Совершенствование мотивационной стратегии фирмы (на примере СПАО«Ингосстрах»)

1  2  3  4

---

Оглавление

 

Введение

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивационной стратегии фирмы

1.1. Содержание мотивации

1.2. Мотивационные стратегии фирмы и методы их выбора

1.3. Международная практика в области применения мотивационных стратегий фирмы

ГЛАВА 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»

2.1. Краткая характеристика организации и анализ финансово хозяйственной деятельности СПАО «Ингосстрах»

2.2. Анализ структуры и динамики персонала СПАО «Ингосстрах»

2.3. Анализ мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»

ГЛАВА 3. Совершенствование мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»

3.1. Разработка предложений по совершенствованию мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»

3.2. Расчет эффективности предложенной мотивационной стратегии СПАО «Ингосстрах»

Заключение

Библиография

Введение

 

Для стабильного развития фирмы именно формирование стратегии является главным условием увеличение показателей эффективности его функционирования, конкурентоспособности и устойчивости в условиях современного рынка, где все больше повышаются требования потребителей к производимой продукции и предоставляемой услуге. Как правило аппарат управления фирмы ограничивается в выборе стратегических направлений и в основном направлен на краткосрочные цели. Формирование мотивационной стратегии сильно отстает от необходимости проведения организационных нововведений, адекватных постоянно возрастающей неустойчивости рынка.

В связи с этим в организациях пересматриваются основные цели, задачи и механизм стратегического управления персоналом независимо от масштаба и сферы его функционирования.

Для современных организаций мотивационная стратегия является основной функцией управления персоналом и приобрела весомое значение, так как организации, активно действующие на изменяющемся рынке, ориентированные на качество, а не на количество выпускаемой продукции либо оказанной услуги, все в большей степени зависят именно от человеческого фактора.

Именно от эффективно выстроенной мотивационной стратегии во многом зависит социальная, творческая и трудовая активность каждого сотрудника фирмы, которая положительно повлияет на результаты всей производственной деятельности. Из этого следует, что фирмы должны оперативно приспосабливаться к изменениям в рыночной экономике и соответственно, уточнять и усовершенствовать все факторы, которые, так или иначе влияют на формирование стратегии устойчивого развития.

В настоящее время фирмы, являющиеся лидерами на рынке, все больше вкладывают свой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая его не как издержки, а как активы. В будущем, вложенный в человека капитал, возрастет, а не уменьшится, как капитал, вложенный в средства производства. Именно человеческий капитал, а не заводы и приобретенное дорогостоящее оборудование обеспечивают конкурентоспособность и экономический рост организации. В управление персоналом включается кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления, но ключевое место занимает определение стратегии мотивации персонала фирмы.

Актуальность темы исследования в том, что выбор мотивационной стратегии фирмы является одной из важных функций управленческой деятельности, при успешном осуществлении которой, обеспечивается достижение успеха фирмы. Отсутствие разработанной мотивационной стратегии создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Объект исследования — управленческая деятельность СПАО «Ингосстрах».

Предметом исследования является непосредственно процесс мотивационной стратегии в целях повышения качества труда.

Целью выпускной квалификационной работы является исследование и решение проблем Страхового публичного акционерного общества «Ингосстрах» (далее – СПАО «Ингосстрах», Общество, фирма) в целом и Департамента по управлению персоналом, в частности, разработка мотивационной стратегии и ее внедрение в практику.

Для достижения данной цели были поставлены конкретные задачи:

— изучить понятия мотивации и мотивационной стратегии фирмы, проанализировать основные методы и исследовать международную практику в области применения мотивационной стратегии;

— дать краткую характеристику СПАО «Ингосстрах», проанализировать

финансово-хозяйственную деятельность и структуру фирмы, а также выявить существующую мотивационную стратегию фирмы и ее минусы;

— разработать предложения по совершенствованию мотивационной стратегии фирмы и оценить ее эффективность.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из: введения, трёх глав, заключения, библиографического списка и приложения.

В первой главе – теоретической – описывается мотивационная стратегия фирмы и включает в себя понятие и содержание мотивации, методы мотивационной стратегии и зарубежный опыт в области применения мотивационной стратегии. Эта глава выполнена на основе литературных источников.

Во второй главе – аналитической – раскрываются все аспекты, касающиеся деятельности СПАО «Ингосстрах». Это общая характеристика, анализ финансово-хозяйственной деятельности и структуры персонала, а также выявление и минусы мотивационной стратегии, применяемой в СПАО «Ингосстрах».

