СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

1 2 3

---

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение …………………………………………………………………..……….4
1. Теоретические основы совершенствования нематериальной мотивации персонала ………………………………………………………………………………
1.1Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности
управления персоналом организации ………………..…..……………………….6
1.2 Классифика-ция нематериальной мотивации………………………………..11
1.2.1 Социальная мотивация…………………………………………………… 11
1.2.2 Психологиче-ская мотивация……………………………………………….16
1.2.3 Моральная мотивация персонала………………………………… ……….18
1.2.4 Организационная мотива-ция……………………………………………….20
1.3 Роль нематериальной мотивации сотрудников в успешной работе орга-низа-ции……………………….……………………………………………………………..23
1.4 Формулы и методы оцен-ки……………………………………………………25
2. Оценка управления персоналом в ИП Карпов А. В. …………………………29
2.1 Общая характеристика ИП Карпов А. В………………………….…………..29
2.2 Динамика экономических и производственных показате-лей….……………32
2.3 Анализ структуры и динамики кадрового состава ИП Карпов А. В. ……..40
3.Рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала ………………………………………………………………………….51
3.1 Социологическое исследование мотивации на ИП Карпов А. В………….51
3.2 Разработка системы управления деловой карьерой как фак-тор мотивации персонала……………….……………………………………………..57
3.3 Совершенствования системы персонала как фактора мотива-ции на основе аттестации …………………………………………………………63
3.4. Внедрение тренинг-менеджера (по обучению и разви-тию)………………71
Заключе-ние ……………………………………………………….……………..…73
Список используе-мой литературы……………………………………………..…77
Приложение А. Общие сведения предприятия ……………………………..…..79
Приложение В. Факторы мотивации, влияющие на удовлетворенность
тру-дом………………………………………………………………………………80
Приложение С. Способы нематериальной мотивации ………………….……….81
Приложение Д. Тест для выявления нематериальной мотивации……………. 82
Приложение Е…………………………………………………………………….89

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы выпускной квалификационной работы «Совершен-ствование нематериальной мотивации персонала» заключается в том, что нематериальная мотивация персонала имеет огромное значение для лю-бой организации. Ни одна компания не сможет преуспеть без сотрудников, работающих в полную силу, без приверженности персонала компании ее целям, миссии и принципам. И какие бы ни были новые технологии, идеи, благоприятные условия внешней среды, без хорошо подготовленного, моти-вированного и квалифицированного персонала высокой эффективности ра-боты добиться невозможно. Поэтому интерес руководителей предприятий к проблемам мотивации и симулирования персонала крайне высок.
Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осу-ществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей.
Актуальность проблемы нематериальной мотивации труда в торговой деятельности чрезвычайно остра.
Степень изученности темы «Совершенствование нематериальной моти-вации персонала» является достаточно разработанной как в зарубежной, так и в отечественной литературе.
Наиболее известными отечественными исследователями в этой области являются А. П. Волгин, В. П. Галенко, М. В. Грачев, Э. Е. Старобинский, В. В. Травин и др., наиболее известные зарубежные исследователи — А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак Клелланд и др.
Проблема управления нематериальной мотивацией персонала также глубоко исследована отечественными специалистами.
Признанными авторитетами в этой области являются Ю. Г. Ожегов, В. Р. Веснин, В. С. Половинко, Е. С. Жариков, А. Я. Кибанов. Значительное ме-сто в исследованиях этих ученых отводится сущности нематериальной моти-вации персонала, характеристике методов мотивации персонала, разработке стратегий управления нематериальной мотивацией персонала.
Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования нематериальной мотивации определяется радикальными изменениями в экономической системе общества. Долгое время в России формировалась деформированная производственная структура, не соответ-ствующая реальным потребностям людей
Объектом исследования данной выпускной квалификационной рабо-ты является организация ИП Карпов А. В. г. Сыктывкар
Предметом исследования выступает система нематериальной мотива-ции как основа эффективной трудовой деятельности.
Целью выпускной квалификационной работы является изучение со-вершенствования нематериальной мотивации как основы эффективной тру-довой деятельности работников.
Исходя из поставленной цели предстоит решить следующие задачи:
— раскрыть теоретические основы нематериальной мотивации трудовой деятельности;
— провести исследование нематериальной мотивации как основы эффек-тивной трудовой деятельности в организации ИП Карпов А. В.;
— разработать проект мероприятий по повышению нематериаль-ной мотивации персонала в организации ИП Карпов А. В.;
В данной работе были использованы методы экономического анализа, экономико-математические методы, метод статистической обработки инфор-мации, методы структурного анализа (вертикальный и горизонтальный).
Практическое значение работы, заключается в том, что совершенство-вание управления нематериальной мотивацией персонала в целях повышения качества труда на предприятии может привести к повышению эффективности производства, максимизации прибыли, завоеванию новых рынков, а самое главное удовлетворению потребностей коллектива.
Эмпирической и информационной базой выпускной квалификационной работы является: практическая информация касательно теории и практики нематериальной мотивации трудовой деятельности ИП Карпов А. В. ,результат тестирования персонала, были использованы научные труды как отечественных, так и зарубежных авторов
Внедрение научно обоснованных современных методов, форм и техно-логий нематериальной мотивации труда торговых работников оказывает стимулирующее действие, как на развитие профессионального коллектива, так и торгового предприятия.
Структура выпускной квалификационной работы включает в себя вве-дение, основную часть, состоящую из глав и разделов, заключение, список использованной литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА 

