражении информации и в процессе составления бюджетов проекта; наличием незащищенности от возможных сбоев; проблемами, связанными с двойным вводом данных.

 

Глава 3. Пути совершенствования бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш»

 

3.1. Рекомендации по совершенствованию бюджетирования проекта в организации

 

В качестве совершенствования бюджетирования проекта в организации АО «Метровагонмаш» на основе анализа деятельности исследуемого предприятия было предложено внедрение процессного подхода с автоматизацией бюджетирования проекта в компании и осуществление эффективного финансового контроллинга данного процесса.

I. Для совершенствования бюджетирования проекта в организации АО «Метровагонмаш» предлагаем оптимизацию деятельности на основе внедрения процессного подхода с автоматизацией бюджетирования проекта в компании. Рассмотрим внедрение данного подхода в управлении бюджетированием проекта АО «Метровагонмаш».

Общая структура программного комплекса бюджетирования проекта в организации включает в себя:

— систему стратегического планирования (любую систему стратегического планирования и бюджетирования, которая позволяет загружать и выгружать данные в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система «Инталев: Корпоративные финансы») — обеспечивающую бюджетирование проекта, и процесс проведения план-фактного анализа;

— сметную программу (любую сметную программу, позволяющую выгружать информацию в формате АРПС 1.10, примером такой системы может быть система «Эрикос: Смета Плюс», WinSmeta или Гранд Смета) — которая представляется программным решением для подготовки проектно-сметной документации;

— бухгалтерскую программу (любую бухгалтерскую программу, «способную» к выгрузке информации в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система «1С: Бухгалтерия») – представляется решением при ведении бухгалтерских и управленческих учетов.

Сметная программа включает в себя:

— сметную документацию;

— прямые затраты, состоящие из материальных затрат, затрат на оплату труда по каждому объекту из сметной программы, за счет использования универсального формата обмена информации, которая выгружается в программу стратегического планирования, специальную обработку, необходимую при формировании планового бюджета;

— плановую информацию по объемам и срокам выполнения работ;

— планирование накладных расходов, прочих доходов и расходов производится в программе стратегического планирования вручную;

— бухгалтерскую программу, которая обрабатывает всю первичную документацию, формирует финансовые результаты;

— фактическую информацию, которая выгружается из бухгалтерской программы в программу стратегического планирования, с целью сформировать фактический бюджет;

— программу планирования, в которой проходит обработка плановых и фактических данных, проходит оценивание имеющихся ресурсов, определение сроков выполнения работ и планирование потребностей в ресурсах, в ней также идет формирование основных и вспомогательных бюджетов, календарных планов по деятельности, применяя при этом специальные обработки.

Данный программный комплекс при внедрении его в бюджетирование проекта в АО «Метровагонмаш» дает возможности:

— автоматизации бухгалтерского и управленческого учета при организации проекта в исследуемой организации;

— автоматизации процесса стратегического планирования в исследуемой организации;

— формирования всех основных и вспомогательных бюджетов в исследуемой организации;

— организации календарного планирования работ и расходов в исследуемой организации;

— привлечения к процессу бюджетирования проекта всех структурных подразделений в исследуемой организации;

— исключения двойного ввода информации;

— обеспечения оперативности при получении информации.

Процесс управления финансовыми рисками при осуществлении проекта не должен выступать в качестве самоцели организаций, но обязан отвечать единой стратегии АО «Метровагонмаш».

Эффективный инструмент по совершенствованию объектов управления деятельности по бюджетированию проекта представлен применением процессного подхода, в рамках которого бизнес-проект и процесс управления риском рассматривают в качестве системы взаимосвязанных процессов.

В общей схеме внедрения процессного подхода в управление проектами исследуемого предприятия АО «Метровагонмаш», предлагаем ряд следующих этапов:

1) этап целеполагания;

2) этап построения, анализа и оптимизации цепочек в процессе создания ценностей для клиентов;

3) этап установления требований к входу процесса;

4) этап формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-процесса в компании;

5) этап организации управления процессами;

6) этап создания информационной подсистемы;

7) этап документирования;

8) этап автоматизации;

9) этап обучения и мотивации персонала;

10) этап устойчивого функционирования и совершенствования.

