Совершенствование мотивационной стратегии фирмы (на примере СПАО«Ингосстрах»). Часть 3

1  2  3  4

---

2.3. Анализ мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»

 

На сегодняшний день финансовые показатели фирмы подтверждены всеобщему влиянию сложившейся ситуации в России, которая экономистами определяется как «кризис». Основным мотиватором в антикризисном управлении выступают деньги.

Зачастую со стороны руководства структурных подразделений СПАО «Ингосстрах» бытует мнение, что основным мотивирующим фактором является материальная мотивация, а остальными факторами можно пренебречь. Это объясняется стремлением повысить свои финансовые показатели, при этом забывают тот важный факт, что финансовые показатели деятельности являются лишь следствием реальных внутренних процессов, которые во внешней среде дают определенный экономический эффект.

Мотивационная стратегия СПАО «Ингосстрах» носит материальный характер стимулирования сотрудников. Характерные черты мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»:

1. Система трудовой мотивации направлена на осуществление конкретных функций, при которых достигается поставленная цель.
2. Система мотивации цельна. Тут отмечается взаимосвязь элементов системы мотивации, становящаяся важным аспектом продуктивного использования системы мотивации.
3. Система мотивации отличается своей способностью подстраиваться и поддерживать устойчивость реагируя на изменение внешней среды. В данном случае, можно говорить о таком качестве мотивационных процессов, как способность продолжать работу без сильных изменений в результатах деятельности при изменении условий. Данная способность является следствием специфики отдельных элементов системы мотивации персонала.

В мотивационной стратегии СПАО «Ингосстрах» существуют проблемы, при наличии которых данная стратегия становится неэффективной.

Можно выделить две группы проблем:

Бонусные премии.

Руководителями офисов продаж выставляются годовые планы продаж, при которых на повышение основной части зарплаты каждого работника влияют только те факторы, которые зависят лично от него и на которые он имеет возможность повлиять. Стратегический план нацелен на выполнение стратегических задач. Для данный группы характерно то, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить эффективность, но и мотивировать сотрудников на активную работу в течение следующего периода. Однако поставленные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники офисов продаж не стали даже пытаться заработать премии. Они приняли решение сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией.

Проведя анализ структуры персонала СПАО «Ингосстрах» было выявлено (см. табл. 15).

Таблица 15 Сведения о средней заработной плате и комиссионном вознаграждении за 2016-2017 гг. по категориям работающих

 

Общий фонд заработной платы на человека составил:

— в 2016 году руководитель 72 469,3 тыс. руб. в месяц;

— в 2016 году штатный сотрудник 30 138,5 тыс. руб. в месяц;

— в 2016 году страховой агент 84 432,5 тыс. руб. в месяц;

— в 2017 году руководитель 73 248,3 тыс. руб. в месяц;

— в 2017 году штатный сотрудник 30 163,3 тыс. руб. в месяц;

— в 2017 году страховой агент 62 481,5 тыс. руб. в месяц;

Исходя из сведений можно сделать вывод, что заработная плата штатных сотрудников с 2016-2017 г.г. практически не изменилась.

Фиксированное комиссионное вознаграждение агентов.

Комиссионное вознаграждение агентов является ощутимым фактором, влияющим на работоспособность и заинтересованность страхового агента в дальнейшем, в активном и продуктивном сотрудничестве со страховой организацией. Статус страховой организации, ее репутация на страховом рынке, раскрученность бренда — все это создает уверенность страхового агента в гарантированных и своевременных выплатах комиссионных вознаграждений. Стимулом к работе может быть возможность карьерного роста в зависимости от результатов труда (например, «наработав» портфель, стать руководителем офиса по продажам страховых продуктов).

Решение вопросов мотивационной стратегии исходит от правильно организованного менеджмента. Задача руководителя — сформировать цель каждого агента, помочь спланировать рабочее время, сделать все, чтобы эта цель была достигнута. На сегодняшний день большей частью информации о клиенте обладает агент. Главными факторами для плодотворной и эффективной работы агентской сети является понимание проблем агента, сохранение баланса между его интересом и интересами страховой организации в целом.

