ГЛАВА 3. УСТОЙЧИВОЕ ПАРТНЕРСТВО БАНКА И ПРЕДПРИЯТИЯ–ЗАЕМЩИКА КАК СПОСОБ СНИЖЕНИЯ БАНКОВСКИХ РИСКОВ
3.1. Взаимоотношения со средним и малым бизнесом, проблемы и пути совершенствования кредитования юридических лиц
Для экономики современной Карелии большое значение имеет банковское кредитование, позволяющее организациям использовать значительные заемные ресурсы для расширения производства и обращения продукции. Кредитование юридических лиц как фундаментальная составляющая деятельности банков является существенным источником инвестиций, содействует непрерывности и ускорению воспроизводственного процесса, укреплению экономического потенциала субъектов хозяйствования и способно занять основное место в объеме банковских операций, приносящих доход. Но, все же, обладая значительными позитивными качествами, кредитование предприятий в современной экономике Карелии не реализовало их еще в полной мере.
Формирование кредитных отношений между банками и заемщиками на основе кредитных договоров имеет ряд специфических проблем, характерных именно для нынешнего состояния казахстанской экономической реальности. Наличие данных проблем позволяет говорить о необходимости существенной корректировки, как кредитной политики банков, так и методологии регулирования их деятельности со стороны ЦБ.
Сектор малого и среднего бизнеса является неотъемлемым, объективно необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться. Здесь создается и циркулирует значительная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для крупного и корпоративного бизнеса. Однако на сегодняшний день остаются нерешенными многие проблемы, связанные с развитием малого и среднего предпринимательства.
В Карелии уровень развития малого и среднего бизнеса в настоящее время не соответствует потребностям экономики республики. Рост производства продукции работ услуг на малых и средних предприятиях явно не отражает их потенциала в условиях рыночной экономики. По–прежнему низкой остается доля малых предприятий.
В современных условиях развития рынка кредитования субъектов малого и среднего бизнеса коммерческими банками выделяют три основных сценария развития рынка кредитования малого и среднего бизнеса:
1. Оптимистический в условиях которого будет создан нормативно–правовой механизм, финансовая отчетность станет «прозрачной», рост малого и среднего бизнеса будет иметь большой масштаб, что позволит увеличить рынок кредитования.
2. Стабильный, то есть будет создан механизм субсидирования процентных ставок и осуществлена государственная поддержка малого и среднего бизнеса решены проблемы с залоговым обеспечением предприятий, что также позволит увеличить рынок кредитования.
3. Негативный – произойдет изменение кредитной политики коммерческими банками, будут иметь место разногласия в законодательном обеспечении функционировании предприятий малого и среднего бизнеса при этом объем рынка кредитования значительно уменьшится.
Последние несколько лет кредитование малого и среднего бизнеса (МСБ) росло небывалыми темпами. Объем выданных средств увеличивался в геометрической прогрессии. Большинство банков начало развивать специализированные программы кредитования малого бизнеса. Возросшая конкуренция среди банков явилась фактором улучшения условий для клиентов. Возросла возможность индивидуального подхода к клиенту при рассмотрении вопросов выдачи кредитов. Были увеличены сроки и суммы кредитов, снижены ставки и требования к залогам, упрощена и ускорена процедура принятия кредитных решений. Сервис стал качественнее, в отделениях появились специализированные консультанты.
Малый бизнес испытывает постоянную потребность в дополнительных финансовых ресурсах, как для открытия новых предприятий, так и для развития уже существующих. Удобная форма кредитования будет способствовать становлению малого бизнеса и увеличению его доли в экономике региона и страны в целом. За последние три–четыре года объем кредитования малого бизнеса вырос на 80 %. Потребность данной отрасли в заемных средствах сегодня удовлетворяется не более чем на 15 – 17 %.
Возвращаясь к вопросу ужесточения требования к заемщикам, можно резюмировать, что кредитование бизнеса в каждом конкретном случае зависит от перспективы хорошей адаптации в нынешних условиях в выбранном сегменте реального сектора экономики. При рассмотрении заявки банки обращают особое внимание на возможность оперативной корректировки или переориентации бизнеса, поскольку это является преимуществом именно представителей малого бизнеса перед гигантами индустрии. Но кредитование малого и среднего бизнеса строится не только на возможностях его быстрого реагирования на изменения экономической ситуации и конъюнктуры рынка, но также зависит от кредитной истории. Этот фактор имел большое значение во все времена и не зависит ни от каких кризисов. Именно поэтому целесообразно кредитование бизнеса проводить по всем правилам. Каждый предприниматель, подавая заявку, должен быть готов к вопросам о перспективах развития собственного бизнеса и должен уметь обосновать планируемую прибыль, расходы и сроки возврата долга. В этом случае у него не возникнет проблемы кредитования, и он сможет получить требуемую сумму. Среди бизнесменов сложилось представление, что кредитование юридических лиц выполняется кредитными организациями менее охотно, чем этих же предпринимателей в качестве физических лиц. Эта ситуация объясняется довольно просто – контроль за доходом физического заемщика на практике осуществить гораздо проще, чем аналогичный контроль за деятельностью даже небольшой организации. В реальности разницы для получения кредита физическим или юридическим лицом нет (условия и ставки практически одинаковые), поэтому, если организация способна убедительно подтвердить свои доходы, то проблемы кредитования обойдут эту организацию стороной.
Основными проблемами, возникающими при кредитовании малого и среднего бизнеса являются следующие факторы:
1.Одной из основных проблем является использование нелегитимных схем ведения бизнеса, ведение «двойной бухгалтерии», а также умышленное сокрытие полной информации (в первую очередь, об имеющихся долгах). Примерно в половине случаев отчетность не отражает реального финансово–экономического состояния деятельности предприятия. Зачастую заемщик не отдает себе отчета, что первой и главной жертвой в такой ситуации выступит его собственный бизнес: значительное увеличение долговой нагрузки приведет к ухудшению финансовых показателей деятельности предприятия. В то время как в ряде банков практикуется возможность индивидуального рассмотрения финансового положения компании и разработка более гибких условий погашения кредита. Ведь низкий уровень прозрачности бизнеса не позволяет в полной мере подойти к его анализу и оценке;
2. Вторая проблема – нехватка надежных залогов. Следует, однако, отметить, что в последнее время требования к залогу становятся менее строгими. В качестве залога банки принимают квартиры или жилые дома с земельным участком, а залогодателем может выступать как учредитель (генеральный директор), так и третье лицо. Но часть предприятий не имеет своей собственности, которую можно предложить в качестве залога. Помещения, оборудование, транспорт, как правило, могут арендоваться, а производимый товар не обладает достаточной степенью ликвидности. У ряда банков стали появляться также стандартные кредитные продукты для данной категории клиентов, которые предоставляются без залога. Тем не менее, для большинства банков при определении процентной ставки немаловажным фактором является ликвидность предоставляемого заемщиком залогового обеспечения: чем ликвиднее залог, тем дешевле обойдется кредит. Если некоторые программы не предусматривают залогового обеспечения, за это придется расплачиваться повышенными процентами, ограниченными суммами и сроками кредитования;
3. Следующая проблема, с которой сталкиваются многие предприниматели, планирующие начать собственный бизнес, это то, что не каждый банк возьмется за кредитование нового предприятия. Такой бизнес в банковских кругах принято называть «старт–ап». Обычно банк начинает свою работу с клиентом с анализа риска и финансовых показателей прошлых лет. Банки полагают, что кредитование малого бизнеса на стадии его создания сопряжено со значительными рисками и не кредитует «стартовый бизнес». Если же это «старт–ап», то потенциальному клиенту просто нечего предоставить банку для анализа. В таких ситуациях клиенты зачастую используют средства банка, не сообщая ему о целях кредитования, например, руководители предприятий, оформляют кредиты как физические лица, то есть посредством механизмов потребительского кредитования. Для погашения таких кредитов они в последствии будут вынуждены изымать денежные средства из оборота и обналичивать их.
