СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ПИТАНИЯ И ОБСЛУЖИВАНИЯ В РЕСТОРАНАХ НАЦИОНАЛЬНОЙ КУХНИ ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ. Часть 3

1 2 3

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УРОВНЯ ОБСЛУЖИВАНИЯ

3.1 выявленные проблемы и недостатки на предприятии «Чинар»

На предприятиях общественного питания существует довольно много недостатков в управлении качеством обслуживания и некоторые из них наблюдаются наиболее часто. Причины этого в основном кроются в сфере отношений между руководством, служащими и клиентами при консервативном стиле управления и культуре деловых отношений, наблюдаемых во многих гостиничных предприятиях.
Как внешние, так и внутренние неудачи являются прямым следствием наличия консервативных элементов культуры производства. Они же являются главными источниками возникновения незапланированных затрат. Внешние неудачи производства включают в себя такие обстоятельства, как неудовлетворение клиентов, отрицательное общественное мнение, проблемы недоверия к качеству продукта. Внутренние неудачи порождают расходы на оплату оказавшихся ненужными трудовых затрат, возможных аварий, повреждений оборудования, неэффективного производства, которое не приведет к предоставлению «с первого предъявления» качественного обслуживания в соответствии с ожидаемыми стандартами.
Затраты на исправление недостатков обычно включают в себя потери рабочего времени на проведение инспекций, ознакомление с отчетами различных служб и т.д. Затраты на предохранительные мероприятия являются минимальными.
Когда предотвращению недостатков уделяется главное внимание, качество носит постоянный характер и удовлетворяет ожидания клиентов. Предохранительные меры включают затраты труда на достижение общего понимания стандартов, обучение работников методам контроля, проведение совещаний в цепочках качества, оценку индивидуальной и коллективной эффективности. Очевидно, что если качество носит постоянный характер и проблемы предотвращаются, цена внутренних и внешних неудач будет значительно снижена. На предприятиях с радикальной стратегией такие затраты будут самыми высокими, так как культура производства требует постоянного стремления к высококачественному обслуживанию.
Нужно четко понимать, что к увеличению доходов вследствие предотвращения недостатков в обслуживании и предъявления претензий, повышения уровня удовлетворенности гостей, служащих и повышения уровня эффективности управления и деятельности предприятия в целом приводит именно вкладывание капиталов в управление качеством. Там, где владельцы и администрация обладают радикальным мышлением в вопросах менеджмента, реинвестирование доходов от деятельности предприятия, дает свои плоды в первую очередь в изменениях, затрагивающих сам характер выполнения обязанностей и руководством, и обслуживающим персоналом.
Доходы увеличиваются благодаря таким факторам, как:
− предотвращение проблем качества и появления претензий;
− повышение уровня удовлетворенности гостей;
− повышение уровня удовлетворенности служащих;
− повышение уровня эффективности управления и эффективности работы предприятия в целом;
− снижение количества внутренних и внешних неудач.
Исследователи утверждают, что сейчас более высокий экономический эффект от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства. Расчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. По мнению главного экономиста Американского общества содействия обучению и развитию, в 90-е годы 20 столетия рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения — 0,4%, за счет увеличения капитала — 0,5%.
Другой подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.
Говоря об эффективности обучения, целесообразно исходить из представления о трех основных субъектах данного процесса: преподавателя, обучаемого и заказчика программы обучения. У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:
− преподаватель, как правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения;
− участник программы, как правило, ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствию конкретного представления о технологии работы. Для оценки используются опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты;
− заказчик оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены обучавшимся в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный (после обучения) промежуток времени, интервью с непосредственным руководителем.
Можно выделить 2 группы показателей (экономические и социальные), которые определяют степень влияния различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты деятельности предприятия, В число экономических показателей входят: прибыль, себестоимость, уровень рентабельности, рост производительности труда, средняя заработная плата на 1 работника, культура производства, качество продукции и т.д. К социальным можно отнести внутренний «климат» коллектива, командная работа, самореализация и др.
Также очень полезны для качественной оценки эффективности процесса обучения такие методы, как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, проводимым на предприятии и другие методы, которые можно определить как косвенные,
Следует обозначить целый ряд переменных, которые можно включить в оценку:
− Применение полученных знаний в ежедневной работе;
− Соответствие полученных знаний выполняемой работе;
− Востребованность полученных знаний в гостинице;
− Конкретные преимущества, например, лучшее владение данными;
− Определение соответствующих требований к обучению;
− Необходимость проведения в будущем курса повышения квалификации;
Другие факторы, влияющие на результаты труда или требования к навыкам, которые определяются лишь после проведения учебного курса.
При оптимальном использовании всех имеющихся ресурсов качественно выработанная система управления позволяет структурировать процесс воздействия на все уровни управления в целях повышения эффективности, совершенствования качества обслуживания, увеличения доходности и обеспечения устойчивого экономического роста гостиничного предприятия.
Анализ подходов к оценке эффективности работы персонала свидетельствует о многообразие критериев и показателей. Очевидно, необходим комплексный подход к оценке эффективности с позиции значимости конечных результатов производства, производительности и качества труда и организации работы персонала как социальной системы.
Работа ресторанов имеет свою специфику. Доход предприятия, прибыль зависят от загрузки номерного фонда гостиницы. Работа персонала, в свою очередь, сильно зависит от культуры и качества обслуживания гостей. Культура и качество обслуживания зависят от подготовки персонала, его мотивации, социально-психологического климата в коллективе.
Поэтому следует выделить основные проблемы качества обслуживания, которые необходимо решить:
1 Проблема неудовлетворения клиентов, которое формирует отрицательное общественное мнение, и порождает проблемы недоверия к качеству предлагаемых услуг. Эту проблему можно решить путем повышения квалификации персонала и разработкой рекламных мероприятий.
2 Проблема удовлетворенности служащих, которая негативно сказывается на качестве выполняемой ими работы и влечет за собой конфликты внутри отдела, снижение работоспособности. Для этого можно разработать мероприятия поощрения сотрудников, наладить их корпоративную культуру, стабилизировать график работы.
3 Проблема контроля качества предоставляемых услуг, так как в гостинице этот контроль никто не осуществляет, и каждый сотрудник считает выполняемую им работу высокого качества.

