Совершенствование деятельности кадровой службы. Часть 3

1 2 3

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ООО «БАЛТИЯ ОТЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТ»

3.1. Рекомендация по повышению мотивированности сотрудников и снижению текучести кадров

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала в ООО «Балтия отель менеджмент» целесообразно применение механизма ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. Предлагается проранжировать степень восприятия сотрудниками данной группы тех или иных групп мотивации, уровень которой будет зависеть, соответственно, от их знаний, личностных, профессиональных качеств или от их потребностей, ожиданий и притязаний.
Для этого используется матрица, представленная в таблице 8, где основными параметрами выступают группы мотивов, а на пересечении этих параметров будет выставлен балл, который определяет степень восприятия.

Таблица 8 – Матрица степени восприятия отдельных мотивов

Ранжирование осуществляется по 10-балльной шкале:
— первая группа – материальное вознаграждение;
— вторая группа – социальное обеспечение;
— третья группа – моральное вознаграждение;
— четвертая группа – обучение, повышение квалификации;
— пятая группа – групповая мотивация;
— шестая группа – уровень ответственности и делегирование полномочий;
— седьмая группа – возможность карьеры, участие в принятии решений;
— восьмая группа – оценка труда.
В процентном соотношении данные группы мотивов представлены на рисунке 12, из которого видно, что самая большая доля принадлежит первой и пятой группам мотивов – по 15,1%, т.е. основными мотивами сотрудников отеля являются материальное вознаграждение и групповая мотивация.

Рисунок 12 – Группы мотивов сотрудников ООО «Балтия отель менеджмент»

Данное ранжирование является оптимальным для конкретной гостиницы, так как здесь учитываются особенности и факторы, оказывающие влияние на работу этой гостиницы в целом и каждого сотрудника в отдельности. Показанное ранжирование предлагает механизм оценки применения тех или иных мотивов по отношению к сотрудникам. С учетом того, что наибольшее количество сотрудников наиболее восприимчивы к материальным, а также групповым мотивам и стимулам, руководство отеля «Балтия» должно совершенствовать систему мотивации персонала именно в этих направлениях.
Совершенствование системы мотивации в данном отеле следует начинать с того, что еще при приеме сотрудника на работу целесообразно предлагать ему заполнить мотивационную анкету, которая должна показать, что больше всего влияет на результат работы данного конкретного сотрудника (Приложение Ж). Также целесообразно протестировать сотрудника по экспериментальной методике «Ценностные ориентации личности» (ЦОЛ). Данные рекомендации позволят более грамотно организовать мотивационную систему с учетом особенностей каждого работника.
В настоящее время необходимо предлагать пути совершенствования существующей системы мотивации исходя из имеющейся ситуации. Ранее было выявлено, что работу нужно вести, прежде всего, по улучшению системы материального вознаграждения и формированию групповой мотивации. Необходимо совершенствовать и сделать более прозрачной премиальную систему, для чего необходимо разработать и утвердить Положение о премировании. При этом при разработке системы мотивации учитывать профессиональный статус сотрудников (табл. 9).

Таблица 9 – Мотивационные мероприятия с учетом профессионального статуса сотрудников отеля «Балтия»