Еще одним проблемным этапом в получении средств на развитие бизнеса является составление качественного бизнес–плана. Прежде чем идти в банк, предприниматель должен изучить сегмент рынка, в котором он планирует работать, оценить свои возможности и нужды, чтобы сформировать максимально реалистичный и адекватный условиям рынка бизнес–план. Зачастую именно невысокая финансовая грамотность владельцев малых предприятий, неумение четко сформулировать свои потребности в финансировании и достойно представить свой бизнес приводит к получению отказа со стороны банка. Многие предприниматели даже не имеют расчётного счета, и не могут предоставить необходимые для кредитования документы вследствие отсутствия правильно оформленной бухгалтерской отчетности. Часть заемщиков не планируют свои кредитные займы, другие даже не знают, как с умом можно было бы потратить денежные средства, третьи не могут составить бизнес – план и так далее. Банки же предпочитают работать с дисциплинированными и ответственными заемщиками, грамотно планирующими развитие своего бизнеса.
Немаловажной проблемой является то, что большинство предприятий имеют нестабильное финансовое положение, занимают неустойчивую позицию на рынке, имеют нерегулярный доход, вызывая сомнения в своей платежеспособности. Также укрываясь от уплаты налогов предприятия не все свои обороты проводят по расчётному счету, вследствие чего снижается лимит кредитования или же предприятие получает отказ от банка.
Сами бизнесмены приводят несколько другие данные. Согласно статистике, порядка 15% представителей малого и среднего бизнеса не берут кредит по причине высоких процентных ставок. На самом деле привести среднее значение ставки по кредитованию малого и среднего бизнеса достаточно сложно. Всё потому, что в зависимости от вида кредитного инструмента, суммы кредита, периода времени, на который он предоставляется, залогового обеспечения, а также валюты, в которой выдается кредит, процентная ставка может изменяться от 10 до 19% годовых. Другой причиной не слишком высокой популярности кредитов в среде малого и среднего бизнеса, которую привели около 23% предпринимателей, являются требования банка по предоставлению поручителей. И, наконец, порядка четверти всех бизнесменов не прибегают к использованию кредитных инструментов из–за необходимости предоставления залога. Основная причина этого заключается в низкой стоимости активов предприятий малого бизнеса. Существуют и беззалоговые кредитные инструменты, однако сумма кредита в данном случае, как правило, не превышает 500–700 тысяч руб. Это мало даже для “малого” предприятия, не говоря уже о среднем. Сбербанк делает шаги в решении этой проблемы и в настоящее время по беззалоговому кредиту «Доверие» увеличен до 3 млн. руб. для клиентов с хорошей кредитной историей, имеющих долгосрочные отношения с банком.
Необходимо также отметить, что существует зависимость между получением кредита и видом залога. Чем больше скорость реализации залога, тем больше вероятность получения бизнесменом кредита. В случае если залогом являются, например продовольственные, фармацевтические товары или бытовая химия, срок хранения которых составляет менее полугода, банки выдают кредит неохотно. Это связано с тем, что в случае непогашения кредита, банку сложно будет реализовать залог до истечения срока его годности.
Итак, выделим основные проблемы кредитования нового бизнеса:
создаваемый бизнес – зона повышенных кредитных рисков для банка;
отсутствие стабильного дохода, то есть невозможность произвести анализ и оценку бизнеса, оценить платежеспособность заемщика;
отсутствие залогового обеспечения и поручителей;
недостаточно развитая методология оценки банковских рисков;
отсутствие четких банковских механизмов анализа бизнес проектов.
Обобщая всё сказанное выше, можно сказать, что малый или средний бизнес, который имеет наиболее высокие шансы получить необходимый ему кредит в требуемом размере – это предприятие, оперирующее на рынке данного региона не менее полугода, приносящее своим владельцам стабильную прибыль, а также имеющее чёткие перспективы развития. Если же говорить об общем о кредитовании малого и среднего бизнеса в нашей стране, то несмотря на рост данного сегмента рынка кредитных услуг в последние несколько лет, ему необходимо дальнейшее развитие по целому ряду направлений. Среди них совершенствование системы оценки предприятий малого и среднего бизнеса, создание новых кредитных программ, снижение процентных ставок, улучшение условий кредитования и так далее. Однако, несмотря на высокие темпы роста, объемы кредитования малого и среднего бизнеса, по оценкам экспертов, смогут догнать объёмы кредитования в развитых странах не ранее, чем через 15 лет.
Несмотря на сложности, развитие кредитования имеет положительные перспективы. Связано это, в первую очередь с тем, что государство серьезно относится к вопросам оказания поддержки малого бизнеса, о чем регулярно высказывается глава нашей страны. Например, крупные банки поощряют постоянных клиентов. Это выражается в упрощённой форме получения кредита, а также в снижении процентной ставки. Так, например, хорошая кредитная история может снизить процентную ставку на 0,5%. Для бухгалтерии малого предприятия принципы кредитования также имеют свои положительные аспекты: списание процентов по кредиту на «внереализационные» расходы, снижение налогооблагаемой базы на прибыль, использование в качестве залога не только имущества и активов компании, но и товаров в обороте. Поэтому можно сказать, что кредитование малого и среднего бизнеса имеет положительные перспективы, несмотря на кризис. Для решения проблем кредитования бизнеса необходимо комплексный и системный подход. Поддержка должна исходить как со стороны малого бизнеса, так и государства. Основная же задача банков в условиях развития кредитования – повышение доверия предпринимателей к своим банковским продуктам. Важно понять, что банк не противник малого бизнеса, а деловой партнер. Банк тоже заинтересован в процветании малого бизнеса, поскольку от этого будет зависеть доходность операций кредитования бизнеса.
Основными направлениями совершенствования системы кредитования малого и среднего бизнеса должны стать:
разработка мероприятий по снижению рисков кредитования малых субъектов предпринимательства;
внедрение стандартизированных процедур, позволяющих снизить себестоимость операций по кредитованию и сократить срок рассмотрения заявок предприятий;
увеличение срочности пассивов, что позволит снизить разрывы между активами и пассивами по срокам востребования и погашения;
осуществление мероприятий на федеральном и региональном уровне по созданию «благоприятной среды» для малых субъектов предпринимательства.