 

1.1 Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности управления персоналом организации

Мотивация-это своего рода управленческое воздействие на сотрудни-ков с целью побуждения их деятельности для достижения целей организации. Другими словами, мотивация-это совокупность стимулирующих факторов, способствующих повышению активности персонала в трудо-вой деятельности.
По мнению В. Н. Скорцова и Е. А. Маклакова система мотивации явля-ется основным связующим звеном между целями организации и целями со-трудников. При правильной системе мотивации работников происходит рост производительности труда, так как сформированная внутренняя мотивация оказывает положительное влияние на деятельность сотрудников и как след-ствие, увеличивается прибыль предприятия .
Основная функция мотивации заключается в том, что она оказыва-ет побудительную мотивацию к эффективному и высокопроизводительно-му труду.
Продуманная мотивация активизирует трудовую деятельность сотруд-ников, повышает эффективность всей системы управления персоналом.
Особая роль мотивации персонала, управления системой обусловлена тем, что использование более современных разработок, использование но-вых технологий принесет нулевые результаты, если сотрудники не будут стремиться внести свой вклад в достижение целей организации и выполнение ее миссии. Готовность и желание человека эффективно выполнять свою рабо-ту — один из главных факторов успеха организации.
Система мотивации была создана для того, чтобы у сотрудников было желание эффективно работать. Если руководству удалось сформировать вы-сокий уровень внутренней и мотивационной готовности к труду, то это при-водит к тому, что человек удовлетворен своей работой, получает от нее ра-дость, а работа становится для него способом самореализации и инструмен-том самовыражения. Как правило, уровень трудовой дисциплины в такой организации характеризуется небольшим количеством прогулов, больнич-ных листов и низкой текучестью кадров.
Общепризнано, что мотивация является движущей силой человеческого поведения и основывается на отношениях между человеческими потребно-стями, мотивами и целями.
Необходимость мотивации работников для достижения максимального уровня производительности труда признана человеческим обществом уже очень давно.
Долгое время считалось, что преобладающим стимулом высокопроиз-водительного труда является материальная мотивация.
Ф. Тейлор, создавая свою всемирно известную систему организации труда, исходил из идеи прямой причинно-следственной связи между уровнем производительности труда и величиной его денежной оплаты. Однако в дальнейшем система Ф. Тейлора не оправдала возложенных на нее надежд и потеряла свою популярность .
С середины 20-х годов XX века ученые многих стран мира говорят о необходимости учета человеческого фактора: мотивация человека — это опре-деленная удовлетворенность результатами труда, а также влияние социаль-ных условий: беспроигрышные отношения между членами трудового кол-лектива будут лучшими и для руководства компании, и для отдельных со-трудников.
Большое значение придавалось повышению трудовой мотивации для повышения производительности труда и получения удовлетворения от про-фессии.
В научном менеджменте существует множество теорий мотивации по-ведения человека, поскольку эта проблема до сих пор является предметом оживленных дискуссий среди ученых.
Мотивировать трудовую деятельность человека можно с помощью комплексного применения и гибких вариаций различных мотивационных компонентов. Рассмотрим некоторые из них.
Одним из важнейших мотивационных факторов является раз-мер материального вознаграждения (зарплата), получаемого за свою работу.
К сожалению, в сегодняшней России можно констатировать очень низ-кую заработную плату работников и очень глубокий разрыв между опла-той труда рядовых сотрудников и руководителей высшего звена. Понятно, что такая ситуация не способствует эффективной мотивации сотрудников.
Не стоит забывать о таком серьезном факторе мотивации персонала, как продолжительность рабочего дня. Именно рабочее время дает менедже-рам широкие возможности для эффективной мотивации своих сотрудников. Однако на данный момент можно говорить не о положительном влиянии это-го фактора на мотивацию персонала, а о негативном -все чаще в организациях практикуют увеличение продолжительности рабочего дня, сокращение количества выходных и праздничных дней.
Другим ключевым компонентом мотивационной системы является спо-собность работника удовлетворять свою потребность в признании и уваже-нии со стороны окружающих. Человек занимается трудовой деятельностью не только из-за материальной необходимости, но и для реализации своих по-требностей, которые определяются иерархией его жизненных ценностей .