Определенные проблемы в настоящее время в ООО «Балтия отель менеджмент» наблюдаются с групповой мотивацией, a, следовательно, с корпоративной культурой. Основные проблемы в области организационной культуры гостиницы выявлены в предыдущей главе работы. При разработке рекомендации по совершенствованию системы мотивации нужно уделить особое место «корпоративному духу» организации. Более организованно продумывать рекомендации по различным поводам, например, повышение в должности или получения диплома о повышении квалификации и т.д. Важно, чтобы успехи сотрудников не оставались незамеченными. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Важно, чтобы рекомендации были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Поэтому можно предложить следующие рекомендации, которые помогут поднять уровень корпоративной культуры в отеле «Балтия» и усилить нематериальную мотивацию сотрудников:
— четкий ритуал организации зачисления в штат отеля вновь принятых работников (вручение в день приема на работу буклета о компании, организация адаптации к условиям работы в отделе, включая закрепление наставников, обучение);
— организация конкурсов профессионального мастерства среди работников гостиницы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» отеля «Балтия». Главное здесь – система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
— проработка карьеры рабочих (содействие в обучение, стажировке, передвижении). — Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки и пр.);
— установление ритуалов Дней рождений подразделений и отделов организации, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы);
— создание фотоальбома организации;
— регулярное информирование сотрудников о достижениях организации путем публичных выступлений руководителей;
— создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников гостиницы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).
Данное перечисление является условным, поскольку возможны и другие меры по повышению вовлеченности персонала. Эти рекомендации направлены, в основном, на сплочение команды, на укрепление нематериальной мотивации, чтобы демотивирующие факторы перешли в мотивирующие.
В рамках укрепления корпоративного духа и повышения лояльности персонала также целесообразно ввести hr-практику (направление работы) «Достижения и развитие», управление эффективностью, расширить практику применения проектного участия.

3.2. Рекомендация по совершенствованию информационной поддержки кадровых бизнес-процессов.

На основе проведенного анализа были выявлены проблемные зоны, обуславливающие недостаточную эффективность существующей системы работы с кадрами в ООО «Балтия отель менеджмент» и принято решение о совершенствовании информационной поддержки кадровых бизнес-процессов. Для этого рекомендуется:
1) Внедрить автоматизированную систему «БОСС-Кадровик».
«БОСС-Кадровик» – это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая оптимизировать процессы управления человеческим ресурсом в крупных организациях, холдинговых структурах, а также динамично развивающихся средних компаниях.
2) Приобрести электронный справочник по управлению кадрами.
В электронном справочнике «Менеджер по персоналу» (издательство «Форум-Медиа») содержится всеобъемлющая коллекция документов на компакт-диске – положений, инструкций, договоров, анкет, приказов – обеспечивающая все стороны работы отдела персонала.
3) Зарегистрироваться на профессиональных тематических сайтах в области управления персоналом и кадровой работы.
В качестве инструментов информационной поддержки кадровой работы сотрудникам отдела персонала рекомендуется регистрация на тематических сайтах, таких как:
— информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом «PRO-персонал» (http://www.pro-personal.ru).
Сайт специалистов по кадрам и управлению персоналом. На сайте содержится информация по кадровому делопроизводству, корпоративной культуре, трудовых спорах, мотивации персонала, оценка, обучение и развитие персонала, сайт кадровика.
— ведущий портал о кадровом менеджменте «Hrm.ru» (http://www.hrm.ru).
На сайте содержится подборка информации для менеджеров по персоналу: тематические статьи (обучение, управление персоналом, аттестация и др.), базы данных кадровых агентств и тренинговых компаний, справочники, HR-библиотека. Также на сайте предусмотрен форум по обмену опытом специалистов и новичков в области управления персоналом.
— сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом «HR Лига» (http://www.hrliga.com).
HR-Лига является одним из лидеров информационных ресурсов в сфере управленческого менеджмента, со своей постоянной аудиторией из стран СНГ и ближнего зарубежья.
Около 3000 зарегистрированных пользователей пользуются обширной библиотекой статей, общаются на профессиональные темы на форуме, получают ежедневную рассылку новостей и оперативную информацию о полезных и интересных мероприятиях для HR-специалистов.
Портал содержит: новости и статьи по HR-тематике, образцы документов, нормативная база, производственный календарь, глоссарий, журнал «Менеджер по персоналу», форум.
Информационное наполнение портала осуществляется при содействии журналов Издательского дома «МедиаПро»: «Менеджер по персоналу», «Справочник кадровика», «Генеральный директор», «Справочник экономиста», «Секретарь-референт».
Предполагается, что предложенные мероприятия обеспечат эффективную информационную поддержку кадровых бизнес-процессов в ООО «Балтия отель менеджмент», что позволит совершенствовать и повысить эффективность управления персоналом в данной организации.