1-й этап. Заключается в процессе формулирования таких показателей, как ключевые целевые финансовые показатели, по доходности проекта.

2-й этап. На этом этапе в исследуемом компании важно решить, какой именно ряд ценностей для конечных потребителей будет обеспечивать создание процесса. В этом случае можно использовать 2 пути: отталкивание от имеющейся сильной стороны в АО «Метровагонмаш» и выбор целевого клиентского сегмента (самого платежеспособного) и подстраивание под него цепочки создания ценностей. Основываясь на проведенном анализе будет формироваться ряд количественных и качественных требований к проекту.

3-й этап. На данном этапе в АО «Метровагонмаш» следует провести анализ, какую информацию необходимо получить от клиента, чтобы в дальнейшем не возникла необходимость затрачивать время и обращения к клиенту повторно с целью стандартизации формата и объема предоставляемой информации.

4-й этап. В процессе формирования такого элемента, как система (сеть) бизнес-проекта в исследуемом компании, учитывая его ключевые цели, цепочки создания ценностей и ограничения на входе, главным образом, важно обращать внимание на ряд более значимых, системообразующих процессов. Чем более сложной будет становиться система, тем наибольшее количество противоречий она будет содержать. Используя принцип Парето, целесообразным будет выделять, подробно описывать и реорганизовывать лишь 20 % процессов, дающих 80% эффекта для деятельности по осуществлению проекта.

В процессе создания моделей бизнес-проекта в исследуемом компании необходимо устранять:

— зоны безответственности — зоны, за процесс выполнения и результат которых не определена ответственность конкретных органов управления;

— процесс дублирования функций и пересечений полномочий;

— процесс повторения (переделок);

— барьер на пути процессов — несогласованности между ними по входу-выходу.

Преимуществом применения процессного подхода является наличие возможности в оптимальном инкорпорировании на различных этапах бизнес-проекта в АО «Метровагонмаш» компонентов, которые обеспечивают процесс своевременной идентификации, оценки и оптимизации финансовых рисков.

В АО «Метровагонмаш» необходимо вводить новые процессы – верификацию партнеров.

Верификация – это оперативная проверка наличия негативной информации о потенциальных поставщиках в специализированной базе данных, что позволяет заранее выявить потенциально проблемных поставщиков и «отсеять» их в самом начале бизнес-проекта.

5-й этап. Следующим довольно сложным, но важным этапом является процесс назначения менеджеров («владельцев») процесса. Сложным данный этап является, потому что многие функциональные руководители вынуждены делиться властью с менеджерами процессов. Таким образом, будет достигнут желанный баланс между:

— целью процесса и качеством выполнения процедуры;

— мониторингом и управлением ходом выполнения процесса и показателями его эффективности;

— принятием оперативных решений в ходе процесса и инициированием изменения в управлении финансовым риском.

6-й этап. Принятие управленческого решения находится в прямой зависимости от качества информации о текущих особенностях бизнес-проекта и его развитии во времени.

Процесс измерения является важнейшим источником этой информации. Информационные подсистемы позволяют определять комплекс звеньев процесса для того чтобы оказывать управленческие воздействия, сравнивать уровень собственного показателя с другими компаниями, составлять тренды ключевых показателей.

7-й этап. В АО «Метровагонмаш» в процессе документирования необходимо проводить описание и регламентацию процессов в степени, необходимой для того чтобы организовать управление ими, в том числе подготавливать инструкции для исполнителей.

Это позволит организовывать процесс обучения, приведет к сокращению количества ошибок, упрощению документооборота и обеспечению масштабирования процессов на сеть отделов.

8-й этап. Этап максимального нивелирования субъективного фактора в АО «Метровагонмаш» можно достичь за счет автоматизации:

— процесс создания технического задания на основе документаций;

— проектирования, создания, тестирования и внедрения программного обеспечения;

— грамотного описания наряду с четкой регламентацией.

