ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ИП СУСКИНА С.А.
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ИП Сускина С.А.
Индивидуальный Предприниматель Сускина Софья Андреевна действует с 2015 года. Основной вид экономической деятельности торговля розничная по почте или по информационно-коммуникационной сети Интернет.
Дополнительные виды деятельности:
Торговля оптовая неспециализированная;
Деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;
Деятельность агентов, специализирующихся на оптовой торговле прочими отдельными видами товаров;
Торговля оптовая прочими бытовыми товарами;
Торговля розничная прочая вне магазинов, палаток, рынков;
Предоставление займов и прочих видов кредита;
Деятельность агентов по оптовой торговле мебелью, бытовыми товарами, скобяными, ножевыми и прочими металлическими изделиями;
Деятельность агентов по оптовой торговле текстильными изделиями, одеждой, обувью, изделиями из кожи и меха;
Торговля оптовая текстильными изделиями;
Торговля оптовая парфюмерными и косметическими товарами;
Деятельность агентов по оптовой торговле пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями.
ИП Сускина С.А. является микропредприятием. Численность сотрудников до 20 человек.
Рассмотрим организационную структуру организации на рисунке 3
Рисунок 3. Организационная структура предприятия ИП Сускина С.А
Организационная структура предприятия ИП Сускина С.А является линейно-функциональной.
Директор – ключевое звено на предприятии. В его обязанности входит добиваться поставленных целей предприятия ИП Сускина С.А –увеличение объемов продаж. Директор распределяет обязанности между сотрудниками, занимается подбором персонала и атмосферой в коллективе.
Бухгалтер занимается правильностью оформления сделок купли-продажи, и своевременной сдачей финансовой отчетности.
Программист отвечает за бесперебойную работу интернет-магазина, и в случаи сбоев устранения неисправности в кратчайшие сроки.
Отдел продаж отвечает за работу с клиентами, предоставления полной информации о товаре, и своевременной отправки товара покупателю.
Далее для анализа основных показателей работы предприятия ИП Сускина С.А. составим таблицу 2.
Таблица 2
Основные экономические показатели предприятия ИП Сускина С.А. в 2016-2018 гг.
Увеличивая количество продаж в течение анализируемого периода, предприятия ИП Сускина С.А. увеличило выручку в 2,03 раза. В 2017 году объемы продаж увеличились на 47,32 %, а в 2018 году — на 38,13 %.
На рисунке 4 изображена динамика выручки от реализации предприятия ИП Сускина С.А. в денежном выражении.
Рисунок 4. Динамика выручки предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
В 2018 году пропорционально объему реализации изменяется себестоимость — на 36,58 %. Однако, в 2017 году она увеличилась 2,47 раза. За исследуемые три года расходы уменьшались более стремительным темпом, ввиду этого прибыль от продаж увеличивается более быстрыми темпами, чем выручка.
По данным таблицы 2, чистая прибыль предприятия ИП Сускина С.А. в течение анализируемого периода имеет тенденцию к росту. В 20167 году прослеживается увеличение чистой прибыли в 5,56 раз, в 2018 году — в 2,56 раза и принимает значение 740139 тыс. руб.
В течение анализируемого периода увеличилась рентабельность продаж: на 7,19 % в 2017 году относительно 2016 года и на 1,6 % в 2018 году сравнительно 2017 года. Повышение произошло по причине увеличения прибыли от продаж более быстрыми темпами, чем выручки.
При анализе финансовых показателей предприятия ИП Сускина С.А. просматривается негативная тенденция. Расходы на 1 руб. продаж в течение анализируемого периода растут, но и не превышают выручку от продаж, что следуют оценить положительно.
Таким образом, эффективность деятельности предприятия ИП Сускина С.А. в течение анализируемого периода 2016-2018 гг. улучшается.
Далее проведем экспресс-анализ финансового состояния предприятия ИП Сускина С.А. по данным финансовой отчетности за 2016-2018 гг. по данным Приложения 1 и 2.
Начнем с анализа коэффициентов ликвидности предприятия в таблице 3 и динамики показателей ликвидности на рисунке 5.
Таблица 3
Коэффициенты ликвидности предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Рисунок 5. Динамика показателей ликвидности предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормы. Это говорит о низком финансовом риске, связанном с тем, что предприятие в состоянии стабильно оплачивать текущие счета.