3.2 разработка мероприятий по совершенствованию качества обслуживания

Проведение тренингов как основа повышения качества обслуживания:
Одной из основных проблем ресторанного бизнеса является недостаточная квалификация персонала (от официантов и барменов до метрдотелей, менеджеров и управляющих), что в условиях постоянно возрастающей конкуренции существенно снижает конкурентоспособность заведения. «Кадры решают все!» — этого тезиса «классика» никто не отменял. Это особенно верно в такой сложной, «тонкой» сфере, как современный ресторанный бизнес. «Правильные» ресторанные тренинги, проводимые в «правильное» время, могут служить действенным инструментом повышения выживаемости, конкурентоспособности ресторана.
Разрабатывая систему мероприятий необходимо определить: цель обучения, его содержание, участников обучения, место, продолжительность, координатора, стоимость обучения.
Основным разрабатываемым мероприятием является проведение тренингов. История возникновения тренингов насчитывает сотни и даже тысячи лет. Элементы современных тренингов можно встретить в древних описаниях подготовки военных, религиозных деятелей, а также деятелей искусства.
Подавляющее число официантов, вновь устраивающихся на работу в ресторан, не проходило обучения на специализированных курсах официантов и не имеет опыта работы. Зачастую сотрудники не знают правил сервиса, содержание рабочего места, не соблюдают субординацию с начальством. При устройстве на работу, персонал проходит лишь базовый, ознакомительный экскурс в гостиничную индустрию, но у каждого отдела существует своя специфика работы. И сотрудники познают ее в ходе практического исполнения, методом проб и ошибок, что влечет низкое качество предоставляемых услуг. Поэтому именно тренинг помогает усовершенствовать банкетное обслуживание.
В департаменте банкетов и конференций специализированных тренингов никто не проводит. Несмотря на положительные примеры, многие заведений не имеет возможностей организации собственного учебного центра. Обучение здесь проводят обычно «старые» сотрудники, зачастую сами слабо представляющие себе, что такое современные стандарты ресторанного обслуживания. Вот здесь может быть рационально проведение выездных программ с приглашением специалистов столичных тренинговых компаний, специализирующихся на обучении персонала в ресторанном бизнесе. Такие программы, конечно, не заменят базового длительного обучения, однако позволят выявить явные «дыры» в сервисе, проблемные зоны и могут выполнять функции «установочного» обучения, помогающего управляющим и менеджерам ресторана создать собственную систему постоянного обучения, самим проводить обучающие мероприятия, тренинги, аттестации персонала. Поэтому необходимо разработать отдельную, специализированную программу тренингов для сотрудников банкетного ресторана гостиницы, ведь специфика их деятельности значительно отличается от деятельности ресторанов.
Для того чтобы повышение квалификации было эффективно, необходимо, чтобы работники видели, что высшее руководство поддерживает повышение их квалификации лично и финансово. То есть, проявляло личный интерес в общении с сотрудниками.
Растущий бизнес требует роста не только количества сотрудников, но и качества их работы. Сегодня уже не нужно доказывать, что слабая непрофессиональная команда — один из главных факторов, сдерживающих развитие бизнеса. Причем этот фактор по силе, пожалуй, не уступает жестким налогам и законам.
Перечень программы разработанных тренингов по совершенствованию качества банкетного обслуживания представлен в Табл. 3.1.
Таблица 3.1
Программа тренингов для повышения качества банкетного обслуживания