Процесс максимального нивелирования субъективного фактора будет достигаться за счет внедрения специализированной программы, в частности, системы автоматизированного бюджетирования проектов, которая включает 3 основных модуля.

Аналитический модуль (финансовые заключения) — критериальная часть и финансово-экономическая.

Критериальная часть этого модуля будет производить процедуру оценки бизнес-проекта по отдельным критериям.

Финансово-экономическая часть модуля будет производить анализы проектов по финансово-экономическим показателям с учетом специфики, что позволит автоматически осуществить проверки, предоставленной финансовым специалистом информации на достоверность (crosschecking), соответствуя политике управления рисками АО «Метровагонмаш» и сформировать ряд рекомендаций по управленческим решениям, учитывая финансово-экономическое состояние компании.

Модуль управления рисками — содержит ряд допустимых вариантов значений для того чтобы формировать общие баллы оценки проектов компании, а также конкретные перечни выходного показателя автоматической системы принятия решений, отражающихся в публикации отчетов.

Модуль определения решения — содержит ряд вариантов ответа по управленческому решению, основываясь на комплексной оценке. Процесс формирования ответа осуществляется за счет комплексной информации, которые поступили из модуля управления рисками.

В этом случае система автоматизированного бюджетирования проектов не является программой, которая однозначно определяет управленческое решение.

Анализируя вышесказанное, мы пришли к выводу, что, процесс применения системы автоматизированного бюджетирования проектов в АО «Метровагонмаш» будет способствовать обеспечению объективного автоматического контроля рисков при осуществлении проектов, при помощи стандартизованной оценки деятельности компании по утвержденным критериям; при изменении состояния рынка даст возможность оперативной корректировки ряда критериев приоритетных проектов, оценки финансового состояния и обеспечения; способствовать автоматическому контролю уровня финансового риска и дефолта на отрасли и точку продаж.

II. Очень важным для успешного бюджетирования проекта в организации является осуществление эффективного финансового контроллинга за данным процессом.

Поэтому очень важно создание регламентации деятельности системы финансового контроля АО «Метровагонмаш» за процессами бюджетирования проекта, основываясь на специальных схемах последовательности операций, привлечение независимого аудитора для осуществления финансового контроля исследуемой организации.

Данный процесс в организации АО «Метровагонмаш» должен быть представлен:

— непрерывным процессом обоснования и реализации более рациональной формы контроля, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития;

— рационализацией отдельных сторон системы финансового контроля за процессами бюджетирования и планирования, процесс осуществления контроля и выявления «слабых» мест проекта, основываясь на непрерывной оценке соответствия внутренним и внешним условиям функционирования компании.

Организационный механизм контроля бюджетирования проектов в АО «Метровагонмаш» должен предполагать наличие соответствующих данных, контрольные процедуры и приемы, наличие определенных методик, созданных для проведения финансового контроля.

Структура финансового контроля проектов в АО «Метровагонмаш» должна включать в себя:

— объекты контроля – смета, финансовый план, бюджет проектов в АО «Метровагонмаш»;

— предметы контроля — совокупности показателей, которые характеризуют состояние проекта АО «Метровагонмаш»;

— субъекты контроля – структурные подразделения АО «Метровагонмаш», которые осуществляют контроль за соблюдением выполнения смет, планов, бюджетов проекта и т. д.;

— бухгалтерский учет в АО «Метровагонмаш» должен являться упорядоченной системой сбора, регистрации и обобщения данных в денежном выражении о финансовом состоянии проекта;

— процедуры контроля в АО «Метровагонмаш» должны являться совокупностью мер, которые направлены на процесс выявления нарушений законодательства и внутренних документов АО «Метровагонмаш» в процессе осуществления проектов, на оценку эффективности достижения АО «Метровагонмаш» поставленных целей;

Контроль за осуществлением процессов бюджетирования проектов и всей финансовой деятельности АО «Метровагонмаш» в целом, должен включать в себя оценку планов на реализуемость, корректировку планов, повышение качества планов.