Коэффициент быстрой ликвидности также соответствует нормативному значению. Показывает возможность предприятия своевременно оплатить все имеющиеся на данный момент обязательства при условии отсутствия просроченной дебиторской задолженности.
Коэффициент абсолютной ликвидности соответствует нормативному значению. При нормальной платежеспособности предприятию достаточно иметь не менее 20% свободных денежных средств для расчетов по текущим долгам.
Проведем оценку финансовой устойчивости предприятия в таблице 4.
Таблица 4
Оценка финансовой устойчивости предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Рассмотрим динамику показателей финансовой устойчивости на рисунке 6.
Рисунок 6. Динамика показателей финансовой устойчивости предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Коэффициент концентрации собственного капитала (автономии) ниже порогового значения, что значит, что возможен прирост активов, приобретенных в долг, финансовая устойчивость организации падает.
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств значительно выше нормы, это свидетельствует о потенциальной опасности возникновения недостатка собственных денежных средств, что может служить причиной затруднений в получении новых кредитов.
Коэффициент маневренности собственных средств ниже нормы. Отрицательный Коэффициент маневренности означает низкую финансовую устойчивость в сочетании с тем, что средства вложены в медленно реализуемые активы (основные средства), а оборотный капитал формировался за счет заемных средств.
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования отрицательный. Чем меньше значение коэффициента, тем неустойчивее финансовое состояние организации. Организация достигает критического финансового состояния, когда коэффициент имеет значение 0,1.
Далее проведем оценку рентабельности предприятия в таблице 5 и на рисунке 7.
Таблица 5
Оценка рентабельности предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Рисунок 7. Оценка рентабельности предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Как видно из табл. 5, в 2016 году все показатели рентабельности предприятия были отрицательными, что являлось отрицательной тенденцией. В 2017 году показатели рентабельности стали положительными, выведя предприятие в рентабельное русло. В 2018 году предприятие продолжило увеличивать показатели рентабельности практически вдвое (рис. 8).
Рисунок 8 Период окупаемости собственного капитала предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Также можно наблюдать значительный рост периода окупаемости собственного капитала предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг. с (-0,8 раз) до +4,5 раз, а в 2018 году он немного снизился до 2,8 раза.
Далее проведем оценку деловой активности предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб. в таблице 6 и на рисунке 9.
Таблица 6
Оценка деловой активности предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Рисунок 9 Динамика показателей деловой активности предприятия ИП Сускина С.А. за период 2016-2018 гг., тыс. руб.
Как видно из проведенных расчетов, коэффициенты деловой активности имеют тенденцию к росту за период 2016-2018 гг., что является положительной тенденцией в деятельности предприятия.
Таким образом, проведя анализ финансового состояния можно видеть, что предприятие является рентабельным, ликвидным, однако, имеет некоторые проблемы с финансовой устойчивостью.
2.2 Анализ методов командообразования в организации
Проведем анализ кадрового потенциала предприятия ИП Сускина С.А.
Численность сотрудников предприятия ИП Сускина С.А. составляет 12 человек. Сравним фактическое количество работников с плановым (Таблица 7)
Таблица 7
Численность персонала предприятия ИП Сускина С.А., 2016-2018 годы, человек
Как видно с таблицы в предприятия ИП Сускина С.А. наблюдается тенденция снижения численности персонала. Фактическая численность персонала в 2018 году составила 12 человек, при штатном расписании 17 человек, изменение составило 5 человек.
Рассмотрим обеспеченность руководителями, менеджерами продаж и другими основными работниками за 2016-2018 года (Рисунок 10)
Рисунок 10. Процент обеспеченности предприятия ИП Сускина С.А. персоналом
Из рисунка видно, что в 2018 году процент обеспеченности персоналом не достиг 100%. Уровень обеспеченности экономистами составил 71,4 % и другими специалистами 75,0 %.
Рассмотрим квалификацию работников предприятия ИП Сускина С.А. в таблице 8.
Таблица 8
Уровень квалификации сотрудников предприятия ИП Сускина С.А., 2016 — 2018 гг.
Предприятия ИП Сускина С.А. всех специалистов на три категории: ведущий специалист, специалист первой категории, и просто специалист. Квалификация сотрудников в 2018 году имеет небольшое снижение по отношению к предыдущим годам.
Удельный вес разных уровней персонала в общем количестве категории за 2016 год представлен на рисунке 11.
Рисунок 11. Удельный вес по уровням в категории специалист, 2016 год
Удельный вес разных уровней персонала в общем количестве категории за 2018 год рассмотрим на рисунке 12.