3.3. Рекомендация по стимулированию персонала

Изучение практической деятельности ООО «Балтия отель менеджмент» позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:
— непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;
— заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;
— отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;
— соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;
— ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;
— принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;
— жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;
— каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;
— не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;
— плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;
— никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;
— в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.
Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.
Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности отеля. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.
Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

3.4. Оценка эффективности предложенных рекомендаций по совершенствованию деятельности кадровой службы ООО «Балтия Отель», г. Санкт-Петербург

В рамках исследования была предпринята попытка дать экономическое обоснование и определить экономическую эффективность внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент».
При анализе мотивов предпочтительных работникам выявлено, что работники наиболее восприимчивы к материальным, а также к групповым мотивам и стимулам. В результате было предпринято разработать следующие рекомендации:
— рекомендации, направленные на материальную мотивацию, а именно на разработку положения о премировании;
— рекомендации, направленные на укрепление не материальной мотивации, а именно создание четкого ритуала организации приема в штат отеля новых сотрудников.
Рассчитаем затраты на реализацию данных мероприятий.
На разработку положения о премировании едино разово расходуется 1 000 руб. на оплату затраченного времени работника. На премии в год будет потрачено 104 000 руб. Годовые премии будут разовые за добросовестное выполнение служебных обязанностей. Итого 105 000 руб.
Рекомендации на укрепление не материальной мотивации, а именно создание четкого ритуала организации приема новых сотрудников. Расходовать компания будет 30 000 рублей. Рассчитав затраты на разработанные рекомендации можно сделать вывод, что сумма расходов составит 135 000 руб.
Далее рассчитаем расходы на подбор персонала.
Стоимость подбора сотрудников рассчитывается по двум параметрам:
— прямые затраты (оплата объявлений о вакансиях, услуг посредников, участия в различных мероприятиях по подбору и адаптации новых работников и т.п.);
— косвенные затраты (оплата рабочего времени сотрудников, занятых в подборе и адаптации новых работников; оплата лиц поддерживающих подразделений; стоимость аренды помещения, коммунальных услуг и пр.). Поиском сотрудников занимается администратор. Для того, чтобы поободрать сотрудника на вакансию рассмотри несколько этапов:
— составление объявления,
— работа с резюме,
— проведение собеседования,
— принятие решения.
Администратор при составе объявления потратил 2 час рабочего времени. Работа с резюме заняла у него 5 часа рабочего времени. На собеседование ушло еще 3 часа. Итого администратор потратил 10 часов.
Возьмем примерное количество рабочих часов в месяц (из расчета 40 часов в неделю) – 160 часов. Заработная плата администратора составляет 15 00 рублей, 15 000: 160 = 93,75 руб. Итого час работы администратора составляет 93 рубля 75 копеек. Можно сделать вывод, что администратор при поиске сотрудника потратил 10 часов рабочего времени, что в денежном выражении составляет (93,75 * 10 = 937,5 рублей.) Следовательно, если в 2016 году в организации уволилось 13 человек, то 927,5 *13 = 12 187,5 рублей. К этой сумме добавим, расходы на размещения объявлений о вакансии. Размещение одной вакансии обходиться компании в 1 000 рублей, следовательно, 1 000 *13 = 13 000 руб.