К сожалению, нынешняя модель системы управления персоналом в России характеризуется в определенной мере жестким и бесчеловечным от-ношением к сотрудникам — минимальным уровнем демократизации управле-ния и доминированием авторитарного стиля руководства.
Общеизвестно, что основными недостатками авторитарного стиля ру-ководства являются ограничение инициативы и развитие творческих способ-ностей подчиненных, снижение внутренней мотивации человека к эффектив-ной работе.
Завышенные требования руководителя, которые предъявляются к под-чиненным, критика открытых дверей за действия сотрудников, преобладание принуждения и тактики «кнута», несоблюдение интересов сотрудников, фор-мируют неблагоприятный социально психологический климат в коллективе, что в свою очередь ведет к разрушению внутренней мотивации персонала.
Отсутствие уважения к сотрудникам со стороны руководства является постоянным демотивирующим фактором. Это приводит к увеличению числа двух горизонтальных (между сотрудниками одного ранга) и вертикальных конфликтов (между руководителями и подчиненными). Естественно, что та-кая ситуация способствует увеличению текучести кадров и снижению произ-водительности труда.
Существуют положительные и отрицательные мотивации деятельно-сти человека.
Положительная мотивация основана на системе вознаграждений, кото-рые работник получает за свою работу, и эти преимущества могут быть как материальными (повышение заработной платы, премия, отдельный офис и т. д.), так и нематериальными (принятие действий сотрудника, положительные реакции руководства, похвала, признание и т. д.).
Негативная мотивация возникает, когда работник боится наказания (потери вознаграждения, повышения заработной платы, психологического давления и т. д.) .
Исследования показывают, что чистая прибыль компании напрямую зависит от мотивации персонала. Заинтересованные работники генерируют лучшие идеи и выполняют свои обязанности более эффективно. Но создать реальный интерес к работе только с помощью традиционных методов мате-риального стимулирования невозможно.
Чтобы «зажечь» людей неподдельным энтузиазмом, важно подобрать соответствующие методы нематериальной мотивации в зависимости от пси-хотипов и эмоционального состояния сотрудников.
Эффективную деятельность компании обеспечивают не только исполни-тельные работники, но и ответственные, активные, стремящиеся к профессио-нальной самореализации. Человек работает с максимальной эффективностью только тогда, когда лично заинтересован в результате своего труда. Поэтому создание эффективной системы мотивации является одной из основных управленческих задач компании.
Нематериальная мотивация работников, в отличие от разового денеж-ного вознаграждения, направленного на единовременное поощрение кон-кретного достижения работника, ориентировано на развитие трудовых от-ношений в долгосрочной перспективе. Ведь для многих людей ценность име-ет не только заработная плата, но и: комфортные условия труда, дружный коллектив, возможности карьерного роста и т. д.
Исследование показывает, что качество управления и нематериаль-ная мотивация влияют на увлеченность работников своей работой гораздо больше, чем заработная плата, премии или льготы. При этом денежные пре-мии выступают в качестве краткосрочного мотиватора, а нематериальные стимулы и поощрения-в качестве долгосрочного .
Психологи выявляют внешние и внутренние мотивы.
Внешние мотивы формируются под влиянием таких факторов, как воз-награждение, поощрение (наказание) со стороны руководителя, перспективы карьерного роста, социальные гарантии и др. Внутренние мотиваторы свя-заны с содержанием труда и личной заинтересованностью в его результатах, способностью реализовать свои умения, знания и опыт.
Наиболее эффективной системой является система факторов, влияющих как на внутреннюю, так и на внешнюю мотивацию.
Каждая компания должна разработать свою собственную систему не-материальной мотивации, учитывающую специфику корпоративной культу-ры и производственной деятельности. В то же время администрация должна следить за общим состоянием дел и выявлять проблемы, мешающие сотруд-никам успешно выполнять свою работу. Для создания наиболее эффективных технологий нематериальной мотивации персонала необходимо провести опрос и затем, основываясь на его результатах, разработать нормативный документ, учитывающий существующие в компании реалии.
В настоящее время актуальность проблемы создания эффективной мо-дели системы мотивации персонала не вызывает сомнений. Мотивация пер-сонала является важнейшим фактором повышения производительности тру-да сотрудников.