При осуществлении финансового контроля за показателями уровня доходов и расходов АО «Метровагонмаш» на осуществление проектов необходимо определить цель и задачи контроля, в соответствии с которыми составить график со сроками выполнения финансового контроля АО «Метровагонмаш» и распределением обязанностей между персоналом. Система внутреннего финансового контроля в АО «Метровагонмаш» должна являться совокупностью мероприятий, направленных на совершенствование взаимодействия всех структурных подразделений АО «Метровагонмаш» для возможности осуществления эффективного контроля. Необходимо проведение частых и регулярных ревизий и инвентаризаций, которые позволят проверить целевое использование средств организации, обеспечить сохранность активов и исключить их необоснованный расход.

Таким образом, эффективный финансовый контроль осуществления процессов бюджетирования проектов в АО «Метровагонмаш» должен обеспечивать получение исчерпывающих данных о доходах и расходах денежных средств в АО «Метровагонмаш» для осуществления проектов. При осуществлении бюджетирования проектов необходимо осуществлять подготовку итоговых отчетов.

Это позволит АО «Метровагонмаш» обнаруживать тенденцию к нарушению планового показателя и даст возможность вовремя устранить эти нарушения.

Выполнение вышеуказанных рекомендаций по совершенствованию бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш» позволят значительно повысить эффективность управления проектами в данной организации.

 

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий

 

Проведем оценку эффективности предложенных мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш». Слагаемые эффективности применения от предложенных мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш» представим в таблице 14.

Как видно из таблицы 14, основной перечень эффектов от предложенных мероприятий по совершенствованию бюджетирования проектов в АО «Метровагонмаш» имеет организационный и экономический характер.

Таблица 14 Слагаемые эффективности от предложенных мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш»

В таблице 15 приведен краткий обзор эффектов от внедрения мероприятий по совершенствованию бюджетирования проектов в АО «Метровагонмаш».

Рассчитаем эффект от предложенных мероприятий по совершенствованию планирования и бюджетирования на исследуемом предприятии в денежном выражении (эффект в денежном выражении можно рассчитать от эффекта 2). Способ его расчета приведем в таблице 16.

Рассчитаем процент роста выручки на исследуемом предприятии АО «Метровагонмаш» после внедрения мероприятий по совершенствованию бюджетирования проектов по формуле 2:

Э_рп = (40+10+7) / 3 = 19%

Итак, процент увеличения выручки АО «Метровагонмаш» составит 19%.

Таблица 15 Эффект от мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта в АО «Метровагонмаш»

По формуле 3 рассчитаем выручку АО «Метровагонмаш» после мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта:

Э_м = 19% * 9374607 тыс. руб. = 1781175 тыс. руб.

То есть, если до внедрения мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта показатели чистой прибыли АО «Метровагонмаш» составляли 9374607 тыс. руб., то теперь они могут вырасти на 19%. То есть на 1781175 тыс. руб. и составит:

9374607 тыс. руб. + 1781175 тыс. руб. = 11155782 тыс. руб.

Таблица 16 Расчет слагаемых экономической эффективности от внедрения мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта на исследуемом предприятии

Для расчета общей эффективности мероприятий необходимо учитывать, какие именно затраты понесет предприятие на их внедрение.

Рассмотрим затраты АО «Метровагонмаш» на внедрение процессного подхода при бюджетировании проектов в компании. Предположим, что на исследуемом предприятии внедрением процессного подхода будет заниматься фирма «Софтрум». Внедрение будет происходить в несколько этапов.

ЭТАП 1

от 1 до 5 дней.

Экспресс-обследование и заключение договора.

Проводят переговоры, процесс сбора информации для того чтобы составить перечень необходимой работы.

Проводят предварительное экспресс-обследование, определяют основные направления по внедрению и настройке автоматизированной информационной системы. Оценивают предварительную стоимость работ, учитывая трудозатраты. Занимает не более, чем 2 рабочих дня.