Третья глава – практическая –включает в себя разработку предложений по совершенствованию мотивационной стратегии и расчет ее эффективности. СПАО «Ингосстрах».

Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в возможности использования эффективной мотивационной стратегии в управлении персоналом СПАО «Ингосстрах».

 

ГЛАВА 1. Теоретические основы мотивационной стратегии фирмы

1.1. Содержание мотивации

 

Основная черта современного менеджмента проявляется в признании возрастающей роли человеческого фактора и развитие новых форм и методов управления персоналом, ведь персонал является главным активом любой фирмы. Без персонала орудия труда мертвы. Какими бы не были перспективными идеи, современными технологии, как хорошо не была бы отлажена автоматизированная система, без персонала, без их знаний, навыков и подготовки, без желания и умения трудиться, без должной мотивации и достаточного стимулирования высокой эффективности добиться невозможно.

Человек при выполнении однотипной работы на протяжении определенного времени затрачивает различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в пол силы, может стремится брать более легкую работу, а может браться за трудновыполнимую, при решении поставленных задач может выбирать более простые решение, а может искать и принимать на себя сложное решение. Все это характеризует насколько работник мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы. Именно работник является ключевым звеном в любой фирме, а его мотивация и стимулирование – являются главными факторами, которые влияют на эффективность его работы. Поэтому мотивация и стимулирование на сегодняшний день выходят на первое место в системе управления персоналом.

Содержание мотивации необходимо раскрыть через определение понятия «мотивации».

Анализируя труды отечественных ученных можно сделать вывод, что единого определения понятия «мотивации» нет и каждый автор дает определение мотивации исходя только из своей точки зрения.

Берг О. рассматривает мотивацию трудовой деятельности как процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в ходе выполнения выбранной ими работы, которая осуществляется в результате реализации целей работников, согласованных с целями и задачами организации, и вместе с тем как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

Пименов А. полагает, что под мотивацией руководители фирмы должны понимать способность мобилизовать резервные возможности работника и побуждать его к действиям. И хотя многие полагают, что могут убеждать и мотивировать свой персонал словами, побуждая их к достижению более высоких результатов, это большая ошибка. В действительности на работников можно воздействовать только личным примером, а для этого должна быть собственная убежденность, что в этом есть смысл.

Пономарева И. указывает, что сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

По мнению Кругловой Л.И., мотивация — это конкретный процесс, заставляющий сотрудника совершать определенный выбор и направлять свою энергию к достижению результата.

Несмотря на различия в формулировке понятия «мотивация», у всех вышеперечисленных определений, так или иначе есть сходство: это прежде всего активные движущие силы, которые определяют поведение людей. С одной стороны – побуждение, навязанное извне (внешнее), а с другой стороны – самопобуждение (внутреннее).

Наиболее содержательным будет следующее определение: мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешними или внутренними воздействиями, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Отсюда следует, чем активнее будут действия работника, тем более высоки его возможности в удовлетворении своих потребностей, так как из-за нехватки чего-то у него возникает состояние дискомфорта.

Мотивация, выполняя свою функцию, оказывает воздействие на персонал фирмы с помощью побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Неэффективная мотивация вызывает у работника неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда.

Построение эффективной системы мотивации на фирме — это очень важный и, пожалуй, самый сложный вопрос в организации. Он затрагивает такие этапы, как разработка мотивационной стратегии, поддержка, мониторинг и коррекция мотивационной среды. Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых затруднений. Основная трудность состоит в том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и — еще важнее — проследить их эффективность. Другими словами, выяснить, насколько они влияют на успешность работы персонала.

Сущность же мотивации проявляется в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, согласно с принятыми управленческими решениями.

Структуру мотивации можно обозначить так:

1. Всегда должна быть потребность, которую необходимо удовлетворить;
2. Некое благо, которое способно удовлетворить потребность;
3. Трудовая деятельность, при выполнении которой достигается благо;
4. Издержки материального и морального характера, объединенные с осуществлением трудового деятельности.