Решение всего комплекса этих вопросов возможно при наличии продуманной государственной политики поддержки малого предпринимательства, поддержки муниципальных программ развития малого бизнеса. Сейчас изменения происходят молниеносно, поэтому нельзя, единожды разработав законопроект, удержать данный бизнес в его рамках. Необходимо динамичное изменение законодательной базы, согласованное с требованиями рынка.
В настоящий момент лидером в области кредитования юридических лиц является Сбербанк России. На 01.11.2013 кредиты предприятиям (включая ИП) составляют 6926521 млн рублей, при этом прирост за месяц составил 2,4 %, а с начала года – 13,5%. Кредиты ИП из общей доли составляют 209152 млн рублей, прирост за месяц составил 2,1%, а с начала года – 32,3 %. Доля кредитов индивидуальным предпринимателям из общего количества кредитов юридическим лицам составляет 3,0 %
При этом Сбербанк постоянно увеличивает свою клиентскую базу, расширяет спектр оказываемых услуг. Сбербанк, предлагает на данный момент одни из самых выгодных условий. С недавнего времени он увеличил максимальные сроки залогового кредитования с трех до пяти лет, а беззалогового – с полутора лет до трех. Кроме того, под категорию «малый бизнес» сейчас подпадают все предприятия с годовой выручкой до 400 млн рублей против обозначенных ранее 60 млн рублей. Используя свое основное преимущество – региональную сеть – Сбербанк развивает работу специализированных центров развития малого бизнеса, которые помимо стандартных услуг (открытие и ведение счетов, расчётно-кассовое обслуживание, кредитование) будут заниматься оказанием и консалтинговых услуг для своих клиентов.
Согласно Стратегии развития Сбербанка до 2015 года главными источниками развития конкурентных преимуществ в области обслуживания юридических лиц станут сочетание его ресурсной базы и возможностей с использованием потенциала по охвату клиентской базы, построение на базе существующей инфраструктуры и коллектива сотрудников первоклассной системы организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. Для достижения этих целей в рамках реализации Стратегии работа будет сосредоточена на четырех основных направлениях:
1. Построение лучшей в стране системы и организации продаж и обслуживания корпоративных клиентов. За счет максимально четкой фокусировки на потребностях клиента и знания специфики его работы клиентский менеджер обеспечит предоставление комплексного обслуживания и высокое качество предоставляемых услуг, повысит эффективность работы с клиентом за счет активизации перекрестных продаж. Будут формализованы система обслуживания и организации продаж и система планирования операций с клиентами.
2. Дифференциация модели работы Банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям. Необходимость дифференциации подходов к обслуживанию этих клиентских групп обусловлена существенными отличиями в потребностях клиентов в зависимости от размера их бизнеса, различной степенью охвата и проникновения Банка на различных рынках. Все три сегмента клиентов (малый, средний, крупный бизнес) имеют равный приоритет для Сбербанка: их прогнозная доля в экономическом результате корпоративного блока Банка к 2015г. будет примерно одинакова. При этом наибольший прирост ожидается в сегменте средней клиентуры.
3. Развитие продуктового ряда будет нацелено на обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов. Для крупных и средних клиентов Банк усилит свои позиции по предложению услуг в области управления активами и корпоративных финансов. Для средних и малых клиентов будет расширена продуктовая линейка в сфере предоставления краткосрочных и среднесрочных средств (например, факторинг, лизинг, экспресс–кредиты и т.д.). Кроме того, для всех категорий клиентов предполагается совершенствование продуктов расчётно-кассового обслуживания и управления ликвидностью.
4. Оптимизация внутренних технологий и процессов предоставления банковских услуг будет направлена на их упрощение, стандартизацию и автоматизацию. Это позволит, в частности, повысить эффективность процесса принятия кредитных решений, облегчить документооборот, формализовать и сделать более масштабируемой систему аналитической оценки по ряду кредитных продуктов для малого и среднего бизнеса.
Сбербанк проводит постоянную и систематическую работу с клиентами юридическими лицами по уменьшению просроченной задолженности по выданным кредитам. С начала 2013 года размер просроченной задолженности значительно снизился. Относительно хорошим индикатором уровня проблемной задолженности может быть уровень проблемных кредитов в балансе Сбербанка. Доля просроченной задолженности Сбербанка в кредитном портфеле клиентов снизилась до 3,25% против 3,36% на начало года. Видно, что снижения абсолютной доли просрочки не происходит, что отражает факт: проблемные долги, полученные банками в кризис, уходят с их балансов очень медленно, однако по кредитам, выданным позднее, накопления проблемной задолженности обычно не происходит.
Следует отметить, что как показывает практика, просрочка платежей по кредитам, выданным постоянным клиентам, клиентам, кредитующимся не первый раз, значительно меньше общего объема доли просроченной задолженности. В качестве поощрения и привлечения клиентов для таких заемщиков при рассмотрении заявок на выдачу кредита предусматривается ряд льгот (увеличение суммы кредита, срока кредитования и т.п.).
3.2. Современные тенденции повышения качества обслуживания клиентов
Коммерческие банки являются клиентоориентированными кредитными организациями, главная цель которых – удовлетворение потребностей клиентов в предоставлении банковских услуг и долговременное сотрудничество с клиентами. Конкуренция на рынке данных услуг стимулирует работу по совершенствованию качества обслуживания клиентов.
В современных банках на первые роли выдвигается банковский маркетинг как инструмент построения конкурентно–способной внешней политики в области предложения и распределения банковских услуг, с целью динамичного развития клиентской базы. Распределение банковских услуг направлено на доведение услуг банка до конечных потребителей и включает в себя: доступность услуг для клиентов с точки зрения размещения банка, полный комплекс услуг, высококвалифицированное обслуживание, подход к каждому клиенту для успешного сотрудничества и открытое взаимодействие с клиентами, интенсивности посещения клиентами, наличия и достаточности резервов для развития банка в будущем, удобный режим работы.
Банки проводят стимулирование сбыта услуг среди своих клиентов как традиционными методами: рекламой, поощрительными акциями, купонами, конкурсами клиентов, для удержания и привлечения новых. При помощи рекламы осуществляется привлечение новых клиентов в плане услуг по кредитованию, депозитам, расширению внедрения пластиковых карт, обмена валюты, переводов и т.д. Для большего привлечения клиентов реклама размещается на телевидении, радио, билбордах, в газетах и прочих средствах массовой информации. Перспективно также размещение рекламы в поисковых системах в сети Интернет, поскольку сегодня многие потребители все больше используют Интернет для поиска банковских услуг. Многие банки создают собственные веб–сайты для удобства пользования клиентов.