Подготавливают договор, согласовывают этапы проекта, стоимость и сроки исполнения, а также условия сдачи.

Затраты на 1 этап – 15000 рублей.

ЭТАП 2

от 1-го дня.

Составляют техническое задание.

Осуществляется процесс передачи заказчиком АО «Метровагонмаш», исполнителям технических заданий (ТЗ) или составляются технические задания специалистом (наемным), беря за основу интервьюирование персонала АО «Метровагонмаш».

Затраты на 2 этап — 10000 рублей.

ЭТАП 3

от 2-х дней до нескольких месяцев.

Проектируют и разрабатывают макеты системы.

Разрабатывают макет системы, соответствуя ряду требований АО «Метровагонмаш», изложенным в технических заданиях.

Занимаются программированием элементов создания целостной структуры.

Настраивают интерфейсы и роли пользователей системы, разрабатывают автоматизированные рабочие места.

Проводят комплексное тестирование созданной системы.

Формируют правила переноса информации из другой учетной системы в случае возникновения необходимости.

Подготавливают техническую документацию и пользовательские инструкции для персонала.

Поэтапно сдают выполненные работы.

Затраты на 3 этап – 25000 рублей.

ЭТАП 4

от 1-го дня до нескольких недель.

Вводят систему в процесс тестовой эксплуатации, обучают персонал предприятия.

Группами и индивидуально обучают весь ряд персонала, который будет пользоваться системой. Тестируют персонал на приобретенные навыки использования системы. Переносят накопленные данные из базы старой информационной системы АО «Метровагонмаш» в базу новой автоматизированной. Вводят систему в процесс тестовой эксплуатации, выполняют контрольные примеры. Корректируют выявленные недочеты в процессе функционирования системы при переносах информации и в процессе тестовой эксплуатации, дорабатывают систему.

Передают систему на осуществление технической поддержки.

Затраты на 4 этап – 55000 рублей.

Итого, затраты на внедрение процессного подхода при бюджетирования проектов в АО «Метровагонмаш» составят 105 тыс. рублей. С учетом затрат на внедрение мероприятий в АО «Метровагонмаш» посчитаем общую экономическую эффективность от внедрения мероприятий по совершенствованию планирования и бюджетирования по формуле 4:

Э_общ= 11155782 тыс. руб. – 105 тыс. руб. = 11155677 тыс. руб.

Следовательно, с учетом затрат после внедрения в АО «Метровагонмаш» мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта прибыль предприятия увеличится на 11155677 тыс. руб.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия являются эффективными и будут способствовать повышению эффективности деятельности по бюджетированию проектов в организации.

 

Заключение

 

АО «Метровагонмаш» был основан в 1897 году в городе Мытищи Московской области как вагоностроительный завод. Предприятие АО «Метровагонмаш» сегодня — одно из ведущих промышленных предприятий России, работающих в области транспортного машиностроения, крупнейший в нашей стране производитель вагонов метро.

Согласно анализу финансово-хозяйственной деятельности в качестве отрицательного момента можно отметить снижение выручки на предприятии АО «Метровагонмаш». Так, в 2017-м году выручка компании снизилась на 11093046 тысяч рублей или на 54,1% и составила 9374607 тысяч руб. Показатель валовой прибыли компании составил в 2017-м году 26863 тысяч рублей, что на 85,5% меньше, чем в 2016-м году. Однако, показатель чистой прибыли в 2017-м году возрос на 221271 тысяч рублей или более, чем в 5 раз из-за резкого снижения себестоимости — это положительный момент в развитии организации. Показатель же прибыли до налогообложения вырос на 198199 тысяч рублей.