Рисунок 12. Удельный вес по уровням в категории специалист, 2018 год
На рисунках 11 и 12 наблюдается тенденция снижения уровня квалификации работников предприятия ИП Сускина С.А. за 2016-2018 гг. Количество ведущих специалистов 1 категории от общего числа составило 25,0 %.
В таблице 9 рассмотрим классификацию по возрасту, полу и образованию сотрудников предприятия ИП Сускина С.А.
Таблица 9
Ряд распределения по возрастным группам работников
Все сотрудники старше 25 лет. Категория сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет снизилась на одного человека, что составило 14,3 %, в возрасте от 35 до 45 лет снизилось в 2018 году на 2 человека по сравнению с 2016 годом.
Распределение сотрудников по возрасту представлено на рисунке 13.
Рисунок 13. Удельный вес сотрудников по возрастным группам
В предприятия ИП Сускина С.А. преобладают сотрудники в возрасте от 25 до 45 лет.
Рассмотрим структуру персонала по половому признаку (Рисунок 14).
Рисунок 14. Удельный вес сотрудников по возрастным группам, 2018 год
В рассматриваемой организации в удельном весе составляет 53% женщины и 46% мужчин, соответственно.
Далее рассмотрим уровень образования сотрудников предприятия ИП Сускина С.А. (Таблица 10).
Таблица 10
Ряд распределения по образованию
В 2018 году все сотрудники предприятия ИП Сускина С.А. имеют высшее образование. Если сопоставить с другими годами, то доля от общей численности возросла, на 21,0 %.
Рассмотрим движение рабочей силы в динамике за анализируемый период (Таблица 11).
Таблица 11
Анализ показателей движения и постоянства кадров
Количество выбывшего персонала с каждым годом возрастает. В 2016 году это 8 человек, а в 2018 году за тот же период 3 человека это на 5 человек меньше.
Число по приему так же имеет тенденцию к снижению.
Рассмотрим движение персонала на рисунке 15.
Рисунок 15. Динамика движения персона, чел.
Произошло резкое снижение числа принятых и выбивших в 2016 год, такие потрясения не могут оказывать положительное влияние на деятельность интернет-магазина.
Увеличение показателя текучести больше 5 %, как в нашем случае, вызывает большие экономические потери, а также затрагивает организационные, технологические и психологические моменты в работе организации в целом. Рассмотрим динамику текучести кадров на рисунке 16.
Рисунок 16. Динамика текучести кадров
В 2016 году произошло резкое повышение текучести. Повышение коэффициента текучести говорит о появлении негативных факторов, недооценке или полностью отсутствии оценки персонала, анализа потребностей персонала со стороны руководства и кадровой службы. Это все заставляет сотрудников увольняться.
Коллектив предприятия ИП Сускина С.А, является достаточно молодым. В коллективе преобладающее большинство составляют менеджеры по продажам и грузчики. Так сложилось, что оба этих отдела из-за высокой текучести кадров стали проблемными для компании.
Грузчики долго не задерживались на работе, а те, кто работал более или менее долго, часто прогуливали и страдали алкогольной зависимостью. Несмотря на вполне конкурентоспособный уровень оплаты труда, только в течение первого года работы из отдела продаж уволились все сотрудники.
Разобраться в причинах такой ситуации было непросто, ведь предприятие ИП Сускина С.А занималось вопросами сохранения работников в последнюю очередь.
Чтобы спасти положение, предприятия ИП Сускина С.А принимали различные меры, в частности, ввели систему регулярных поощрений и штрафов, однако чуда не произошло. Анонсировали месячную акцию «Лучший грузчик» с главным призом — мобильным телефоном, однако ее победитель тоже в скором времени ушел из компании.
Другие меры, к которым предприятия ИП Сускина С.А прибегали для стабилизации ситуации, также оказывались неэффективными. В конце концов, предприятие осознали необходимость попробовать систему тренингов по тимбилдингу.
Такие мероприятия способствуют скорейшей адаптации новых членов коллектива. Каждый сотрудник должен почувствовать, что его действия в значительной степени определяют общий результат коллектива. Офисные работники компании поделились позитивными отзывами о нашем нововведении: границы между разными отделами постепенно размываются, они начинают больше общаться. Грузчики также отнеслись с энтузиазмом к командообразованию, с нетерпением ожидая следующего собрания.