Потери, обусловленные необходимостью обучения и переподготовки новых сотрудников, рассчитываются по формуле:
ПО = N × З (5)
где: N – число новых работников, чел.;
З – затраты на обучение одного нового работника, тыс. руб.
ПО = 13 * 10 000 = 130 000 тыс. руб.
Итого на обучение сотрудников будет затрачиваться 130 000 руб.
Если сложить все затраты, связанные с текучестью, то получается, что
12 187,5 + 13 000 + 130 000 = 155 187,5 руб.
С целью совершенствования информационной поддержки кадровых бизнес-процессов в ООО «Балтия отель менеджмент» было предложено осуществить следующие мероприятия:
1) Покупка и установка программного продукта «БОСС-Кадровик».
Приобрести программу «БОСС-Кадровик» целесообразно непосредственно у разработчика – ООО «БОСС. Кадровые системы». Стоимость лицензионной программы «БОСС-Кадровик» составляет 7500 руб.
Помимо покупки необходимо установить данный программный продукт на компьютеры сотрудников кадровой службы – инспектора по кадрам-делопроизводителя и менеджера по персоналу. Целесообразно воспользоваться услугами по установке программы также у непосредственного разработчика – компании «БОСС. Кадровые системы». Стоимость установки лицензионной программы «БОСС-Кадровик» составляет 2500 руб.
2) Обучение сотрудников работе с программой «БОСС-Кадровик».
С целью обеспечения эффективной работы с кадрами отеля «Балтия» на основе внедренной автоматизированной системы целесообразно повысить квалификацию начальника кадровой службы, отправив его на практический курс обучения по работе с программой «БОСС-Кадровик». Данный курс организован разработчиком программного продукта и проводится в Москве в офисе компании «БОСС. Кадровые системы». Продолжительность курса – 8 часов. Стоимость: 3 000 руб./чел.
Таким образом, затраты на совершенствование кадровых бизнес-процессов в ООО «Балтия отель менеджмент» составят
7 500 + 2 500 + 3 000 = 13 000 руб.
Соответственно общая сумма единовременных затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент» составят:
135 000 + 13 000 = 148 000 руб.
Кроме того, все программные продукты, внедряемые в деятельность предприятия, требуют обязательного сопровождения и поддержки специалистов для своевременного устранения возможных технических неполадок и предотвращения сбоев в работе предприятия, вызванных этими техническими проблемами. То же самое относится и к внедряемой в отеле «Балтия» программе «БОСС-Кадровик».
Внедряемая программа будет обеспечивать работу кадровой службы организации, и содержать большое количество важных данных. Поэтому необходимо предусмотреть и устранить любые технические сбои программы. Для этого нужно обеспечить техническую поддержку и сопровождение данного программного продукта.
В настоящее время в штате отеля отсутствует должность ИТ-специалиста, поэтому необходимо заключить договор с компанией-разработчиком на обеспечение поддержки и сопровождения установленной программы.
Стоимость годового обслуживания программы для новых пользователей, которые впервые приобрели «БОСС-Кадровик» составляет 2000 руб./мес. (24000 руб./год). Эта сумма относится к постоянным затратам и включается в общую себестоимость услуг отеля.
Далее рассчитаем единовременный экономический эффект от реализации разработанных мероприятий.
Эффект = затраты на текучесть кадров – затраты на разработанные мероприятия = 155 187,5 – 148 000 = 7 187, 5 руб.
Планируется, что эффективная информационная поддержка позволит повысить эффективность всех процессов управления трудовыми ресурсами ООО «Балтия отель менеджмент», рассмотренных выше. В результате эффективной кадровой работы улучшатся такие показатели, как:
– своевременное обеспечение организации квалифицированными сотрудниками (за счет эффективного планирования персонала);
– повышение профессионализма сотрудников и производительности труда (за счет эффективного обучения и развития персонала);
– повышение качества гостиничных услуг (за счет эффективных отбора и расстановки персонала);