В качестве положительного момента деятельности компании можно выделить снижение себестоимости. Так, показатель себестоимости упал в 2017-м году на 10933659 тысяч рублей или на 53,9%. Отметим, что показатель темпа роста выручки меньше, чем показатель темпа роста себестоимости, что может свидетельствовать о наличии нерационального и неэффективного использования финансового и трудового потенциала компании. Из-за этого произошло снижение валовой прибыли на предприятии на 159387 тысяч рублей или на 85,5%. Показатель управленческих расходов на предприятии снизился на 4,5%, а показатель прибыли от продаж вырос на 221271 тысяч рублей, что может говорить об эффективной политики реализации услуг и маркетинговой деятельностью предприятия.

Большинство коэффициентов финансовой устойчивости АО «Метровагонмаш» выше нормативных значений, следовательно, за анализируемый период организация имеет повышенную рыночную финансовую устойчивость. Вероятность банкротства для исследуемого предприятия незначительная. Таким образом, предприятие развивается динамично. Финансовое состояние стабильное.

В ООО «Метровагонмаш» бюджетирование представлено инструментом финансового и ресурсного управления организацией, который обеспечивает взаимосвязь функциональных областей проектной деятельности предприятия (финансы, производство, снабжение, сбыт, инвестиции) для достижения наилучших финансовых и нефинансовых результатов, соответствующих текущим задачам экономической системы.

ООО «Метровагонмаш» использует информационную систему, поддерживающую документальное оформление бюджетирования проектов, которая представлена электронными таблицами, такая информационная система имеет ряд существенных недостатков. Недостатки информационной системы, поддерживающей документальное оформление бюджетирования проектов в ООО «Метровагонмаш» представлены: наличием низкой оперативности, при отражении информации и в процессе составления бюджета проекта; наличием незащищенности от возможных сбоев; проблемами, связанными с двойным вводом данных.

В информационной системе, которую использует ООО «Метровагонмаш» есть и ряд своих плюсов. К примеру, одним из плюсов является то, что, в процессе работы с электронной таблицей, сотрудник, осуществляющий данные действия в ООО «Метровагонмаш», имеет возможности лучше разбираться в проектных моделях предприятия (особенности методики по расчету показателей проекта, схемы по консолидации информации), так как электронная таблица представлена в виде открытой системы.

Таким образом, используемый в ООО «Метровагонмаш» стратифицированный механизм позволяет преобразовать бюджетирование проекта из механической процедуры, сосредоточенной на краткосрочных финансовых показателях, в реальный инструмент управления проектами с расширением функций и возможностей, который концентрирует внимание и ресурсы на осуществление бизнес-проектов. В качестве недостатков информационной системы, поддерживающей документальное оформление бюджетирования проекта в ООО «Метровагонмаш» представлены: наличием низкой оперативности, при отражении информации и в процессе составления бюджетов проекта; наличием незащищенности от возможных сбоев; проблемами, связанными с двойным вводом данных.

В качестве совершенствования бюджетирования проекта в организации АО «Метровагонмаш» на основе анализа деятельности исследуемого предприятия было предложено внедрение процессного подхода с автоматизацией бюджетирования проекта в компании и осуществление эффективного финансового контроллинга данного процесса.

С учетом затрат после внедрения в АО «Метровагонмаш» мероприятий по совершенствованию бюджетирования проекта прибыль предприятия увеличится на 11155677 тыс. руб.

Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия являются эффективными и будут способствовать повышению эффективности деятельности по бюджетированию проектов в организации.

Цель работы достигнута. Задачи решены.

 

Список использованных источников

 

Нормативно-правовые документы

1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 11.10.2018) // Консультант – Плюс, 2018.