С опытом у агентов появляется желание зарабатывать как можно больше денег, поэтому наиболее эффективна — мотивирующая прогрессивная шкала комиссионного вознаграждения по разным видам страхования, которая может зависеть как от суммы премии, так и от других факторов. Данный метод мотивации убивает сразу двух зайцев: с одной стороны, это дополнительное материальное стимулирование агентов, а с другой – отличный способ повысить личный статус агента, ведь итоги и результаты работы лучших страховых агентов по итогам квартала доводятся до сведения всей агентской сети. Исследования в очередной раз подтвердили, что уровень личностной зрелости и высокая потребность в достижении — существенные факторы профессионального успеха любого агента.

Агенты СПАО «Ингосстрах» относятся к четырем категориям:

— 1 категория страховой «портфель» до 1 млн. руб.;

— 2 категория страховой «портфель» до 3 млн. руб.;

— 3 категория страховой «портфель» до 10 млн. руб.;

— 4 категория страховой «портфель» свыше 10 млн. руб.;

Говоря о второй проблеме мотивационной стратегии СПАО «Ингосстрах» было выявлено, что комиссионное вознаграждение агента 4 категории остается на одном уровне по наработке страхового «портфеля» (см. табл. 16).

Таблица 16 Комиссионное вознаграждение агентов, %

Выше описанные ситуации складываются вследствие нарушения мотивационной стратегии. Рассмотрим основные причины этого нарушения.

Несмотря на то, что у штатных сотрудников и агентов СПАО «Ингосстрах» разные схемы и способы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании.

Разработка качественной мотивационной стратегии способна связать интересы каждого работника с целями фирмы, дать возможность максимально использовать свой потенциал, что как следствие отразится на росте конкурентоспособности фирмы на рынке.

 

ГЛАВА 3. Совершенствование мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»

3.1. Разработка предложений по совершенствованию мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах»

 

Побуждение работников организации к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Побуждение осуществляется путем мотивации труда.

Каждая мотивация должна соответствовать мотивационной стратегии, разработанной в организации.

Мотивационная стратегия подразумевает собой систему управленческих воздействий, которые направлены на использование инструментов мотивации и стимулирования с учетом цели всего персонала и условий внешней среды.

Грамотно разработанная мотивационная стратегия позволяет современному работодателю: качественно и количественно добиваться поставленных целей за счет четкой согласованности целей на всех уровнях; решить такие проблемы, как текучесть кадров и «кадровый голод»; удержать уникальных специалистов, знающих все о своей организации; сформировать работоспособный сплоченный коллектив; сократить расходы на адаптацию и подбор персонала; увеличить эффективность каждого из работников.

В результате анализа мотивационной стратегии, применяемой в СПАО «Ингосстрах», наблюдается необходимость в построении эффективной мотивационной политики при формировании стратегии устойчивого и конкурентоспособного развития фирмы.

Необходимо учесть, что сам процесс является длительным, сложным и дорогостоящим, требующий полного соблюдения применимой методике и апробации в одном из подразделений СПАО «Ингосстрах». Также, прежде чем приступить к данному процессу руководители подразделений СПАО «Ингосстрах» должны убедится в том, что понимают конкретные причины сложившейся проблемы и что наносимый ущерб бизнесу является соразмерным с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы мотивации структурные подразделения или группы сотрудников, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

Система мотивации в СПАО «Ингосстрах» должна соответствовать основным принципам, таким как платить только за результат; использовать прозрачные правила, единые для всех, которые регулируют разницу доходов различных групп и категорий сотрудников; создать такую систему мотивации, которая будет соответствовать ожиданиям сотрудников; система мотивация должна быть конкурентоспособной.

После выявления принципиальных решений, для эффективного применения мотивационной стратегии и ощутимой положительной динамики, СПАО «Ингосстрах» необходимо начинать «пилотное» перепроектирование, которое предполагает прохождение последовательных этапов.

Основной задачей первого этапа является процесс описания действующих полномочий, закрепленных сфер ответственности, а также функциональных обязанностей в соответствии с должностными инструкциями. Целью всего является подготовка основы для проектирования необходимых изменений.

Что нужно сделать:

1. Провести анализ действующей системы мотивации персонала. Проводится анализ действующих регламентов и положений.
2. Описать функции каждого структурного подразделения компании и выявить показатели его эффективности. Проводится анализ положений об структурных подразделениях, должностных инструкций сотрудников.
3. Определить существующие роли каждого сотрудника в реализации функции подразделения. Определяются зоны ответственности каждого сотрудника структурного подразделения, выполняемые работы и их результаты, выявляются критерии эффективности.