1.2 Классификация нематериальной мотивации

1.2.1 Социальная мотивация

В управлении персоналом социальная мотивация рассматривается как процесс создания стимулов для побуждения сотрудников к эффективному труду и активизации мотивов работников. В этой связи значения терминов стимулирование и мотивирование используются в едином ключе примени-тельно к описанию мотивационных процессов .
Формирование комплекса условий, побуждающих сотрудников к осу-ществлению направленных на достижение цели действий с максимальным эффектом является целью мотивации.
Возможности социальной мотивации труда работников постоянно из-меняются и претерпели большие изменения в практике управления. Так, на протяжении длительного время материальное вознаграждение считалось естественным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффек-тивному труду. Основатель школы научного менеджмента Тейлор создал си-стему организации труда работников, которая убедительно доказывает вза-имосвязь между оплатой труда и его производительностью. Однако экспе-рименты подтвердили существенное влияние на производительность труда психологических факторов. Со временем появились различные психологиче-ские теории мотивации, которые с разных сторон пытались анализировать структуру мотивационного процесса и определяющие факторы стимулиро-вания.
В современных условиях основными тенденциями развития систем со-циальной мотивации сотрудников являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентация на стратегические подходы, активное развитие экономических и социально-психологических методик стимулиро-вания, разработка систем мотивации и поощрений и пр.
Социальная мотивация представляет собой систему мероприятий, направленных на материальное, моральное, профессиональное стимулиро-вание деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника в высокой эффективности и результатах труда. Система меропри-ятий по мотивации персонала ориентирована на достижение максимальной эффективности деятельности персонала и увеличение активности трудящих-ся .
Социальное мотивирование нацелено на достижение общественного одобрения профессиональных достижений, а также задействованных при этом индивидуальных качеств сотрудника. Направленность мотивационной оценки также может быть обращена в противоположную отрицательную сторону и основана на наказании за неудачи и порицании определенных негативных качеств трудовой деятельности (нарушение трудовой дисципли-ны).
Социальная мотивация является ключевым направлением деятельности кадрового управления в любой организации. Проводимая в рамках про-грамм мотивации политика на предприятии может существенно отличаться и иметь индивидуальный подход, что зависит от ряда факторов:
— особенность проводимых мероприятий по стимулированию в рам-ках конкретной организации;
— стиль управления коллективом;
— особенность сферы деятельности компании;
— численность сотрудников;
— квалификация персонала;
— прочие факторы.
Лица, принимающие решения на предприятия должны изучать потреб-ности работников как коллектива в целом, а также сформировать следующие основные направления социальной мотивации:
— возможность повышения квалификации и карьерного продвижения;
— сохранность здоровья сотрудников;
— предоставление работы по профессиональной подготовке, интересам и желаемым направлениям развития;
— своевременный профессиональный и должностной рост;
— создание благоприятной социально-психологической среды в кол-лективе, справедливость в распределении работы, вознаграждениях, уста-новлении норм труда, оценки деятельности;
— равенство возможностей вновь нанимаемых сотрудников и их карь-ерном продвижении;
— чувство уверенности в завтрашнем дне и будущем развитии компа-нии;
— создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыраже-ния в труде;
— повышение демократичности руководства;
— участие в принятии стратегических управленческих решений.
В бенефиционной системе все используемые стимулы разделяются на группы. А и. Б представлена в таблице 1
Таблица 1 – Группы стимулов при использовании социального пакета
Группа. А — стимулы, требующие вложения средств
1 Питание персонала за счет предприятия, приобретение спецодежды для сотрудников
2 Компенсация расходов на топливо для собственного автомобиля, кото-рый используется предприятием, оплата затрат на командировки
3 Обслуживание работников в медицинских учреждениях, нали-чие медицинского страхования сотрудников и членов их семейства, опла-та больничных, путевок
4 Программы, направленные на улучшение условий труда и повыше-ние уровня культуры програм-мы направленные на повышение квалификации персонала, карьерного роста и пенсионные программы
Группа. Б – стимулы, не требующие вложения
1 Обучение за счет работодателя
2 Предоставление помощи сотрудникам
3 Программа по обеспечению скидками, льготами, беспроцентными кредитами
4 Оказание помощи работникам, которые стали инвалидами или получили увечья и заболевания связанные с данной работой
5 Оформление страхового полюса за счет работодателя
6 Предоставление программ для топ менеджеров с выплатой готовых бонусов
Во многих организациях используется социальный пакет, в который входят стимулы, требующие вложения средств организации (бенефисов) и стимулы, которые не нуждаются в этом.
Нематериальные стимулы также должны быть использованы в соци-альной мотивации. Они могут оказывать положительное воздействие каче-ство работы сотрудника и его трудовое поведение. К таким мероприятиям можно отнести :
— награждение работников внутренними званиями и почестями;
— организация мероприятий и семинаров, на которых сотрудники мо-гут обмениваться опытом и вместе решать сложные жизненные проблемы и рабочие вопросы;
— публичное вынесение благодарности, поздравления с юбилеем или другой торжественной датой сотрудника и членов его семьи;
— ознакомление новых работников с работой организации и текущим штатом сотрудников;
— прочие мероприятия.
Программы, разрабатываемые в рамках социального пакета, могут распространяться не только на работников организации, но и членов их се-мей. Наличие на предприятии социальных программ состоит в повышении роста благосостояния работников, возможности коллективно решать воз-никшие проблемы, их социальной защищенности.
Для каждого человека помимо рабочего места имеет важное значение ощущение своей значимости и важности, принадлежности к коллективу. Особое место в социальной мотивации работников занимает определённый опыт IBM, который основывается на холистическом подходе к работникам. Такой подход представляет собой философии целостности, в которой высшей формой органической целостности признается личность человека. Одним из значимых моментов данного подхода является содействие и причастность руководителей к образу жизни персонала, т.е. потребности работников за-нимают одно из важнейших мест среди приоритетов у руководства компа-нии.
Ключевым фактором социальной мотивации является узаконенное пра-во работника на ошибку, поскольку ошибки возникают у всех, а не ошибает-ся лишь тот, кто не делает ничего. Честное признание своей ошибки со сто-роны работника создают настроения открытости и доверия в коллективе, склонность к взаимной поддержке. Однако слишком частое использование права на ошибку в ущерб деятельности компании может поставить вопрос о целесообразности выплаты бонусов сотруднику, его пребывания на занима-емой должности или рабочем месте.
Любое предприятие нуждается в квалифицированных кадрах, которые способны выполнять поставленные перед ними задания и превышать ожида-ния работодателей. Поэтому профессиональное обучение и повышение ква-лификации сотрудников становится одним из важнейших социальных моти-ваторов.