Банки начали развивать самообслуживание. Они первыми раздвинули границы интерактивных систем IVR, позволяющих клиентам получать информацию о состоянии счета и осуществлять платежи по телефону. Банки ввели в обиход самообслуживание через Интернет. Интернет–банкинг является дистанционным банковским обслуживанием, при котором доступ к счетам и операциям по ним предоставляется в любое время и с любого компьютера, имеющего доступ в Интернет. Для выполнения операций используется браузер, то есть отсутствует необходимость установки клиентской части программного обеспечения системы. На сегодняшний день эта услуга очень актуальна и удобна. Она включает в себя следующие элементы:
выписки по счетам;
предоставление информации по банковским продуктам (депозиты, кредиты, ПИФ и т.д.);
заявки на открытие депозитов, получение кредитов, банковских карт и т.д.;
внутренние переводы на счета банка;
переводы на счета в других банках;
конвертацию средств;
оплату услуг.
В условиях повсеместного распространения устройств мобильной связи клиенты хотят иметь возможность связываться с банком в любое время и в любом месте. Новый канал взаимодействия – с помощью мобильных устройств – позволяет банкам предоставить клиентам уникальную возможность самообслуживания более высокого качества, сократить объем входящих вызовов и завоевать крупнейший и быстрорастущий сегмент – пользователей мобильной связи.
В связи с имеющейся тенденцией стремительного роста владельцев мобильных персональных компьютеров и смартфонов, для банков важное значение приобретает развитие стратегии самообслуживания клиентов на базе мобильных технологий. Несмотря на то, что банки по–прежнему остаются пионерами в этой области, огромный потенциал рынка мобильных услуг реализован далеко не в полной мере. Об этом говорят и недавние исследования мобильного банкинга 30 ведущих банков России. Стратегия самообслуживания многих банковских учреждений по–прежнему больше напоминает каналы самообслуживания в Интернете. Как показывает практика, этого совершенно недостаточно, поскольку такая стратегия не позволяет реализовать обширный потенциал в сфере предоставления расширенных возможностей обслуживания клиентов посредством мобильной связи.
Сегодня необходимость установления контакта клиента с оператором ограничивает возможности самообслуживания в Интернете. Как только у клиента возникают трудности при выполнении операции, требующей вмешательства оператора, пользователь приобретает негативный опыт. Канал Интернета и голосовой канал не согласованы. В результате, когда вызов поступает к оператору, ход обслуживания прерывается, и операцию приходится начинать заново, что привод к увеличению времени обработки звонка и растущему разочарованию клиента. Иными словами, разговор, который начался на одном канале, не может быть продолжен в другом. Хуже того, информация, которую клиент получает в одном канале, часто отличается и даже противоречит той, что была представлена в другом канале. А это недопустимо в банковской работе.
Мобильная связь призвана произвести переворот в современном самообслуживании. Если банки должным образом освоят мобильную связь в качестве нового канала взаимодействия, они получат возможность устранить существующие преграды и обеспечить непрерывную связь между зоной самообслуживания и отделом обслуживания клиентов банка.
Рассмотрим подробнее возможности мобильного самообслуживания.
При помощи мобильных технологий клиенты могут получить доступ к сеансу самообслуживания через приложение, которое визуально отображает алгоритм процесса обслуживания клиентов организации, начиная с IVR. Они могут пройти все этапы взаимодействия с системой самообслуживания с полной поддержкой ввода данных и сложных функций самообслуживания. В ходе этих взаимодействий с системой самообслуживания можно активно прибегать к ресурсам базы знаний для получения информации либо для извлечения или редактирования данных клиента в основных бизнес–приложениях, что в действительности дает клиенту контролируемый доступ к данным и функциям приложений.
Банки располагают отличными системами самообслуживания посредством услуг IVR. Несмотря на это, многие клиенты предпочитают взаимодействие при помощи «визуального IVR» на экране своего телефона, облегчающего ввод буквенно-цифровых данных. В общем, сегодня пользователи устройств мобильной связи имеют доступ к обслуживанию без подключения к оператору. Банки могут значительно сократить количество входящих звонков, поступающих в контакт–центры, и в то же время предоставить клиентам расширенные возможности.
Для вызовов, требующих помощи оператора, требуется обеспечить плавный переход от канала самообслуживания к голосовому каналу. Создание такого перехода требует соединение мобильной сессии и сеанса связи с оператором. Такое обслуживание начинается с предоставления клиенту информации о текущем времени ожидания ответа оператора и предполагает возможность планирования обратного вызова. Когда вызов поступает оператору, он видит все шаги, пройденные заказчиком, а также любые введенные данные. Это избавляет клиентов от необходимости повторять информацию. Более того, поля ввода данных в основные системы могут быть уже заполнены (также возможно извлечение данных) и содержать информацию о клиентах, что создает дополнительное преимущество и позволяет еще больше сократить время обработки звонка.
Конечно, пока эти сессии (идеи) самообслуживания выходят далеко за рамки возможностей традиционных IVR или систем онлайн–самообслуживания. Пристального внимания при этом требуют вопросы обеспечения безопасности таких электронных расчетов. Однако это только вопрос времени. Мобильное самообслуживание позволяет инновационным образом использовать присущие мобильным устройствам возможности, значительно повышая степень удовлетворенности клиентов. В некоторых иностранных банках уже используются мобильные видеокамеры для удаленного размещения чеков. Клиенты также могут найти ближайший банк посредством GPS–технологии или платить по счетам путем сканирования OCR–кода, указанного непосредственно на счете.
Мобильным устройствам суждено стать крупнейшим каналом взаимодействия клиентов с банками. Для банков же открывается прекрасная возможность стать первопроходцами в этой области. Сегодня смартфон имеет каждый четвертый банковский клиент. Степень распространения мобильных устройств в современном информационном пространстве такова, что в течение года–двух пользоваться смартфоном, скорее всего, будут три четверти клиентов. Банкам необходимо освоить стратегии мобильного самообслуживания, и чем раньше, тем лучше, иначе они рискуют потерять динамичный и перспективный сегмент пользователей.
Наиболее перспективной технологией по налаживанию долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами является CRM технология.
Одним из важнейших инструментов кредитных организаций является система CRM – управления взаимоотношениями с клиентами. При правильном применении она позволяет значительно увеличить эффективность банковской деятельности и таких направлениях, как клиентская работа, продажи, маркетинг, выстраивание стратегий, управление бизнес–процессами. Однако, по моему мнению, CRM–системы сегодня используются в основном лишь как хранилище клиентской базы, как инструменты анализа и базового планирования, и поэтому нет значительных шагов по совершенствованию таких систем.
Принято различать три основных вида CRM–систем: операционные, аналитические и комбинированные.
Операционные CRM предназначены для использования клиентским менеджером и другими сотрудниками банка, непосредственно взаимодействующими с клиентами. Такие системы можно назвать первым поколением технологии CRM, так как они являются «родоначальницами» систем, решавших задачи учета информации о клиентах и автоматизации процессов взаимодействия с ними. В перечень операций этих систем обычно входят:
сбор и отражение базовой информации о клиенте (юридические реквизиты, информация об интересах руководителей и т.п.);
планирование взаимоотношений с клиентом;
ведение истории взаимоотношений банка с клиентом (встречи, телефонные звонки, почтовые рассылки, предложения сотрудничества и т.п.);
ведение этапов сделок;
контроль за ходом деятельности клиентского менеджера.