На втором этапе прорабатываются главенствующие принципы мотивации сотрудников структурного подразделения.

Для этого нужно:

1. Выявить несколько среднесрочных целей компании, которые планируются достигнуть с помощью материального стимулирования персонала.
2. Разработать модель поведения для каждого сотрудника. В данном случае целевая модель описывает роль сотрудника в подразделении, его функции, ответственность, планируемые результаты и показатели эффективности.
3. Определить целевые показатели стимулирования и создать соответствующие инструменты.
4. Выявить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Тут необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников между подразделениями и перераспределить зоны ответственности.

Третий этап заключается в моделировании и настройке новой системы мотивации персонала. Основная задача основного этапа заключается в выявлении и устранении недочетов, допущенных в процессе разработки новой системы моделирования.

Для этого:

1. Пересчитывается заработанная плата сотрудников за истекший период с учетом принципов, механизмов и элементов новой системы мотивации. Данный шаг позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитывается заработная плата сотрудников на бедующий период с учетом запланированных показателей. Данный шаг позволит оценить уровень адекватности системы мотивации, а при случае, их скорректировать.
3. Закрепляются новые механизмы стимулирования в локальном нормативном акте. Данный акт должен соответствовать нормам законодательства.
4. Составляется план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении системы мотивации в одном подразделении иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Более предпочтительнее будет постепенный переход, при котором в течение нескольких месяцев проводится привыкание новый системы (например, заработная плата сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы).
5. Реализовывается план перехода (пилотное внедрение). На данном этапе проверяется работоспособность новых механизмов мотивации и их оперативная корректировка.

Основными принципами, позволяющими совершенствовать мотивационную стратегию СПАО «Ингосстрах», являются:

• четкое понимание целей, которых планируется достичь;
• создание прозрачной системы, которая будет понятна ее разработчикам и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд.
• мотивирующий фактор должен быть существенным для сотрудника, то есть мотивация должна быть значима для сотрудника;
• вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;
• доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

Эффективно разработанная стратегия в подразделениях СПАО «Ингосстрах» позволит комфортно, как в финансовом, так и эмоциональном плане идти к поставленным целям. Нужно помнить, что цель любого поощрения – показать сотруднику его значимость, высказать благодарность за труд и замотивировать в будущем на высокие результаты.

Кроме совершенствования самой стратегии, необходимо совершенствовать и саму мотивацию в СПАО «Ингосстрах».

Для этого в СПАО «Ингосстрах» должны быть запущены такие мотиваторы как:

1) корпоративный кодекс;

2) система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников компании;

3) система персональной мотивации ключевых сотрудников компании;

4) учет изменений в мотивационном профиле сотрудников, подразделений или компании;

5) регулярное проведение диагностических срезов;

6) регулярное получение обратной связи от персонала компании;

7) проведение оценочных мероприятий для выяснения причин.

Необходимо использовать такие способы поощрения, которые запомнятся яркостью и эффективность. При внесении в процедуру поощрения уникальности, сотрудник надолго запомнит данное событие и будет вспоминать его с гордостью и вдохновением.

Участие в рекламной и PR-кампании СПАО «Ингосстрах».

Ежегодно в СПАО «Ингосстрах» проводятся рекламные и PR-кампании, изготавливаются календари, рекламная продукция и т.д. Данный ресурс возможно использовать для выражения признательности сотрудникам. Например, для рекламы компании используются уличные щиты, на которых будут размещаться фото сотрудников с их именами и надписью «лучший продавец Офиса «Южнобутовский». Кроме сильного мотивационного эффекта такая публичная благодарность сотрудникам поможет СПАО «Ингосстрах» улучшить свой имидж, закрепить образ хорошего работодателя. Кроме этого, данная мотивация не требует дополнительных финансовых затрат.

СПАО «Ингосстрах» публикуются статьи в средствах массовой информации, характеризующие деятельность компании и достижения на страховом рынке. В публикуемых статьях необходимо вставлять фото сотрудников, которых руководство решило как-то выделить, поощрить, вдохновить. Также успешных сотрудников можно снимать в рекламных и информационных роликах.