1.2.2 Психологическая мотивация

В настоящее время мотивация персонала занимает центральное место в системе управления персоналом организации, поскольку она, по сути, явля-ется причиной поведения работников. Насколько мотивированы сотрудники, зависит от их ориентации на цели организации, желания их достичь и до-биться необходимых результатов. Это, в свою очередь, является основой эф-фективной работы организации в целом.
Результаты, достигнутые людьми в процессе труда, зависят не только от знаний, умений и навыков этих людей. Для достижения всех поставленных перед организацией целей недостаточно только набрать квалифицированный персонал и разработать эффективную структуру их взаимодействия. Про-дуктивная деятельность возможна только в том случае, если сотрудники имеют правильную мотивацию, то есть желание работать.
В связи с возросшим пониманием необходимости учета психологиче-ских особенностей личности для эффективного функционирования организа-ций, основой современного менеджмента является не только изучение управ-ленческих, но и психологических аспектов мотивации персонала. В рамках психологии мотивация труда — это естественная совокупность мотивационных сил (потребностей, интересов, целей, мотивов и т. д.) Важную роль в соци-альной мотивации играет сплоченность коллектива и приятная атмосфера. Для этого можно использовать метод мотивирующих встреч, корпоративно-го обсуждения планов, проведения профессиональных конкурсов.
Психологические типы мотивации персонала обычно включают в себя:
— возможность повышения карьеры в организации;
— уважение со стороны руководства;
— похвала и поощрение за хорошую работу;
— способность посвящать время другим сферам жизни;
— уважительное отношение к здоровью работника.
Для того, чтобы иметь более сильные стимулы к деятельности, необхо-дима психологическая мотивация.
Постоянная работа над собой, стремление к точному понима-нию желаемого, мотивирует сотрудников на достижение успеха в любом ви-де деятельности.
Во-первых, сотрудники должны стараться делать все с максимальной увлеченностью и минимальным цинизмом. Сосредоточенность на каких — то действиях побуждает сотрудников быть активными и стремиться к лучшему.
Во-вторых, трудности, которые могут быть преодолены, ведут к уве-личению и дальнейшему личному опыту.
В-третьих, необходимо научиться доверять интуиции и следовать сво-им собственным ценностям. На практике точное понимание себя и своих намерений — это лучший способ повлиять на нашу мотивацию, а, следова-тельно, направить деятельность в действительно нужное русло.

1.2.3 Моральная мотивация персонала

В современной теории управления персоналом моральная мотивация рассматривается как один из эффективных инструментов воздействия на от-дельных сотрудников и их коллективы.
Общей целью моральной мотивации является создание у сотрудников уверенности, что их трудовая активность всегда будет должным образом оценена работодателем и отмечена не только в «материальном плане» (т. е. посредством увеличения должностного оклада, премий, социальных льгот и т. п.).
Большинство подходов к моральной мотивации персонала опираются на двухфакторную модель мотивации Ф. Херцберга.
Модель Фредерика Херцберга является обобщением результатов ис-следования, в ходе которого проводился опрос среди 200 инженеров и бух-галтеров относительно ситуаций, в которых работа приносила им удовле-творение и, наоборот, не нравилась. В итоге исследователями были выявле-ны две группы факторов, влияющих на удовлетворение работников услови-ями тру-да. Факторы нематериальной моральной мотивации представлены в таблице 2

Таблица 2 — Факторы нематериальной моральной мотивации

 

Многие ученые пытались выяснить, какие факторы влияют на мотивацию рядовых работников. Пионерами в этой области были основатели школы человеческих отношений, который провел серию экспериментов, чтобы выяснить, как физические условия труда влияют на производительность.