Аналитические CRM–системы (АCRM) стали естественным развитием операционных, они призваны объединить данные, накопленные при взаимоотношениях с клиентами и продажах, с информацией из других корпоративных источников. Эти системы, основанные, по сути, на абстрактном (логическом) познании и выявлении существенной информации о клиентах и взаимоотношениях с ними, не предназначены для непосредственной работы с клиентами.
В АCRM основные этапы стандартного исследования: сбор и предварительный анализ первичной информации; выявление проблемы точек, решение которых актуально на текущем этапе; окончательный анализ для определения закономерностей и тенденций; визуализация результата для принятия решения. Аналитические CRM–системы позволяют выполнять операции по сегментации клиентской базы, а также производить анализ:
текущего состояния рынка и внешней среды с целью выявления оптимальных путей развития банка (находить и выбирать лучшие варианты, учитывать и минимизировать необоснованные риски);
внутренней и внешней среды с целью построения оптимальной организационной структуры;
конкурентной среды и занимаемой доли рынка для выявления потенциально возможной ниши;
совершаемых продаж и выполнения плана по продажам;
взаимоотношений с клиентами.
Кроме того, АCRM выполняют учет и оценку маркетинговых компаний. Поскольку аналитические CRM–системы, в соответствии с поставленными задачами, должны объединять информацию из внутренних и внешних операционных и аналитических систем банка, они должны быть интегрированы с автоматизированной банковской системой непосредственно либо опосредованно (например, через OLАP–систему).
Комбинированные CRM–системы представляют собой комбинацию операционного и аналитического CRM. Это позволяет получить синергетический эффект от использования двух разноплановых систем, деятельность которых направлена на достижение единой цели. Применение комбинированных систем дает наибольший эффект в больших банках, где ведется специализированная работа с различными сегментами клиентской базы – например с розничным сегментом (к которому можно отнести и руководителей компаний) и корпоративным. Преимуществом здесь может быть использование совместной клиентской базы с ее историей для обоих сегментов: корпоративный использует операционную часть CRM–системы, а розничный – аналитическую часть. Дополнительным эффектом универсализации комбинированной CRM может стать упрощение системы и снижение ее специализации.
Несмотря на преимущества CRM–систем, важнейший, по моему мнению, присущий им недостаток – их относительная пассивность. Пассивный характер CRM заключается в том, что инициатором взаимодействия с системой является пользователь, при этом он не освобождает себя от рутинных операций. Для повышения активности системы целесообразно ввести в CRM интеллектуальное ядро с механизмом обратной связи.
Вычислительные возможности современных компьютерных систем позволяют задействовать элементы искусственного интеллекта, работающие в реальном времени. Поэтому предлагаемое интеллектуальное ядро должно стать модулем искусственного интеллекта CRM–системы. В такой модель необходимо включить:
системы прогнозирования / предсказания с учетом лучших практик, а также политической и экономической обстановки;
экономические модели, автоматическое планирование деятельности менеджера с учетом установления показателей эффективности.
Сегодня огромный объем информации доступен в интернете, поэтому важной частью интеллектуальной системы должен стать автоматический сбор данных из сети, ускоряющий эту работу и фильтрации информации и тем самым облегчить труд менеджеров. Такая информация также может позволить интеллектуальному ядру создавать и корректировать индивидуальную стратегию взаимоотношений с каждым клиентом.
CRM–система с искусственным интеллектом может автоматически, без участия пользователя, разработать тактические планы на определенный период: сколько клиентов нужно привлечь, каких, сколько нужно встреч / звонков (по дням), темы встреч, объем и темы электронной переписки с клиентом. Например, CRM «разум» подсказывает: «Сегодня вы должны написать письмо клиенту Х на тему…» На основе ответа клиента на выше письмо CRM– «разум» предлагает следующие шаги: продолжить взаимодействие, сделать паузу, переключится на другого клиента и т.д.
Инструментом управления в данном случае может стать не непосредственно интерфейс CRM, а электронные рассылки из CRM–ядра клиентским менеджерам. Письма, направляемые CRM–ядром, могут включать поручения и рекомендации по ведению деятельности на основе лучших практик и текущих знаний и внешней среде (состоянии отрасли, общей политической и экономической обстановке, предпочтительных направлениях для конкретного VIP–клиента).
Интеллектуальное ядро может также включать психологический аспект, оценивая клиентов по темпераменту, характеру и т.п. Система задаст клиенту определенные вопросы и, исходя из ответов, создаст психологический портрет, на основе которого в дальнейшем будет строиться (и корректироваться) работа с данным клиентом. Например, если в целях проведения переговоров анализируется несколько VIP–клиентов одной компании, система может определить психологические и профессиональные приоритеты и по ним предложить клиентскому менеджеру кандидатуру – с кем лучше работать на данном этапе.
Таким образом, предлагаемая система станет полезным помощником и советчиком банковского сотрудника, повысив его вовлеченность в использование CRM–системы, а это, в свою очередь, будет способствовать более эффективному применению системы для удовлетворения потребности руководства в контроле над сотрудниками и получении необходимой отчетности для принятия управленческих решений.
Отметим и другие преимущества предлагаемой системы:
предсказание поведения клиента. Для этого система должна поддерживать параметры и шаблоны успешного поведения; методику самообучения на основе коллективного опыта, записываемого в систему, и получаемой обратной связи о результатах применения предлагаемой стратегии;
управление действиями сотрудника на основе коллективного опыта – когда именно позвонить клиенту, о чем желательно поговорить. Для этого система должна уметь собирать данные (в том числе из интернета и других неструктурированных источников) о темах, близких клиенту в рамках его отрасли и его интересов;
управление принятием критических решений, определение выгодности клиента для банка. Для этого система должна уметь рассчитывать в динамике доходность потенциального клиента, определять пути взаимодействия;
формирование рекомендаций по ведению переговоров в зависимости от их стадии и сложности (в настоящее время существует достаточно много исследований переговорного процесса, которые можно запрограммировать в системе);
использование системы для приема на работу и сопровождения развития клиентских менеджеров. Для этого в системе необходимо запрограммировать весь «жизненный цикл» развития сотрудника, начиная с приема на работу, а также текущий рейтинг сотрудника и действия, которые нужно предпринять для его повышения в дальнейшем (дополнительное обучение, увеличение бизнес–показателей и т.п.); проводить тестирование на начальном этапе, чтобы предложить направления развития; вести сотрудника по карьерной лестнице, предусмотреть обучение, ротацию и др.
Такая система может включать как составляющие: интерфейс пользователя, центральную базу знаний, интеллектуальное ядро (суперкомпьютер), электронную почту для управления действиями пользователя, интерфейс для контроля, узел для работы с клиентами и с клиентскими менеджерами как внутренними клиентами.