Руководство как ресурс поощрения.

Использование внимание руководства как ресурс для выражения признания лучшим сотрудникам. Сотрудники всегда воспринимают слова благодарности и поздравления из уст руководства эмоционально, торжественно и с удовольствием. Это один из сильнейших мотиваторов – признание заслуг человеком, выше по должности и статусу.

Самым простым и не затратным способом реализации поощрения является письмо руководителя компании. При этом, письмо-поощрение может быть, как с достижением каких-либо результатов, так и поздравление со значимой годовщиной работы.

Также, в благодарность за успехи сотруднику возможна благодарность в виде тематической книги от руководителя компании с личным пожеланием. Кроме книги в качестве подарка может быть любой предмет, который необходим в профессии сотрудника.

Нестандартным и эффективным способом поощрения от руководителя может быть ужин с группой сотрудников. Личное общение сотрудников с руководством высшего звена в позитивном и дружеском формате часто вызывает у первых положительные эмоции и повышает их самооценку, в то время как руководители получают возможность узнать информацию о положении дел в организации и об идеях сотрудников из первых уст.

Нестандартные формы награждения

Необходимо стремится сделать награждение по итогам каких-либо программ или конкурсов нестандартным, запоминающимся, действительно интересным и радующим награждаемого.

Грамоты и кубки в своем стандартном варианте уже давно никого не удивляют и не запоминаются. Как вариант можете использовать:

— Особый вид грамоты. Вместо стандартной грамоты можно сделать коллаж с различными фотографиями сотрудников, которые достигли поставленных показателей. Это будет необычно, красиво, эффектно.

— Книга почета. Интересным способом поощрения является Книга почета СПАО «Ингосстрах». В данную книгу вносятся особо отличившиеся сотрудники, которая включает краткую историю работы в компании и достигнутые успехи. Выпуск Книги почета рекомендуется сделать корпоративной традицией.

— Переходящий приз. В качестве поощрения выбирается какой-либо ценный предмет, удобный с практической точки зрения, который будет передаваться от лучшего к лучшему по результатам оценки работы за определенный период. Нужно учитывать денежный эквивалент приза, он должен быть достаточно заметным, иначе приз может демотивировать сотрудников.

Денежный приз в виде сертификата или наличными – практично, но совсем не торжественно. Ценный приз не всегда практично, есть вероятность, что подаренная вещь совсем не нужна сотруднику.

В связи с этим рекомендуется заранее опросить в виде анкетирования всех сотрудников, какой ценный приз (подарок) они хотели бы получить в рамках определенного бюджета. Полученные анкеты сохраните до момента, когда известны имена сотрудников, которых необходимо поощрить, и после этого узнайте, что же именно они указали в своих пожеланиях. Нередко в таких пожеланиях сотрудники указывают что-то весьма необычное, что сами себе никогда бы не купили – экзотическое впечатление (например, полеты в аэродинамической трубе), необычный сувенир или поездку. Таким образом, есть возможность не просто угадать с подарком, но и сделать процедуру награждения очень необычной, торжественной, реализовать индивидуальный подход к сотрудникам.

В зависимости от того, из какого источника исходит поощрение, как формируют «пакет» стимулов, кого назначают ответственным за правильное использование поощрений, какие потребности удовлетворяются при воздействии того или иного стимула, можно выделить три группы нематериальных поощрений:

1. Корпоративно-системные. В данном случае в виде корпоративных видов поощрений могут выступать обучение сотрудников, гибкий график работы, выделение свободного времени в течении рабочего дня.
2. Социально-психологические. Примером данной группы стимулов выступают признание, похвала, повышение уровня ответственности, благотворительность и пр.
3. Социально-бытовые, например, бесплатные завтраки и обеды, добровольное медицинское страхование.

Таким образом, разработка и реализация совершенствованной мотивационной стратегии в СПАО «Ингосстрах» ведет к повышению результативности и эффективности организации в целом, прибыльности бизнеса и снижению затрат, повышению результативности, эффективности и качества работы подразделений и каждого сотрудника.

Четко выстроенная на основе совершенствованной мотивационной стратегии политика мотивации персонала и дальнейшая возможность ее реализации является не только объективной необходимостью, но и абсолютной реальностью.

---

1  2  3  4