С тех пор было проведено множество экспериментов и исследований.

Самостоятельная работа, отсутствие постоянных инструкций о том, как выполнять функционал, баланс сил и ответственности также более активно влияет на удовлетворенность сотрудников своей работой.

Самодисциплина — это основа свободы. Последние исследования, проведенные в Массачусетском технологическом институте с большим объемом эмпирического материала, выявили основные факторы, влияющие на удовлетворенность и мотивацию работников.

Факторы, влияющие на удовлетворенность и мотивацию работников представлены в таблице 3

Таблица 3 — Факторы, влияющие на удовлетворенность и мотивацию работников

Можно конкретизировать факторы, которые будут усиливать мотива-цию и удовлетворенность трудом работников .
Для того чтобы управлять нематериальной мотивацией персонала, сле-дует:
— оценить уровень нематериальной мотивации у сотрудников организа-ции,
определить сферы, где требуется улучшение;
— разработать перечень мер, направленных на улучшение ситуации с нематериальной мотивацией. В этот перечень могут входить как инструмен-ты организационного развития, так и различные тренинги для руководите-лей;
— реализовать меры, направленные на повышение нематериальной мо-тивации персонала.
Существует множество способов нематериальной мотивации. Их можно использовать в рамках более общей системы управления мотивацией персо-нала, а можно рассматривать как самостоятельное направление деятельности службы управления человеческими ресурсами.
Для того чтобы оценивать эффективность мер по моральной мотивации сотрудников, можно использовать следующие показатели:
— текучесть кадров в процентном соотношении за текущий период от начала работы программы нематериальной мотивации до окончания финан-сового года;
— оценка лояльности/удовлетворенности сотрудников;
— повышение производительности труда;
— оценка экономического эффекта от реализации программы.
Моральная мотивация правильных и касается осуществле-ния уклонения от неправильных действий.
Гамма методов моральной мотивации весьма обширна. В нее входят как методы морального поощрения, так и методы деятельности морального осуждения.
Рассмотрим наиболее употребляемые для стимулирова-ния хозяйственных руководителей методы морального воздействия (Прило-жение С ).

1.2.4 Организационная мотивация

К этому виду относятся административно-хозяйственные мероприятия, создающие комфортные условия труда и отдыха работников.
Как правило, это проявлялось в согласовании рабочих мест, зон отды-ха и питания. В некоторых компаниях существуют специальные службы, ко-торые ежедневно решают личные проблемы сотрудников, чтобы они могли сосредоточиться на работе.
Для того чтобы компания была успешной и прибыльной в конечном счете, все сотрудники и группы сотрудников должны быть объединены в единую организационную систему. Чем сильнее и совершеннее эта система, тем успешнее компания.
Объединение нескольких групп и большого количества сотрудников в единый механизм — очень сложная задача. Здесь имидж компании и ее репу-тация не менее важны.
Ведь гораздо легче почувствовать себя частью престижной компании, чем среднестатистического небывалого заведения.
Организационная мотивация (административная) основывается на за-конном праве администрации (работодателя) требовать от работников со-блюдения принятых трудовых норм. Основой такого рода мотивации явля-ется трудовая дисциплина, а ее результатом-дисциплинарная ответствен-ность, которая предусматривает меры воздействия на работника за ненадле-жащее выполнение им своих задач .
Административная мотивация включает в себя такие стимулы, как по-хвала, награждение, вручение драгоценного подарка, грамота, запись в Кни-гу Почета.
В процессе труда сотрудники организации вступают в определенные социальные отношения друг с другом, которые проявляются в положении отдельных групп в организации между ними коммуникационных связей. Это позволяет обмениваться информацией о влиянии на поведение и результаты деятельности сотрудников и их собственных групп.
Мотивирующее управление организацией не может считаться эффек-тивным в достижении индивидуальных, групповых или организационных целей без плана мероприятий:
— пределы экономической независимости (шкала свободы) и необходи-мые результаты деятельности, связанные с ассортиментом продукции, мето-дами производства, организацией оплаты труда и т.д.;
— затраты, необходимые для достижения поставленных целей;
— формы и условия стимулирования эффективной деятельности сотруд-ников, групп и организации в целом;
— системы взаимной ответственности за выполнение обязательств.
Размер необходимых затрат и стимулов для продуктивного труда должен быть известен персоналу организации до начала работы и оставаться стабильным, если условия его выполнения остаются неизменными.
Помимо важных моментов, которые были отмечены выше, а также в процессе мотивации и поощрения персонала организации, руководите-ли должны обратить особое внимание на то, как формируются доходы, како-вы системы организации оплаты труда и что необходимо учитывать при установлении компенсации отдельным сотрудникам организации .