Успешная реализация такой системы требует интеллектуальной команды, готовой постоянно совершенствоваться, умеющей мыслить продуктивно, в идеале – владеющий научным подходом и методами творческого мышления. Нельзя позволить системе выйти из–под контроля. Нужны новые алгоритмы; команда разработчиков, которые будут оперативно вносить коррективы в интерфейс и логику работы, т.е. развивать систему аналогично ее саморазвивающемуся ядру. Возможно, какие–то изменения интерфейса позволительно делать интеллектуальному ядру самой системы, без участия разработчиков.
В рамках предлагаемого решения, с одной стороны, необходимо четко определить бизнес–процессы, в которых участвуют менеджеры, со сроками и измеримыми. С другой стороны, система должна быть самообучающейся, уметь вести статистику результатов, прогнозировать и действовать на основе наиболее вероятного сценария.
Внедрение CRM–системы в банке может стать важным этапом в повышении качественных и количественных характеристик клиентской работы. Однако простое внедрение IT–решения может не дать настоящего экономического и организационного эффекта, если не усовершенствовать работу банка и не привести его внутреннюю структуру в соответствие, чтобы максимально использовать возможности CRM.
Организационные структуры, существующие в российских банках, по некоторым аспектам устарели. Причина – изначальное разделение банка на функции и направления, руководители которых имеют различные интересы и приоритеты, что затрудняет развитие кредитной организации. К сожалению, современные мировые исследования и достижения в области менеджмента стали доступны в нашей стране не так давно. С 1920–х гг. в России (и не только) и до сих пор используется линейно–функциональная организационная структура. Она была эффективна в свое время и создавалась для развития, прежде всего производства.
Современная организация банковского производства имеет все предпосылки и возможности для регулярного гибкого изменения в соответствии с динамикой внешней среды, а также для построения оптимального бизнес–процесса в соответствии с актуальными достижениями науки и внутреннего интеллектуального ядра банковского персонала. Для организации деятельности в клиентском подразделении наиболее подходит прогрессивная модификация дивизиональной организационной структуры.
Дивизиональная структура превосходит другие современные организационные архитектуры по различным параметрам. Например, популярная сегодня матричная структура не всегда удобна, ее даже можно назвать вынужденной, так как возможности управления ею относительно невысоки. Важный аргумент в пользу дивизиональной структуры – более четкая и простая, чем при линейно–функциональной структуре, передача информации между подразделениями.
Необходимость дивизиональной структуры в контексте организации деятельности клиентского подразделения объясняется тем, что в крупных кредитных организациях, к сожалению, очень сильно бюрократические барьеры. Поэтому банку трудно быть динамичным в рамках направлений, который обычно отделены от клиентского подразделения (в данном случае IT–разработчики и аналитики клиентских стратегий и тактик). «Продвинутость» разработчиков можно объяснить тем, что это должны быть не простые кодировщики, а высококлассные специалисты, способные работать самостоятельно. В идеалы – это сотрудники с большим опытом и дополнительным банковским образованием.
Помимо IT – участников, значительную роль в развитии CRM несет аналитическое ядро клиентского подразделения. Именно оно анализирует текущую ситуацию, выявляет тенденции, получает оперативную информацию от клиентских менеджеров и на основе обработки полученных данных разрабатывает и совершенствует тактику и стратегию CRM – системы для повышения качества и количества продаж, а значит, для повышения прибыли кредитной организации, как в краткосрочный период, так и в долгосрочной перспективе.
Таким образом, стратегией работы с клиентом в рамках предлагаемой системы должна заниматься аналитическая группа в клиентском подразделении, тактикой и непосредственным взаимодействием с клиентами – клиентские менеджеры, а оперативное совершенствование и донастройку системы следует возложить на IT–специалистов.
Важнейшим преимуществом CRM можно назвать работу с негативными отзывами клиентов. Согласно статистическим исследованиям, один недовольный клиент сообщит о своем негативном впечатлении десяти знакомым. Кроме того, удержание прибыльного клиента банку обходится дешевле, чем привлечение нового клиента. Ведь если клиент знает, что обратная связь важна, что его мнение обязательно попадете историю взаимодействия с ним и поможет улучшить работу банка, то эту информацию он будет передавать дальше и останется в данной кредитной организации.
Одним из эффективных способов повышения качества работы с недовольным клиентом и вовлечения его в процесс улучшения деятельности банка может стать предоставление ему интерфейса CRM–системы с отражением полезной для него информации, в том числе о работе клиентского менеджера и открытых мероприятиях банка. Предоставление клиенту возможности участвовать в жизни кредитной организации положительно повлияет на его лояльность, а также при помощи обратной связи поможет оперативно исправлять замеченные недостатки.
CRM применяется для принятия стратегических решений и разработки стратегии развития банка. Также CRM может служить инструментом фиксации контрольных показателей исполнения стратегии для оценки ее исполнения, реализации стратегического планирование и пр.
Существуют различные подходы к использованию CRM для всех направлений деятельности банка, не охваченных другими системами. Однако технология CRM имеет свою нишу и не должна распыляться на другие системы, т.е. должна исполнять функцию специализированного профессионального инструмента клиентского менеджера. При этом в кредитной организации необходима целевая IT–архитектура, определяющая зону ответственности и позиционирующая различные IT–решения в банковской иерархии. Для того чтобы твердо определить эту позицию, важно понять сущность этой технологии. Понимание CRM как преимущественно инструмента управления лояльностью не всегда верно. Причина – в изменении культуры клиентов. Они сегодня очень информированы, научились считать свои деньги и сравнивать банковские продукты по качеству и цене. А лояльность может оказаться временной – клиент будет работать с кредитной организацией, если ему это выгодно или по психологическим причинам (известно, у человека центров страха и опасности значительно больше, чем центров радости и удовольствия). Значит, и CRM–система должна быть настроена не только на традиционное создание лояльности, но и на поиск новых уникальных продуктов, соответствующих потребностям населения.
Чтобы узнать и предвидеть эти потребности, как раз нужна CRM–система. Она же получит актуальную информацию о новинках конкурентов, создаст у клиента желание работать с вашим банком не только по тому, что вы этого клиента цените и поздравляете с днем рождения, но и по тому, что сам он имеет психологическую зависимость от вас и боится вас потерять. Также необходимо искать и новых клиентов, которые нуждаются именно в вашем продукте, хотя пока и сами не знают об этом. Здесь CRM–система будет также полезна кредитной организации.
CRM является и технологией взаимодействия с клиентами, и концепцией, определяющей развитие таких отношений. Концептуальные корни позволяют использовать CRM в деятельности каждого банка.