– повышение удовлетворенности сотрудников и снижение текучести кадров (за счет эффективной мотивации и стимулирования персонала).
Соответственно, ожидаемые результаты реализации предложенных мероприятий положительно отразятся на деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент» и всей деятельности гостиничного предприятия в целом. Планируется, что решение выявленных кадровых проблем позволит повысить качество обслуживания клиентов и, соответственно, увеличить объем реализации услуг отеля на 15%.
Соответственно, выручка от реализации мероприятий по совершенствованию деятельности кадровой службы составит:
48 342,9 + 15% = 55 594,3 тыс. руб.
Себестоимость услуг ООО «Балтия отель менеджмент» увеличится при этом на стоимость годового обслуживания (сопровождения, поддержки и обновления) устанавливаемой программы «БОСС-Кадровик» – 12 000 тыс. руб./год.
Результаты расчетов экономической эффективности предложенных рекомендаций представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Показатели эффективности рекомендаций по совершенствованию работы кадровой службы отеля «Балтия»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы являлось совершенствование деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент», г. Санкт-Петербург.
В результате теоретического обзора литературы по проблеме совершенствования деятельности кадровой службы гостиничного предприятии были сделаны следующие выводы. Кадровая служба – это структурное подразделение, уполномоченное осуществлять управление персоналом и организационно-методическое руководство мероприятиями по управлению персоналом, реализуемыми на предприятии. К функциям кадровой службы относятся: планирование трудовых ресурсов; обеспечение кадрами; организация делопроизводства; проведение аттестации сотрудников организации; подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров; анализ движения и текучести кадров; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее; координация работы по стабилизации условий труда и соблюдению мер безопасности; управление дисциплиной.
Работа кадровых служб гостиничных предприятий включает в себя: устройство кадров предприятия (планирование, отбор и найм, высвобождение, анализ текучести и т. д.); усовершенствование сотрудников (профессиональное обучение и переобучение персонала, проведение аттестации и различных тренингов); улучшение организации труда и его поощрение, созданием безопасности условий труда. В кадровой службе крупного отеля может быть создано отдельно подразделение по кадровой работе, а в гостиницах с численностью персонала около 100 чел. целесообразно иметь в штате только одного сотрудника по кадровой работе. Оценка эффективности работы кадровой службы гостиничного предприятия может оцениваться с помощью нескольких групп показателей, к которым относятся: показатели затрат на персонал в целом по гостинице; показатели результативности работы с персоналом в гостинице; показатели по отдельным направлениям деятельности кадровой службы.
Практические аспекты деятельности кадровой службы гостиничного предприятия изучались на примере ООО «Балтия отель менеджмент», г. Санкт-Петербург, зарегистрированного 22 сентября 2010 года и осуществляющего свою деятельность в сфере гостиничных услуг. Основным видом деятельности ООО «Балтия отель менеджмент» является деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания. Отель «Балтия» – это современный отель в Выборгском районе Санкт-Петербурга, включающий 90 комфортабельных номеров трех категорий, ресторан русской и европейской кухни, лобби-бар, конференц-зал, румсервис, детский уголок. К основным услугам ООО «Балтия отель менеджмент» относятся услуги проживания. Их удельный вес составляет 70%. В настоящее время большой объем реализации гостиничных услуг обеспечивается за счет круга постоянных клиентов, в который входят преимущественно юридические лица.