Мотивация выполняет ряд основных задач:

1) Привлечение персонала. Сегодня рынок труда разнообразен и фирмы конкурируют между собой стараясь привлечь человеческие ресурсы, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Для этого система мотивации фирмы должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

2) Сохранение персонала в пределах фирмы. Рынок труда прогрессивен и когда вознаграждения фирмы становятся несоответствующими тому, что предлагает рынок, сотрудники стараются перейти в другие где условия для него лучше. Руководители, которые владеют приемом управления мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать снижение интересов подчиненных к работе, но и своевременно среагировать и принять соответствующие меры по предотвращению возникших ситуаций. Чтобы исключить потерю персонала, на развитие которого организация затратила средства и которые являются для него ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации.

3) Стимулирование производительного поведения. Для удержания сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности. Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Мотивация — это побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой – отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности.

4) Также задачей мотивации является контроль за издержками на рабочую силу. Именно хорошо продуманная система мотивации позволяет контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, при этом обеспечивая наличие требуемых сотрудников.

5) Сама система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Необходимо отметить простую истину, поведение человека всегда мотивировано.

Мотивировать сотрудников – означает затронуть их важные интересы, их потребность в чем-либо. Фирмы, достигающие значительных результатов в побуждении у сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.

Сам процесс мотивации представляет собой воздействие на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Каждое действие человека находится под влиянием его мотивов, которые возникают при тесном взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи, так как внешняя среда задействует мотивы и побуждает человека к решению задачи. В первом случае мотив называют «внутренним», поскольку мотивы порождает непосредственно сам человек. В другом случае, когда мотивы, связанные с решением задачи, вызывающиеся извне, можно назвать «внешним». Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Внутренняя мотивация показывает то, почему человек вкладывает свои усилия, почему он действует изо дня в день, стремится сделать свою жизнь и жизни других людей лучше. Внутренняя мотивация — это то «топливо», которое поддерживает и не дает сдаться в момент преодоления трудностей и неудач. К внутренней мотивации можно отнести: мечту, стремление к самореализации; самоутверждение, востребованность; убежденность; любопытство; личностный рост; потребность общения.

Грамотные руководители знают: нет плохого результата, есть просто результат, с которым надо работать, и тогда плохое оборачивается победой. Поэтому никогда не следует снижать внутреннюю мотивацию персонала.

К внешней мотивации можно отнести: деньги; карьеру; статус, престижные вещи (дом, машина и т. д.); возможность путешествовать.

Внешняя мотивация всегда изменчива, она повышается при достижении успеха и понижается при неудачах. Это зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» или «мотивации К». «Мотивация ОТ» — это женский тип мотивации, направленный на спасение от голода, нищеты и т. д. путем пересмотра запасов, перехода на режим жесткой экономии и т. д. «Мотивация К» — это мужской тип мотивации, направленный на поиск резервов и стремление увеличить прибыль вместо того, чтобы сокращать расходы. Если человек ориентируется на «ОТ», то он, как правило, зациклен на прошлом и своих проблемах, если для него важнее «К», то он устремлен в будущее, ориентируется на достижения, одновременно уходя от текущих проблем.

Мотивация на фирме рассматривается в двух аспектах:

• Как функция управления при которой происходит процесс побуждения к деятельности, что также соотносится с понятием «стимулирование».
• Как сила побуждения к действию, где понятие «мотивация» схожа с понятием «мотив», к которому соотносятся все компоненты внутреннего побуждения.

Говоря о мотивации, хотелось бы резюмировать, что мотивация не столько некие процедуры (документы, регламенты, положения), сколько искусство, так как затрагивается не только разум, но и чувства сотрудника, то есть нужно не только ставить задачи перед персоналом и требовать их выполнения, а нужно вовлекать сотрудников в решение общей задачи и все должны понимать, что они одна команда, идущая к общей цели.

 

1.2. Мотивационные стратегии фирмы и методы их выбора

 

Цель любой мотивации заключается в том, чтобы показать сотруднику его значимость, высказать благодарность за труд и замотивировать в будущем на высокие результаты.

Мотивация вбирает в себя ряд факторов, заставляющие человека вести себя определённым, целенаправленным образом. На сегодняшний день объективная реальность такова, что руководителям становится труднее мотивировать людей, убеждать их двигаться в желаемом направлении для достижения определенных целей фирмы или конкретного подразделения. Поэтому и возникает необходимость в разработке и применении новых мотивационных стратегий в управлении персоналом.