Научная, учебная литература, журнальные статьи

2. Афоничкин А.И. Основы менеджмента / Афоничкин А.И. – СПб.: Питер, 2014. – 528 с.
3. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2013. – 208 с.
4. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. — М.: Академия, 2014. – 300 с.
5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. – Киев: Эльга Ника-Центр, 2013. – 205 с.
6. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб.: Питер, 2015. — 240 с.
7. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х томах. Том 1. – СПб: Экономическая школа, 2015. – 400 с.
8. Булатова И.С. Бюджетирование как инструмент организационно-финансового управления хозяйствующим субъектом // Экономика: Теория и практика. — 2015. — № 3(12) — С.51-58.
9. Бэгьюли Ф. Управление проектом. — М.: Академия, 2015. — 208 с.
10. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. — М.: Финансы и статистика, 2015. – 280 с.
11. Варламова Т.П. Финансовый менеджмент. – М: Дашков и Ко, 2016. – 304 с.
12. Волков И.М. Проектный анализ. — М.: АСТ, 2014. — 494 с.
13. Володин В.В. Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием проектного управления. — М.: Академия, 2015. – 310 с.
14. Грей К.Ф., Ларсон Э.У. Управление проектами.– М.: АСТ, 2014. – 456 с.
15. Димитриев Д.М., Димитриева З.М., Рыбаков М.Ю. Управление проектами: практическое пособие. — М.: Знание, 2015. – 345 с.
16. Дульзон А.А.Управление проектами. — Томск: ТПУ, 2014. — 334 с.
17. Жилкина А.Н. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия / А. Н. Жилкина. – М.: Инфра-М, 2013. – 336 с.
18. Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 208 с.
19. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 728 с.
20. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. – М.: Академия, 2014. – 203 с.
21. Ковшиков Е.М. Система бюджетирования проекта – неотъемлемый инструмент управления компанией // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2015. — № 12 (51). — С. 174-179.
22. Колб Р.В. Финансовый менеджмент. — М.: Финпресс, 2014. – 235 с.
23. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2014. – 209 с.
24. Кульцман К.В. Бюджетирование проекта // В сборнике: Молодежь и наука: реальность и будущее: Материалы IX Международной научно-практической конференции в 2 томах. — 2016. — С. 122-124.
25. Курганская Е.В. Современные подходы к бюджетированию// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. — 2015. — №5. — С. 45-48.
26. Мазуренко А.М. Разработка информационной системы бюджетирования проектов // В сборнике: Проблемы экономики и управления инновационным развитием России и ее регионов: стратегии, модели, информационно-аналитическое обеспечение материалы II Всероссийской молодежной научно-практической конференции. — 2016. — С. 111-115.
27. Мазур В.Д., Шапиро Н.Г. Управление проектами. — М.: АСТ, 2014. — 256 с.
28. Михайлова Э.А., Ремизова Н.А. Бюджетирование как инструмент финансового управления инновационными проектами // Вестник Рыбинской государственной авиационной технологической академии им. П.А. Соловьева. — 2013. — № 4 (27). — С. 78-87.
29. Михайлов А.А. Организация бюджетирования бизнес-проекта // В сборнике: Актуальные вопросы социально-экономического развития Амурской области. Сборник научных трудов. Благовещенск, 2015. — С. 111-115.
30. Пинто Д.К. Управление проектами. — СПб.: Лань, 2013. – 287 с.
31. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2015. – 238 с.
32. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. – М.: Перспектива, 2013. – 290 с.
33. Стратегический менеджмент / под ред. В.И. Павлова. — М.: Магистр, 2013. — 536 с.
34. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: Стандарты, методы, опыт / А.С. Товб, Г.Л. Ципес. — М.: Академия, 2014. — 240 с.
35. Тренев Н.Н. Управление финансами. – М.: Финансы, 2015. – 369 с.
36. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетенции специалистов / под науч. ред. В.И. Воропаева. — М.: Проектная Практика, 2014. — 255 с.
37. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / под ред. проф. М.Л. Разу. — М.: Академия, 2013. – 768 с.
38. Финансовый менеджмент / Под ред. проф. Колчиной Н.В. — М.: Юнити, 2013. – 260 с.
39. Фоменко Е.В. Методические рекомендации по бюджетированию и организации бюджетного процесса // Управленческий учет и финансы. — 2013. — № 3. — С. 194-204.

Интернет ресурсы

40. Фатеев Н.В. Бюджетирование в системе проектно-управляемого промышленного предприятия. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/byudzhetirovanie-v-sisteme-proektno-upravlyaemogo-promyshlennogo-predpriyatiya

---

1  2  3