Было принято решение проводить такие тренинги на регулярной основе (ориентировочно каждые два месяца). Внедрение тимбилдинга позволило достичь следующих результатов:
Была решена проблема текучести кадров на складе, что позволило стабильной команде работников трудиться в компании более двух лет.
Грузчики превратились в активных участников жизни фирмы, оказывая отличную помощь в случае возникновения проблем и сложностей. Они приняли на себя ответственность за подготовку образцов товаров для клиентов, а это стало серьезной поддержкой отделу продаж.
За последние два года из компании уволились пять работников, один из которых – по личным причинам. Положительные изменения начали происходить уже после второго мероприятия, а для стабилизации ситуации в фирме потребовался год.
Тренинги позволяют сотрудникам предприятия ИП Сускина С.А. освоить важные технологии продаж и стратегии, применяемые в любых бизнес-ситуациях. Менеджеры получают конкретные инструменты продаж, видение успешных стратегий и мотивацию на активизацию усилий. Руководители получают представление об изменениях политики продажи рекламы и могут донести наиболее важные аспекты (инструменты и мотивация) до подчиненных, не оказавшихся по каким-то причинам на тренинге.
Сплоченность и дружность коллектива, который готов работать для достижения общей цели – это стремление предприятия ИП Сускина С.А. Формирование такой команды требует от руководителя опыта и знаний, а тимбилдинг является вспомогательным средством.
Основными целями тимбилдинга предприятия ИП Сускина С.А являются:
Создание у людей чувства единства;
Замена у сотрудников желания конкурировать на желание сотрудничать;
Обучение работников эффективному взаимодействию между ними;
Выработка у каждого сотрудника понимания и доверия друг к другу;
Сплочение команды, формирование «командного духа»;
Укрепление авторитета руководителя, путем использования неофициальных мероприятий.
Предоставление рабочим возможности получить психологическую разгрузку.
Для повышения качества работы предприятия ИП Сускина С.А использует игру в офисе для сплочения сотрудников «Тридцать три».
Участники становятся в круг, в центре которого находится тренер. Цель игры – досчитать до 33. Ведущий указывает на участника, и тому следует назвать цифру: первому – 1, второму – 2 и т. д. При этом сотрудник должен молча поднять руки или совершить прыжок на месте, когда нужно назвать число, содержащее цифру три, либо кратное трем.
Сотрудники начинают проходить тренинг заново, если человек отвлекся и вместо прыжка назвал цифру. Огласив правила игры, ведущий узнает у команды то количество попыток, которое ей необходимо для прохождения конкурса. Изначально коллектив предприятия ИП Сускина С.А. не вкладывался в заявленное число попыток. Ведь игра «Тридцать три» только кажется простой, а пройти ее на самом деле достаточно сложно.
Задача ведущего – задавать скорость игры, каждый раз показывая на участников неожиданно и молниеносно, заставляя их теряться и совершать ошибки. Чаще других следует указывать на людей, которые заметно спешат и нервничают, — такие встречаются в каждой команде. Разрешается также два раза подряд показывать на одного и того же сотрудника.
Сначала в коллективе предприятия ИП Сускина С.А. не все получалось, все спешили и сбивались. Затем многие поняли, что лучше помедлить и тщательно обдумать ответ, чем провалить задание.
Еще многие сотрудники обвиняли других членов команды в проигрыше. Сильные участники группы пускаются в обвинения слабых, утверждая, что именно они провалили задачу.
В качестве подведения итогов предприятие ИП Сускина С.А. проводит обсуждение всех ошибок в поведении команды. Игра помогает участникам понять следующие важные правила:
провал одного участника равносилен провалу всей команды;
слабым участникам нужно помогать;
общая цель и правила игры должны быть приняты всеми ее участниками.
Существенное преимущество задания состоит в том, что его могут выполнять группы любой численности, что очень важно для предприятия ИП Сускина С.А. Простая на первый взгляд игра оказывается трудновыполнимой, и у сотрудников появляется правильный настрой и отличный стимул для выполнения следующих заданий.
Из проведенного анализа командообразования предприятия ИП Сускина С.А., видно, что руководство всячески старается создать дружную, целеустремленную команду, но на практике не все получается, за последний год все же ушло 5 человек. После игры «Тридцать три» в коллективе начинаются обвинения по чьей вине проиграли. В третьей главе будут предложены методы по совершенствованию методов командообразования на предприятии ИП Сускина С.А.