Существуют 3 основных подхода к выбору мотивационной стратегии (см. табл. 1):

Таблица 1 Основные подходы к выбору мотивационной стратегии

 

1. Поощрение и наказание. Суть данного подхода состоит в том, что хорошо работающему сотруднику платят хорошо, соответственно того, кто работает плохо – наказывают.
2. Мотивирование через интересную работу. Если работа интересна и приносит удовольствие, то и качество выполнения будет высоким.
3. Систематическая связь с руководством. Данный способ предполагает обратную положительную связь руководителя на хорошую работу подчиненного, и отрицательную, когда подчиненный ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

На сегодняшний день существую огромное количество способов воздействия на мотивацию конкретного сотрудника, при этом диапазон их постоянно растет. Более того, то, что сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель фирмы должен сам избирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если тот самый отбор произведен удачно, то руководитель получает вероятность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом.

Использование различных методов мотивации позволит сформировать руководству фирмы эффективную мотивацию персонала, что, в свою очередь, будет способствовать не только к функционированию, но и развитию фирмы на современном рынке. Именно от правильной организации финансовой и управленческой работы в организации зависит хозяйственная деятельность любой организации.

Конституция Российской Федерации закрепляет право каждого на труд в условиях, отвечающих требованиям безопасности и гигиены, на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда, а также право на защиту от безработицы.

Успех любой фирмы будет зависеть от выбранных методов мотивации при совершенствовании мотивационной стратегии фирмы.

В мотивационной стратегии используются следующие методы мотивации: материальные (экономические), нематериальные (организационно-административные и социально – психологические).

Рис. 1 Методы управления мотивацией персонала

Далее рассмотрим подробно каждый из методов.

Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Если поставить заработную плату в зависимость от выполнения целей компании, то люди станут лучше работать, повышать производительность труда, создавать дополнительную прибыль организации.

Экономические методы могут быть прямыми или косвенными, облегчающими получение прямых.

К формам прямой экономической мотивации относятся:

− основная оплата труда (является одним из наиболее важных инструментов воздействия на эффективность труда работника);

− дополнительная оплата труда (производится с учетом сложности выполняемой работы, совмещения профессий, сверхнормативной работы и т.д.);

− вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в итоговый результат в конкретный период времени);

− премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности – прибылью),

− различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).

Конечно, материальному способу оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Данный способ полезен для достижения кратковременных подъемов производительности труда, так как при постоянном использовании данного метода идет привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

К форме косвенной экономической мотивации можно отнести:

− предоставление в пользование служебного автомобиля;

− пользование социальными учреждениями организации;

− пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

− предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

На сегодняшний день для многих соискателей косвенная мотивация является одним из ключевых показателей при выборе работы.

Любое управление персоналом невозможно без экономического метода мотивации труда, которое представляет собой создание для персонала таких материальных стимулов, которые побуждали бы их к активной трудовой деятельности.

Система нематериального стимулирования включает комплекс мер нематериального характера, который оказывает влияние на эффективность работы сотрудников и включает их в процесс реализации целей организации.

Нематериальное стимулирование – не значит, что организация не тратит средств на стимулирование сотрудников. Сотрудник в качестве вознаграждения получает не деньги, а различные блага: дополнительные услуги, награды, похвалу, не денежные бонусы и т. д.

Систему нематериального стимулирования разрабатывают в каждой организации индивидуально в зависимости от специфики ее деятельности, кадровой политики, стиля управления, корпоративных ценностей и главное – потребностей сотрудников.

Организационно-административные способы мотивации включают в себя привлечение работников к участию в делах самой фирмы и направлены на то, что им дается право голоса при решении некоторых проблем и задач.

Тут важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые навыки и знания, что в свою очередь позволит работнику быть более независимым и самостоятельным, а также придаёт ему уверенность в завтрашнем дне.

К организационно-административным методам мотивации можно отнести:

− мотивацию целями (цели, которые вызывают интерес у сотрудника);

− мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, которая дает перспективы профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

− мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).

Социально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

− создание таких условий для сотрудников, при которых они испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты;

− присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха;

− признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

− высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.

Можно выделить следующие основные направления по усовершенствованию использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

— это необходимость поддержания благоприятного и комфортного психологического климата в коллективе;

— необходимо развивать систему управления конфликтами;

— должна быть сформирована и развита корпоративная культура.

В настоящее время широкое применение находят новые методы мотивации персонала, такие как партисипативный, а именно реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Сегодня менеджмент все больше начинает уделять внимание корпоративной культуре организации как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная культура базируется на определенном наборе ценностей, убеждений, негласных соглашений и правил поведения, которые соблюдаются коллективом фирмы. Эта система о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает фирме выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться.

Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности — взаимовыгодные отношения и сотрудничество — добросовестное организационное поведение. В корпоративной культуре руководство больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации.

Исследования в области менеджмента показали, что организации на которых развита корпоративная культура достигают лучших результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера заключается в том, чтобы управлять процессом мотивации персонала таким образом, при котором поведение персонала способствовало бы достижению целей организации.

Особого внимания при улучшении так называемого «климата» внутри трудового коллектива заслуживает вопрос признания ценности труда каждого сотрудника. Для эффективной работы важное значение занимает конструктивная критика, но надо отметить, что на постоянном недовольстве руководителя уехать далеко нельзя. В любой работе работодателю следует применять хорошо известный всем метод «кнута и пряника». И пряником в случае с нематериальной мотивацией является признание талантов любого сотрудника. Уметь хвалить работника за хорошо выполненное задание — полезный навык, однако также не стоит впадать в крайности и помнить о необходимости баланса. В творческих профессиях часто встречаются сотрудники, склонные к постоянному занижению собственных талантов, стеснению и т.д. Раскрыть такого сотрудника с целью максимальной пользы для всего коллектива возможно только при грамотном подходе руководителя и создании благоприятной творческой обстановки в коллективе.

Необходимо отметить, что выше перечисленные методы могут быть объединены. Так, продвижении по карьерной лестнице может являться в свою очередь и экономическим мотивом за счет повышения оплаты труда, и в то же время организационным, так как дает интересную, содержательную работу, и тут же отражает признание заслуг его и авторитета путём перевода в более высокую статусную группу (морально-психологический).

Люди, работающие в современных фирмах, гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность той или иной системы мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Также, нужно иметь в виду, что ранее перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют по-разному и зависят от времени нахождения в должности, но после нескольких лет перестает мотивировать в должной мере и поэтому уровень удовлетворенности работой падает.

На сегодняшний день выделяют следующие подходы к выбору мотивационной стратегии:

1. Так называемый «кнут и пряник». Данный подход представляет собой хорошее вознаграждение работнику за хорошую работу, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Соответственно, тех работников кто работает плохо, наказывают.
2. Мотивирование сотрудника через саму работу. Данный подход характеризует мотивацию сотрудника через интересную и приносящую удовольствие работу. Предоставляя работнику интересную работу, работодатель может рассчитывать на эффективный результат и высокое качество выполненной работы.
3. Обратная связь от руководителя. Подход подразумевает систематическую связь руководства с работником. Если поставленная руководством цель достигается работником, то он получает положительную обратную связь, на плохую работу работник получает отрицательную реакцию от руководства.

Изложенные подходы помогут достичь высоких показателей при совершенствовании мотивационной стратегии.

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований, предъявляемый к организации мотивационной стратегии фирмы:

1) Комплексность – представляет собой единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

2) Дифференцированность – подразумевает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

3) Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников.

5) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов). Таким образом, успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.

Говоря об использовании рассмотренных методов мотивации персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии мотивирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся в организации, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, организации необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов фирмы.

 

1.3. Международная практика в области применения мотивационных стратегий фирмы

 

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс.

Мотивационные стратегии в зарубежных компаниях более разнообразны, сочетающие в себе материальные и нематериальные методы мотивирования. Практика показывает, что работник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководитель. Так называемый «любимчик» работает эффективнее, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

В современном мире мотивационные стратегии сотрудников разные, учитывающие национальную специфику той или иной страны. В основном это связано с особенностями корпоративной культуры разных народов.

Различают две основные модели:

— японская;

— американская.

В японской мотивации, распространенным является утверждение, именно инновационный в области менеджмента послужил основанием «японского экономического чуда». Всем что персонал японских фирм отличается одним общим качеством: японские работники преданы своей фирме. Преданность эта иногда напоминает жертвенность.