1.3 Роль нематериальной мотивации сотрудников в успешной работе организации

Мотивация-это совокупность условий, побуждающих людей повышать эффективность своей работы. Эксперты выделяют 2 аспекта, влияющих на повышение заинтересованности персонала в труде: материальный и немате-риальный. Материальная сторона, заработная плата, премии и т. д.), несо-мненно, играют большую роль в удержании ценных работников, но пред-ставляет собой лишь одну сторону трудовой жизни.
Кроме того, работодатели указывают на определенный «эффект при-выкания» к различным денежным вознаграждениям и доплатам, кото-рые повышают эффективность труда всего на 2-3 месяца. Инструмент нема-териального воздействия направлен на развитие у работника растущего и постоянного внутреннего стремления к высоким показателям эффективности.
Определим положительные особенности нематериальной мотивации:
— служит необходимым дополнением к материальной мотивации;
— при правильном подходе руководства внутренняя заинтересованность сотрудников в эффективной работе останется постоянной;
— сотрудники начинают ощущать общие интересы и сопричастность к жизни организации;
— каждый сотрудник считает, что его вклад не останется незамеченным.
Основное различие между материальными и нематериальными мето-дами мотивации заключается в достижении четко определенных целей. В то же время нематериальная мотивация не вызывают разногласий в коллективе, не вызывают расколов и ухудшения общественных настроений. Наиболее важным примером является то, что два сотрудника работают с одинаковой эффективностью, но только один получает вознаграждение за результат сво-ей работы. Все это негативно скажется на рабочей атмосфере сотрудников и коллектива в целом .
Основная задача нематериальной мотивации — выстроить в организа-ции такую систему, которая позволит существенно повысить эффективность работы, создать нормальную атмосферу в коллективе.
В целом цели нематериальной мотивации идентичны задачам, которые ставит руководитель при реализации материальных методов стимулирова-ния. Это, прежде всего повышение эффективности работы, как отдельных со-трудников, так и компании в целом.
Кроме того, к нематериальным целям мотивации относятся:
— рост прибыли компании за счет более качественного исполнения слу-жебных и профессиональных обязанностей;
— организация здоровой конкурентной среды, при которой работники, отличившиеся по итогам отчетного периода, будут получать дополнитель-ный стимул, что скажется на их производительности;
— создание благоприятной атмосферы в коллективе, уравнивание всех работников, предотвращение появления отрицательных общественных настроений;
— формирование у сотрудников новых умений и знаний за счёт активно-го сотрудничества между различными подразделениями компании;
— развитие творческого потенциала;
— повышение квалификационных умений сотрудников.
Реализация мероприятий, направленных на формирование эффектив-ных способов нематериального стимулирования позволяет создать общность в коллективе. Каждый сотрудник чувствует свою принадлежность к достиже-нию общего результата, что положительно скажется на атмосфере в трудо-вом коллективе.
При создании системы нематериальной мотивации необходи-мо опираться на следующие факторы:
Не следует пренебрегать материальным стимулированием труда, так как у каждого сотрудника существуют определённые жизненные потребности и трудности (кредитные обязательства, оплата лечения и так далее). Компа-ния должна разумно сочетать приемлемые условия денежного вознагражде-ния с нематериальными благами.
Разработка программ повышения эффективности должна осуществ-ляться в совместной работе HR-специалистов и линейных руководителей. Именно таким образом можно получить не отвлечённую, а максимально приближенную к реальности совокупность инструментов воздействия. Про-ведение фокус-групп и различных опросов поможет выявить условия, при которых повысится производительность труда.
Необходимо учитывать, что нематериальные методы мотивации также несут определённые финансовые затраты для фирмы, размер которых необ-ходимо просчитывать и согласовывать с руководством.
Специалисты рекомендуют подбирать персонал, обладающий внутрен-ними чертами самомотивации, благодаря которой настроить сотрудников на рабочий эффективный «лад» будет гораздо проще.
Нематериальное стимулирование зачастую применяется параллельно с материальными способами повышения эффективности работы. Совокупность мер, направленных на достижение результата, может положительно сказать-ся на трудоспособности сотрудников, что станет причиной для стремитель-ного экономического роста фирмы.
Недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работа-ющих в организациях — существенный недостаток руководства российских предприятий. Человеческий потенциал для большинства российских пред-приятий представляет главное и единственное на сегодняшний день конку-рентное преимущество.
Процесс мотивации включает в системе стимулирования труда:
— установление или оценку неудовлетворенных потребностей;
— формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;
— определение действий, необходимых для удовлетворения потребно-стей.
В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая по-требность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотива-цию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельно-сти для достижения личных целей или целей организации». Этот процесс включает в себя несколько этапов между осознанием человеком неудовле-творенных потребностей и их удовлетворением.
Действия по мотивации в системе стимулирования труда включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержа-ния труда и создание условий для проявления творческого потенциала ра-ботников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудо-вого коллектива.
Современные менеджеры внимательно относятся к таким факторам, как:
— разнообразие работы по содержанию;
— рост и расширение профессиональной квалификации работающих;
— удовлетворение от работы и ее результатов;
— повышение ответственности;
— условия для проявления инициативы;