Однако CRM может быть лишь частью клиентского ядра, включающего специалистов различного профиля. Для идеального бизнеса должна быть сформирована профессиональная клиентская команда, включающая высококлассных специалистов: стратегов, маркетологов, разработчиков и продавцов банковских продуктов, IT–специалистов, оптимизаторов процессов, специалистов по оценке рисков, аналитиков, клиентских менеджеров – всех тех, кто способен использовать CRM в рамках целостного бизнес–процесса.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение следует подчеркнуть, что в настоящее время работа банков с клиентами юридическим лицами по значимости и объемам выходит на уровень традиционной работы с клиентами физическими лицами, а по ряду направлений – превосходит последнюю.
Как отмечалось выше, в настоящее время банки находятся в центре экономической жизни и призваны содействовать интересам и развитию своих клиентов. В последние годы утвердилась идеология банка как партнера; партнерским отношениям присущи добровольность, заинтересованность и коммерческий характер. При существующей сегодня конкуренции за обслуживание банковских клиентов, кредитным организациям необходимо строить тактику и стратегию взаимоотношений с клиентурой, разрабатывая индивидуальные концепции решения сложных проблем клиента банком, так как удовлетворение нужд и потребностей клиентов является главной целью банка. В связи с этим, повышаются требования к менеджерам банка, которые помимо банковских операций, должны обладать знаниями о клиентах – потребителях банковских услуг в различных аспектах, поэтому в банках в настоящее время уделяется усиленное внимание к подбору персонала, его профессиональному и личностному росту.
Сегодня только базисного уровня отношений банка с клиентами недостаточно. Банкам необходимо развивать и поддерживать партнерский уровень взаимоотношений, так как отмечено, что развитие партнерских отношений с клиентами – гарантия не только финансового успеха банка, но и его существование на рынке банковских услуг. В связи с этим, банк, в том числе и ОАО «Сбербанк России», уделяют много внимания совершенствованию как организационной структуры, имиджевой политики, оптимизации внутренних технологий, так и развитию и внедрению на рынке банковского обслуживания новых продуктов и услуг.
Как рассмотрено выше, для современной экономики большое значение имеет банковское кредитование, которое позволяет предприятиям использовать для расширения производства и роста выпуска продукции значительные заемные ресурсы. Основными проблемами, возникающими при кредитовании малого и среднего бизнеса, являются следующие факторы:
низкий уровень прозрачности бизнеса: использование нелегитимных схем ведения бизнеса, ведение «двойной бухгалтерии», в ряде случаев умышленное сокрытие полной информации;
нехватка надежных залогов;
зачастую невысокая финансовая грамотность владельцев малых предприятий, нечеткое представление о потребностях в финансировании;
нестабильное финансовое положение ряда предприятий, неустойчивая позиция на рынке;
опасения банков при кредитовании новых предприятий, так как это сопряжено со значительными рисками.
Как отмечено выше, кредитованию малого и среднего бизнеса необходимо дальнейшее развитие по целому ряду направлений. Среди них – совершенствование системы оценки предприятий малого и среднего бизнеса, создание новых кредитных программ, снижение процентных ставок, улучшение условий кредитования, индивидуальный подход к клиенту и т.д. Решение всего комплекса этих вопросов возможно при наличии продуманной государственной политики поддержки малого предпринимательства, поддержки муниципальных программ развития малого бизнеса.
Конкуренция на рынке банковских услуг стимулирует работу по совершенствованию качества обслуживания клиентов. Банки проводят стимулирование сбыта услуг среди клиентов как традиционными методами: рекламой в средствах массовой информации, поощрительными акциями, купонами, рекламой в сети Интернет, также в настоящее время получает развитие клиентское самообслуживание через Интернет–банкинг.
В связи с развитием в стране и в мире мобильной связи появился новый канал взаимодействия с клиентами – с помощью мобильных устройств: мобильных персональных компьютеров, смартфонов. На этом направлении обслуживания клиентов пока существует ряд технических проблем, которые требуют своего быстрейшего решения. Банкам необходимо освоить стратегии мобильного самообслуживания чем раньше, тем лучше, иначе они рискуют потерять динамичный и перспективный сегмент пользователей. При этом, банкам следует уделить значительное внимание разработке усиленных систем защиты коммерческой информации и защиты безопасности расчетов в режиме самообслуживания.
Одним из перспективных направлений в банках по налаживанию долговременных контактов с существующими и потенциальными клиентами является CRM технология – система управления взаимоотношениями с клиентами. При правильном применении она позволяет значительно увеличить эффективность банковской деятельности на таких направлениях, как клиентская работа, продажи банковских продуктов, маркетинг, выстраивание стратегий, управление бизнес–процессами. Однако CRM–системы сегодня используются, в основном, лишь как хранилище клиентской базы, а также как инструменты анализа и базового планирования. Пока, в частности в Сбербанке, нет значительных шагов по совершенствованию таких систем, хотя работа в данном направлении ведется и ее следует продолжать. Успешная реализация такой системы требует интеллектуальной команды, готовой совершенствоваться, умеющей мыслить продуктивно, в идеале – владеющей научным подходом и методами творческого мышления.
Однако простое внедрение IT– решения может не дать настоящего экономического и организационного эффекта, если не усовершенствовать работу банка и не привести его внутреннюю структуру в соответствие с новой системой организации работы, направленной на построение оптимального бизнес–процесса в соответствии с актуальными задачами развития экономики страны, региона.
В заключение следует подчеркнуть, что, как следует из всего вышесказанного, здоровая конкуренция между банками имеет положительное влияние, как на перспективы развития банковского сектора, так и на совершенствование партнерских отношений с клиентами.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ
Нормативные правовые акты
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14–ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 1996. – №5. – Ст. 410.
2. О банках и банковской деятельности: Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. № 395–1 // Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 6. – Ст. 492.
3. О правилах осуществления перевода денежных средств: положение Центрального Банка Российской Федерации № 383–П от 19.06.2013 г. – Документ не опубликован
4. Об открытии и закрытии банковских счетов, счетов по вкладам (депозитам): инструкция Банка России №28–И от 14.09.2017. – Документ не опубликован
5. Порядок открытия, закрытия, и ведения счетов юридических лиц Сбербанком России и его филиалами. – Документ не опубликован
6. Устав Открытого акционерного общества «Сбербанк России» (ОАО «Сбербанк России»): утверждено годовым Общим собранием акционеров 06 июня 2013 года. – Документ не опубликован
Литература (книги, учебники, монографии)
7. Банки и небанковские кредитные организации и их операции: учебник/ под ред. Е.Ф. Жукова. – М.: Вузовский учебник, 2016. – 491 с.
8. Беликов В. Электронные деньги / В. Беликов, Л. Быстров, В. Невежин. – М.: АО «Скан–Тэк», 2013. – 123 с.
9. Бородов А.И. Банковское кредитование: российский и зарубежный опыт/ А.И. Бородов. – М.: Русская деловая литература. – 2013. – 14 с.
10. Введение в банковское дело: учеб. пособие / под руководством проф. Г. Асхауэр. – М.: 2017. – 201 с.
11. Головин Ю. В. Банки и банковские услуги в России: вопросы теории и практики / Ю. В. Головин. – М.: Финансы и статистика, 2018. – 463 с.