В отеле «Балтия» работают 47 постоянных сотрудников, с которыми заключены трудовые договора. Фонд оплаты труда отеля «Балтия» составляет 637 тыс. руб./мес. (7 644 тыс. руб./год). Средняя заработная плата сотрудников отеля составляет 13 553,2 тыс. руб. Основной стаж работы сотрудников в отеле составляет до 5 лет (70%). Количество сотрудников с длительным стажем работы (более 5 лет) незначительно (менее 20%). Работа с персоналом исследуемого гостиничного предприятия осуществляется кадровой службой (отделом кадров). Структура, задачи и функции отдела закреплены в Положении об отделе кадров, утвержденном генеральным директором ООО «Балтия отель менеджмент». Основными кадровыми процессами (процессами работы с персоналом) в ООО «Балтия отель менеджмент» являются: кадровое планирование; подбор и расстановка персонала; мотивация и стимулирование персонала; обучение и развитие персонала; кадровое делопроизводство (организация работы с документами, которые касаются кадровых вопросов). Важную роль в обеспечении этих процессов играет кадровый документооборот.
Эффективность работы с кадрами организации определяет, прежде всего, климат в коллективе и, как следствие, лояльность персонала. Показателем лояльности персонала, как индикатора эффективности кадровой работы гостиничного предприятия, является уровень его текучести. На основе анализа использования трудовых ресурсов ООО «Балтия отель менеджмент» был сделан вывод, что в организации создаются рабочие места, но и одновременно сокращается численность сотрудников. Так, период с 2017–2019 гг. наблюдается увеличение работников, уволившихся по собственному желанию. В связи с этим кадровая служба отеля «Балтия» вынуждена уделять много времени и внимания поиску новых сотрудников. Главная причина достаточно высокой текучести персонала отеля «Балтия», в первую очередь, заключается в недостаточно эффективной организации кадровой работы с персоналом. В настоящее время в организации уделяется недостаточно внимания в разработке и реализации целей и стратегий управления персоналом. Наблюдается низкая степень участия руководства в решении задач, связанных с удовлетворенностью каждого сотрудника условиями, содержанием и характером труда.
Для решения выявленных проблем был разработан комплекс рекомендаций по совершенствованию деятельности кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент», включающий рекомендации по повышению мотивированности сотрудников и снижению текучести кадров, а также по совершенствованию информационной поддержки кадровых бизнес-процессов гостиничного предприятия. Так, для формирования оптимальной системы мотивации персонала в отеле «Балтия» было рекомендовано применение механизма ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников, а также введение hr-практики «Достижения и развитие», управление эффективностью, расширение практики применения проектного участия. Кроме того, были предложены рекомендации по повышению уровня корпоративной культуры в отеле и усилению нематериальной мотивации сотрудников. С целью совершенствования информационной поддержки кадровых бизнес-процессов рекомендуется внедрение автоматизированной системы «БОСС-Кадровик», приобретение электронного справочника по управлению кадрами «Менеджер по персоналу», регистрация на профессиональных тематических сайтах в области управления персоналом.
Проведенные расчеты показали, что общая сумма единовременных затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию работы кадровой службы ООО «Балтия отель менеджмент» составят 148 000 руб., а единовременный экономический эффект от их реализации – 7 187,5 руб. Кроме того, ожидается, что решение выявленных кадровых проблем позволит повысить качество обслуживания клиентов и, соответственно, увеличить выручку от реализации услуг отеля на 15%, прибыль от реализации и чистую прибыль – на 37%, общую рентабельность рентабельность продаж – на 37% и 19% соответственно.
Таким образом, по итогам разработанных в данной работе предложений, можно сделать вывод, что они будут способствовать повышению эффективности кадровой работы в ООО «Балтия отель менеджмент» и, соответственно, совершенствованию деятельности всего гостиничного предприятия в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