Таким образом, мотивация в системе стимулирования труда является одной из главных функций управления и ее основная задача – побуждение персонала к эффективному труду.
Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовле-творении потребностей и побуждении людей к действиям. Далее рассмотрим их подробное содержание, достоинства и недостатки и дадим их обобщен-ную характеристику.
Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и по-требностей человека и правильного использования стимулов к труду.
Нематериальная мотивация персонала ориентирована на значимость каждого сотрудника и развитие лояльности к компании. Эти меры также спо-собствуют развитию творческих данных специалистов и повышению их ини-циативности. Благодаря системе нематериальной мотивации персонала суще-ственно экономятся средства компании, а также создается и повышается имидж и организации.
Нематериальная мотивация направлена на повышение лояльности ра-ботников к компании при одновременном снижении затрат на компенсацию работникам их трудовых затрат. Нематериальная мотивация — это поощрения, которые не выдаются работнику в виде денежных или без-наличных средств, но могут требовать инвестиций от компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериальных стимулов, заключается в повышении уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компа-нии.
Таким образом, в современном менеджменте мотивация играет одну из главных ролей. Актуальность нематериальной мотивации в современных условиях обусловлена тем, что персонал является основным капиталом каж-дой компании. Кроме того, в настоящее время улучшаются условия произ-водства, появляются новые технологии, повышаются требования к качеству выпускаемой продукции, а соответственно меняется и качественное содержа-ние потребностей работников.
Новым явлением современности является развитие мотивационного ме-неджмента, который представляет собой управление профессиональной, производственной, творческой и инициативной деятельностью работни-ков.
Для повышения эффективности нематериальной мотивации труда пер-сонала необходимо всестороннее изучение персонала, мотивов его поведе-ния, потребностей и степени их удовлетворения. Построение эффективной си-стемы мотивации требует исследования теоретических основ мотивации и ис-пользования в настоящее время стимулирующих систем.
Ценность мотивации в современных системах управления неоспоримо высока, поскольку именно нематериальная мотивация заставляет работника работать с максимальной отдачей, что гарантирует эффективность организа-ции. Мотивация способствует развитию экономики страны, обеспечивает уровень благосостояния граждан, ведь каждый человек работает для того, чтобы заработать денежные средства, которые позволят ему удовлетворить свои потребности и нужды, и этот фактор оказывает важное влияние на про-явление человеческой активности на рабочем месте .
Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.
К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, по-здравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллекти-ва. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Прак-тика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настроении ра-ботника.
Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых со-трудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная моти-вация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе. Методами адресной нематериальной мотивации руководителям сле-дует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.
К безадресной мотивации относится проведение совместных корпора-тивных мероприятий, а также предоставление различных льгот – социально-го пакета. На сегодняшний день социальный пакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.
К методам нематериальной мотивации можно отнести создание опти-мальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной ат-рибутики фирмы при проведении мероприятий (к примеру, футболок с лого-типом фирмы). Важнейшим инструментом нематериальной мотивации явля-ются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи со-трудников. Существует и такое понятие, как team-building (командообразо-вание ) – сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома от-дыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презен-тации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.
Подводя итог, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необхо-димости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры. Существу-ющие на сегодняшний день механизмы мотивации далеки от идеала, но они действенны и продолжают активно использоваться на практике. В частности, для повышения эффективности материальной мотивации следует сопостав-лять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и преду-сматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов. В действительности же предпочтение отдается материальному поощрению конкретных сотрудников и рабочих групп, так как считается, что этими методами легче управлять мотивационными меха-низмами.
К основным недостаткам применяемых методов нематериальной моти-вации можно отнести усредненный подход к работникам без учета индиви-дуальных потребностей. По всей видимости, многими работодателями зна-чимость нематериальной мотивации еще до конца не осознана, однако к осо-знанию важности этих методов любой думающий руководитель, так или иначе, придет. Ведь причины неудач компании на рыке предлагаемых това-ров и услуг, снижение уровня продаж и количества потенциальных клиентов порой кроются не в ошибочных экономических расчетах, а в недостаточной мотивации сотрудников компании.

1.4 Формулы и методы оценки

Важными показателями, которые необходимо рассматривать в процес-се анализа социального уровня развития организации, являются: показатели стабильности, образования и квалификации кадров, среди которых:
Уровень стабильности кадров (Yст):

Уровень образования (Yо):

Уровень квалификации (Yк):

Уровень профессиональной подготовки (Yпп):

В следующей главе рассмотрены особенности управления персоналом в магазине ИП Карпов В. А. г. Сыктывкара.

---

1 2 3