12. Деньги. Кредит. Банки: учебник для ВУЗов / под ред. проф. Е.Ф. Жукова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 145 с.
13. Егорова Н. Е. Предприятия и банки: взаимодействие, экономические отношения / Н. Е. Егорова. – М., 2013 – 456 с.
14. Ермаков С. Л. Банковское дело. Занимательно о сложном / С. Л. Ермаков, М. К. Беляев. – М.: Вершина, 2018. – 288 с.
15. Ефимова Л. Г. Банковские сделки: право и практика / Л. Г. Ефимова. – М., 2014. – 24 с.
16. Ефимова Л.Г. Банковское право: учебное и практическое пособие/ Л.Г. Ефимова. – М.: БЕК, 1194. – 347 с.
17. Казак А.Ю. Теория и практика формирования ресурсной базы коммерческого банка: учебное пособие / А.Ю. Казак, Т.Н. Калинина, Е.Г. Шатковская. – Екатеринбург: Изд–во УрГЭУ, 2013. – 214 с.
18. Казимагомедов А.А. Операции и услуги коммерческих банков для населения / А.А. Казимагомедов. – СПб: Изд–во СПбУЭФ. 2015.– 256 с.
19. Киселева И.А. Коммерческие банки: модели и информационные технологии в процедурах принятия решений / И.А. Киселева. – М.: УРСС, 2013. – 125 с.
20. Крупные банки и их владельцы, путеводитель по российским банкам – М., 2013. – 416 с.
21. Лаврушин О.И. Банковское дело: учебное пособие / О.И. Лаврушин. – 2–е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2012.– 672 с.
22. Лаврушин О.И. Организация и планирование кредита/ О.И. Лаврушин. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 114 с.
23. Липис А. Электронная система денежных расчетов / А. Липис. – М.: Финансы и статистика, 2014. – 105 с.
24. Маркова О.М. Коммерческие банки и их операции: учебное пособие / О.М. Маркова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. 2015. – 188 с.
25. Масленченков Ю. С. Банк – партнер предприятия: расчётно–платежные операции и хеджирование: учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим специальностям / Ю. С. Масленченков, А. М. Тавасиев. – Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2011. – 351 с.
26. Масленченков Ю.С. Банк и клиент – партнеры / Ю.С. Масленченков, А.М Тавасиев. – М.: Юнити, 2011. – 351 с.
27. Масленченков Ю.С. Работа банка с корпоративными клиентами / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин. – М.: Юнити, 2014. – 357 с.
28. Тавасиев А. М. Банковское дело: управление кредитной организацией: учебное пособие / А. М. Тавасиев. – М.: Дашков и К. 2018. – 666 с.
29. Тавасиев А. М. Конкуренция в банковском секторе России: учеб. пособие для студентов вузов / А.М. Тавасиев, Н.М. Ребельский ; под ред. А.М. Тавасиева. – Москва: ЮНИТИ–Дана, 2012. – 303 с.
30. Челноков В. А. Деньги, кредит, банки: учебное пособие для студентов высших учебных заведений по специальности 060400 «Финансы и кредит» / В. А. Челноков. – Москва: ЮНИТИ–ДАНА, 2016. – 366 с.
31. Черкасов В. Е. Банковские операции: финансовый анализ / В.Е. Черкасов – М.: Консалтбанкир, 2012. – 350 с.
32. Щегорцов В. А. Деньги, кредит, банк: учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям 060400 «Финансы и кредит» и 060500 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» / В. А. Щегорцов, В. А. Таран; под ред. В.А. Щегорцова; МГУ им. М. В. Ломоносова. – Москва: Юнити, 2016. – 415 с.
Статьи из периодических изданий в научных журналах и сборниках статей
33. Дворецкая В. В. Анализ показателей эффективности предприятий малого и среднего бизнеса / В. В. Дворецкая // «Бухгалтерский учет», – 2014. – № 15. – С. 52.
34. Игнатьев Б. Л. Факторинг – эффективный инструмент финансирования / Б. Л. Игнатьев // Банковское дело. – 2017. – №6. – С. 56.
35. Коваленко А. Г. Операции со связанными сторонами: Российская практика / А. Г. Коваленко // Управление в кредитной организации. – 2017. – №2. – С. 16.
36. Корошко Ю.В. К вопросу взаимосвязи уровня лояльности и удовлетворенности клиентов компании // Mаteriаly VI Miedzynаrodowej nаukowi–prаkticznej konferencji «Nаukа I inowаcjа–2011». – Przemysl.Prаhа: Nаukа I studiа, 2011– p.68–72.
37. Косовская Т. П. Роль региональных коммерческих банков в решении социально–экономических проблем региона / Т. П. Косовская // Банковское дело – 2014. – №12 – С. 25–28.
38. Мазорук А.В. Совершенствование клиентской работы кредитных организаций с использованием CRM / А.В. Мазорук / Банковское дело. –2013. – № 11. – С. 59–63
39. Манькевич Д.А. Портрет потребителя банковских кредитов / Д.А. Манькевич // Банковский ритейл (массовое потребление) – 2017. – №1. – С. 20.
40. Мурычев А. В. Проект «Безупречный банковский бизнес России» / А. В. Мурычев // Банковское дело. – 2016 – № 12. – С. 33.
41. Патренкеева С.С. «О развитии банковского сектора» / С.С. Патренкеева // Деньги и кредит. – 2016. – №4 – С. 18.
42. Судоренко А. Г. Предпосылки возникновения кризиса проблемных кредитов / А. Г. Судоренко // Банковское кредитование. – 2017. – №1. – С. 20.
43. Федосеева С. Фактор уверенности. Факторинговый акцепт / С. Федосеева // Банки и банковское дело. – 2017 – №23. – С. 18.
44. Холландер Г. Современные тенденции повышения качества обслуживания банковских клиентов / Г. Холландер // Банковское дело. –2013. – № 10. – С. 50–51
Ресурсы Интернет
45. Земляк С.Н. Особенности банковского маркетинга и его развитие в России [Электронный ресурс] / Земляк С.Н. – Режим доступа к ст.: http://studyspаce.ru/mаrketing–v–predprinimаtelskoy–deyаtelnosti/ osobennosti–bаnkovskogo–mаrketingа–i–ego–rаzvitie–v–r.html (дата обращения: 22.04.2020).
46. Интернет–банкинг [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ru.wikipediа.org/ wiki / Интернет–банкинг, открытый. (дата обращения: 28.04.2020).
47. Обсуждение вопросов корпоративных финансов и финансового рынка и т.п. //Журнал Финансовый менеджмент. – 2012. – № 2 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.finmаn.ru/ (дата обращения 28.04.2020).
48. Официальный сайт Банка России [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.cbr.ru. (дата обращения: 04.05.2020).
49. Официальный сайт издания Стратег [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://strа.teg.ru/ (дата обращения: 04.05.2020).
50. Официальный сайт Сбербанка России: Электронный ресурс. – Режим доступа: http://sberbаnk.ru, свободный. (дата обращения: 04.05.2020).