Можно выделить пять основополагающих систем по работе с персоналом:

1. Система пожизненного найма. Данная система означает, что человек устраивается на работу, на всю жизнь. Будучи принятым на работу в компанию однажды, он освобождается только при официальном выходе на пенсию. Преимущество данной системы состоит в низком уровне безработице, постоянном продвижением по карьерной лестнице, стабильной занятости, фирмы накапливает богатый «человеческий капитал».
2. Подготовка кадров на рабочем месте. Образовательные функции четко разграничены между школьным образованием, дающим фундаментальные знания, и внутрифирменным, направленным на профессиональное обучение.
3. Кадровое чередование. Суть данной системы состоит в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые три года. Система чередования обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее квалификации и конкурентоспособности.
4. Система репутации. Данная система гарантирует в условиях чередования качественную, творческую и перспективную деятельность всех сотрудников, чтобы при переходе через три года на новое место за ними закрепился имидж инициативных и порядочных работников.
5. оплаты труда. Систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

— зависимость оплаты труда от стажа. В Японии считается, что если человек проработал более года, то он трудится больше, лучше и эффективнее, за что и поощряется. Следует отметить, что некоторые российские фирмы уже давно начали применять данное правила у себя;

— оплата туда зависит от жизненных пиков, которых в Японии 56;

— оплата труда менеджеров зависимость от результатов работы фирмы. Базовые ставки менеджеров зависят от динамики себестоимости продукции, объемов производства и других показателей, за которые он отвечает. Данная система определяется положением фирмы об оплате труда;

— жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника.

К главным экономическим стимулам японской системы мотивации работников в целом можно отнести повышение оплаты труда, регулярная выплата бонусов, выплаты пособий на поддержание благосостояния (на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды). Также хотелось бы отметить такой способ экономической мотивации как выплата выходных пособий. Работнику выплачивается либо оговоренная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной им пенсии. Большинство крупных фирм выплачивает обе эти суммы единовременно. Общий размер пенсии зависит от стажа работы и уровня образования работника. Это дает возможность почувствовать рядовому работнику себя членом большой корпоративной семьи, о котором будут заботиться и после окончания его работы.

В Японии господствует психология, согласно которой личное и групповое неразделимо. Успехи твоей группы являются и твоими успехами. Эта мысль находится в подсознании у каждого японца с рождения. В Японии не поощряются соревнования между некоторыми работникам в группе, так как это вносит разлад и нарушает единство группы. Соперничество же между группами, наоборот, стимулируется.

В основе системы мотивации в США находится оплата труда.

Так, в США система оплаты труда характеризуется следующими чертами:

— повременная оплата труда – это связано с тем, что происходит высокий уровень механизации труда, и выработка от самого рабочего практически не зависит;

— минимальная оплата труда (как и почасовые ставки) регулируется законодательством;

— при определении среднего уровня оплаты труда менеджеры отслеживают географический район и следят, чтобы она не была ниже, чем у других;

— абсолютные размеры заработка зависят от квалификации работника и стоимости проживания в данной местности;

— происходит ежегодное повышение оплаты труда на основании аттестации работников;

— как правило премии выплачиваются только высшему составу руководства фирмы.

Американская система оплаты труда отличается своей негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда.

В последние годы в США получила широкое распространение индивидуализация заработной платы, которая основывается на оценке заслуг. Работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, в силу своих природных способностей, стажа, целевых установок, мотивов и стремлений, могут добиться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате, что достигается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда.

Поощрение работников происходит путем материального стимулирования и продвижения вверх по карьерной лестнице. Премии обычно выплачиваются только высшему руководству фирмы. Продвижение по службе связано с повышением квалификации через систему обучения. Причиной стимулирования является выполнение и перевыполнение трудовых норм, повышение эффективности деятельности фирмы и многое другое.

Проведя анализ американской концепций мотивации труда, так же можно выделить основные черты, отражающие сущность мотивации в Американской модели:

— индивидуальные решения;

— индивидуальная ответственность;

— строгая структура управления;

— контроль формализован;

— быстрая оценка труда;

— индивидуальный контроль;

— работа с личностью;

— оценивается только результат;

— формальное общение с подчиненными;

— карьерный рост зависит от результатов;

— узкая специализация;

— большая текучесть кадров.

В США используются различные программы участия работников в прибылях, в частности для образования пенсионных фондов, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли.

Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, получаемых в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится. При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы.

Премиальные выплаты получает каждый работник, но их уровень зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает (завод, производственное отделение, цех). При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, а новый подход к повышению эффективности работы каждого работника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Крупные американские фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты, иногда используют одновременно обе системы: на уровне фирмы или производственного отделения — систему участия в прибылях; на уровне заводов, отделов — систему распределения доходов.

Практика показывает, что использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы оплаты труда. Он включает также элементы морального стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность, новые положения о разделении ответственности, стабильности состава работников фирмы и текучести кадров и др.

---

1  2  3  4