Нормативная литература
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 16.12.2019) // СЗ РФ. – 1994. – № 32. – Ст. 3301.
2. Федеральный закон от 24.11.1996 № 132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ред. от 01.04.202)0 // СЗ РФ. – 1996. – № 49. – Ст. 5491.
3. Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (ред. от 04.11.2019) // СЗ РФ. – 1998. – № 7. – Ст. 785.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ (ред. от 24.04.2020) // СЗ РФ. – 2002. – № 1 (ч. 1). – Ст. 3.
5. Приказ Минстроя РФ от 15.11.1994 № 11 «Об утверждении Рекомендаций по нормированию и оплате труда работников гостиничного, банно-прачечного хозяйств и ритуального обслуживания населения» // Экономические правоотношения в жилищно-коммунальном хозяйстве. – Т. 1. – М., 1996.
6. Приказ Минкультуры России от 11.07.2014 № 1215 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающих гостиницы и иные средства размещенияоте, горнолыжные трассы и пляжи, осуществляемой аккредитованными организациями» // Российская газета (специальный выпуск). – 2015. – № 24/1.
7. Приказ Минтруда России от 07.05.2015 № 282н «Об утверждении профессионального стандарта «Руководитель/управляющий гостиничного комплекса/сети гостиниц»» (Зарегистрировано в Минюсте России 26.05.2015 № 37395) // Официальный интернет-портал правовой информации [Элетронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.pravo.gov.ru (29.05.2020).
Основная литература
8. Арбузова, И.Ю. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: учебное пособие / И.Ю. Арбузова. – М.: Альфа-М, 2017. – 224 с.
9. Анодина, Н.Н. Документооборот в организации / Н.Н. Анодина. – М.: Омега-Л, 2018. – 184 с.
10. Иванов, В.В. Гостиничный менеджмент: учебное пособие / В.В. Иванов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 384 с.
11. Полевая, М.А. Управление персоналом гостиничном сервисе / М.А. Полевая, А.Н. Третьякова. – М.: Академия, 2017. – 208 с.
12. Почебут, Л.Г. Оценка лояльности сотрудника к организации: практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Л.Г. Почебут. – СПб.: Речь, 2017. – С. 283–287
Вспомогательная литература
13. Арзуманян, Э.А. Гостиничный и ресторанный сервис: учебное пособие / Э.А. Арзуманян. – Саратов: СГСЭУ, 2016. – 476 с.
14. Байлик, С.И. Гостиничное хозяйство: организация, управление, обслуживание: учебное пособие / С.И. Байлик. – М.: Вершина, 2016. – 281 с.
15. Балашова, Е.А. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса: учебное пособие / Е.А. Балашова – М.: Вершина, 2016. – 236 с.
16. Быстров, С.А., Организация гостиничного дела / С.А. Быстров. – М.: Форум, ИнфраМ, 2016. – 432 с.
17. Ваген, Л.В. Гостиничный бизнес: учебное пособие / Л.В. Ваген. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2016. – 441 с.
18. Иванцевич, Дж.М. Человеческие ресурсы управления / Дж. М. Иванцевич, А.А. Лобанов. – М.: Дело, 2016. – 288 с.
19. Инграм, Х. Гостиничный бизнес: учебник / Х. Инграм, С. Медлик; пер. А.В. Павлов. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 240 с.
20. Кабушкин, Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов / Н.И. Кабушкин. – М.: КНОРУС, 2016. – 416 с.
21. Кусков, А.С. Гостиничное дело: учебное пособие / А.С. Кусков. – М.: Дашков и К, 2014. – 248 с.
22. Маркокросян, К.М. Менеджмент гостеприимства: учебник для вузов / К.М. Маркокросян. – М.: Равновесие, 2016. – 344 с.
23. Паршина, А.П. Кадровое делопроизводство: учебник / А.П. Першина. – Курск: РФЭИ, 2015. – 143 с.
24. Платонова, Н.А. Гостиничный менеджмент / Н.А. Платонова, О.И. Вапнярская. – М.: Кнорус, 2016. – 426 с.
25. Райли, М. Управление персоналом в гостеприимстве: учебник / М. Райли. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 191 с.
26. Скобкин, С.С. Практика сервиса в индустрии гостеприимства и туризма: учебное пособие / С.С. Скобкин. – М.: Магистр, 2016. – 134 с.
27. Соловьев, Б.Л. Менеджмент гостеприимства: учебное пособие для вузов / Б.Л. Соловьев, Л.А. Толстова. – М.: РМАТ, 2015. – 234 с.
28. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах: Учебное пособие / А.В. Сорокина. – М.: Аотфа-М, 2016. – 330 с.
Периодические издания
29. Алексеев, В.В. Заемный труд в гостинице / В.В. Алексеев // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2016. – № 2. – С. 52-54.
30. Белецкая, Е.А. Корпоративная культура в гостиничном предприятии: основные подходы / Е.А. Белецкая // Сборники конференций НИЦ Социосфера. – 2016. – № 25. – С. 17-21.
31. Витман, В. От управления кадрами – к управлению персоналом / В. Витман, Л. Бок // Служба кадров. – 2015. – № 2. – С. 7–13.
32. Гаврилова, Т.С. Индустрия гостеприимства в Санкт-Петербурге / Т.С. Гаврилова // Туристский бизнес. – 2018. – № 10. – С. 66-73.
33. Герасимова, А.В. Гостиничный бизнес: особенности и перспективы развития / А.В. Герасимова, М.И. Скапенкер // Экономика и жизнь. – 2015. – № 14. – С. 16-21.
34. Джабазян, Е.Л. Организуем работу персонала гостиницы / Е.Л. Джабазян // Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение. – 2016. – № 4. – С. 61-73.
35. Доминяк, В.И. Организационная лояльность: основные подходы / В.И. Доминяк // Менеджер по персоналу. – 2016. – №4. – С. 34-40.
36. Зайцева, Н.А. Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оценки работы с кадрами на предприятиях индустрии туризма / Н.А. Зайцева // Сервис в России и за рубежом. – 2017. – № 2. – С. 40-46.
37. Зайцева, Н.А. Особенности стимулирования персонала в гостиницах: российский и зарубежный опыт / Н.А. Зайцева // Сервис в России и за рубежом. – 2016. – № 7. – С. 64-71.
38. Кроленко, Л.А. Анализ проблем в сфере подготовки кадров для индустрии туризма / Л.А. Кроленко // Человек и общество. – 2017. – № 2. – С. 158-162.
39. Маслов, Е.В. Управление персоналом: технология и идеология / Е.В. Маслов // Организационная психология. – 2015. – № 1. – С. 73-90.
40. Мысова, О.С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничного менеджмента / О.С. Мысова // Вестник КемГУ. – 2015. – № 1-4 (61). – С. 230-234.
41. Николенко, П.Г. Инновационные подходы к управлению персоналом гостинично-ресторанных комплексов / П.Г. Николенко, Ю.С. Клюева // Вестник АГАУ. – 2015. – №5 (127). – С. 157-165.
42. Никольская, Е.Ю. Методика антикризисного управления персоналом в индустрии гостеприимства / Е.Ю. Никольская // Инновационная наука. – 2015. – № 3. – С. 34-36.
43. Павлова, М.А. Особенности системы управления персоналом в индустрии гостеприимства / М.А. Павлова, Е.Ю. Никольская // Инновационная наука. – 2016. – № 3-1 (15). – С. 175-182.
44. Перова, А.А. Методы оценки эффективности службы управления персоналом организации / А.А. Перова // Инновационная наука. – 2015. – № 12-1. – С. 217-219.
45. Савчишкина, Е.П. Система управления персоналом залог эффективной деятельности организаций сферы гостеприимства / Е.П. Савчишкина // Пространство экономики. – 2014. – № 3-3. – С. 82-85.
46. Самойлюк, Т.А. Применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности управления персоналом / Т.А. Самойлюк // Интерэкспо Гео-Сибирь. – 2015. – № 2. – С. 151-155.
47. Селюков, М.В. Целевое развитие персонала как фактор успешной деятельности организаций в сфере гостеприимства / М.В. Селюков // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 4. – С. 154.
48. Степаненко, Д.О. Методические подходы к оценке эффективности системы управления персоналом организации / Д.О. Степаненко // Вестник ОГУ. – 2015. – № 8(144). – С. 80-85.
49. Удовидченко, Р.С. Сравнительный анализ моделей оценки эффективности обучения персонала / Р.С. Удовидченко // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 6. – С. 632-635.
50. Федоренко, А.В. Актуальные вопросы управления персоналом в гостиничном бизнесе / А.В. Федоренко, Е.П. Шевченко // Известия СПбГЭУ. – 2017. – № 1(85). – С.150-153.
51. Цыпин, А.П. Как повысить лояльность персонала / А.П. Цыпин, Е.А. Мясникова // Инновационная наука. – 2016. – № 2-2. – С. 130-134.
Интернет-ресурсы
52. Официальный сайт отеля «Балтия» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://baltiyahotel.ru (дата обращения: 18.05.2020).

1 2 3