Цели проведения тренинга могут быть следующие:
− тренировка навыков, которые повышают эффективность деятельности и делового взаимодействия, улучшение понимания положений, правил, профессиональных стандартов (квалификационных требований), имеющих отношение к системе оценки исполнения (например, качество обслуживания VIP гостей, культура обслуживания с целью создания положительного мнения гостей, а значит увеличения прибыли и соответственно заработной платы работников);
− формирование и доведение до максимально высокого уровня мастерства слушать и использовать выслушанное (культура речи, культура поведения, правила ведения переговоров, разговору по телефону);
− опробовать новые модели поведения в ситуациях, приближенных к реальным, и получить при этом конструктивную индивидуальную обратную связь, моделировать реальную ситуацию, в которой сотрудник оказался неуспешным, а это позволяет сформировать более конкретные навыки и освоить новые способы взаимодействия в ситуации, которая, скорее всего, уже завтра появится в его реальной трудовой деятельности;
снижение числа поступающих жалоб путем введения всевозможных «ящиков жалоб», «доски объявлений», закрытых для посторонних страничек на сайте кафе или ресторана, какие-то иные средства — все это способствует обмену коммуникативными посланиями гораздо лучше, чем обычные слова.
Наиболее важные характеристики мероприятий сводятся к следующему:
Действенность обучения — действительно ли обучаемые повышают свое мастерство, знания и возможности в результате обучения?
Обоснованность мероприятий — ведут ли результаты обучения и нововведения к улучшению качества выполнения работы?
Тренинг — это деятельность, направленная на приобретение знаний, умений и навыков, коррекцию и формирование способностей и установок, необходимых для успешного выполнения профессиональной деятельности. Поскольку тренинг — форма обучения, некоторые принципы теории обучения, естественно могут быть применены в этой области. Можно выделить следующие особенности тренинга, которые обеспечивают его эффективность по сравнению с другими формами обучения:
1 Тренинг обеспечивает безопасное, комфортное пространство, в котором человек может отработать недостающие навыки.
2 Тренинговая группа выступает как мини-социум, поэтому у человека появляется возможность узнать о себе, своих поведенческих стереотипах и стиле взаимодействия от других членов группы, и на основании этих знаний он может подкорректировать собственные представления. Кроме того, он может увидеть, как в аналогичной ситуации ведет себя другой участник тренинга, и тем самым сформировать новый взгляд на ситуацию и, возможно, выработать новую тактику поведения.
3 Тренинговое пространство, как и любая тренировка, построено на отработке ошибок. Если в реальной жизни промах может стоить карьеры, то на тренинге участники «безболезненно» учатся на собственных ошибках и, следовательно, прокладывают себе путь к успеху.
4 Наличие профессионального тренера — важное условие и необходимость любого обучения. Здесь тренер выступает в качестве «эталона» и представляет собой наглядный образец ожидаемого результата.
5 Тренинг во многом моделирует реальную ситуацию, в которой сотрудник оказался неуспешным, а это позволяет сформировать более конкретные навыки и освоить новые способы взаимодействия в ситуации, которая, скорее всего, уже завтра появится в его реальной трудовой деятельности.
Лучше всего чтобы тренинги проводил человек знающий специфику работы отдела, имеющий опыт, например, управляющий или сотрудник руководящего состава банкетного департамента. Местом проведения тренингов является терраса А или Б расположенные на 5 этаже или один из конференц-залов, находящихся на 1 этаже гостиницы.
Более полная характеристика предлагаемых тренингов:

1 Знание номеров телефонов, правильный ответ на звонок — список номеров телефонов различных отделов, с которыми происходит контакт во время рабочего процесса, структура правильного ответа на телефонный звонок.
2 Мир текстиля — более практическое занятие, перечисление всего используемого материала, размеры, цвет, специфика накрытия.
3 Сервировка различных видов банкета — непосредственно практическое занятие с использованием всего необходимого для накрытия, возможен так же фотоматериал.
4 Основные подаваемые блюда — картинки основных подаваемых блюд на банкетах, изучение их составов, акцент на алергенные продукты.
5 Культура общения с гостем, решение конфликтных ситуаций — инсценировка конфликтных ситуаций, пути решения их.
6 Внешний вид сотрудника, правильное обращение к начальству
7 Пожарная безопасность — обращение с огнетушителями, система пожаротушения в гостинице, расположение эвакуационных выходов.

Таблица 3.2 Программа проведения тренингов

Программа тренинга включает минимум теории. Периодичность тренингов — 1 раз в месяц. Тренинги проводятся в основном для обслуживающего персонала: официантов, барменов, портеров. Разработанная программа является полезной как для новых сотрудников, так и для сотрудников со стажем.
Такой тренинг способствует:
− увидеть ситуацию с различных точек зрения, расширить границы мышления, определить четкие цели направления развития;
− созданию общего видения перспектив, постановке целей и выработке стратегий;
− сплочению группы вокруг единой цели, созданию синергии в их действиях;
− нахождению консенсуса в спорных и конфликтных вопросах и ситуациях;
− более открытому и заинтересованному обсуждению планов работы;
− более взвешенному и объективному принятию решений.
В состав участников процесса обучения руководитель службы включил весь персонал банкетной службы. Было сформировано 2 группы: одна проходила обучение, другая в интенсивном режиме выполняет служебные обязанности, затем группы менялись местами.
Поставленная цель обучения — совершенствование профессиональной компетентности специалиста, повышение эффективности его деятельности за счет приобретения новых эффективных инструментов ведения деятельности и освоения навыков их использования.
Основа тренинга — проигрывание конкретных ситуаций из деятельности официантов; практические упражнения, деловые ролевые игры, направленные на закрепление имеющихся профессиональных навыков, получение и отработку новых. Все ролевые игры, кейсы, разминки разрабатываются под конкретные задачи, используются примеры из каждодневной практики сотрудников компании.
По окончании программ обучения, на ту или иную тему, проводится два вида оценки результатов в зависимости от времени ее проведения. Оценка, проводимая сразу после окончания программы, позволяет увидеть некоторые изменения; оценка, сделанная через несколько месяцев после завершения программы, позволит получить совсем иную (и, возможно самую ясную) картину перемен. Оценка результатов по окончании учебных программ имеет то преимущество, что информация собирается из различных источников и эффективность курса оценивается больше практическим путем, чем теоретически. Таким образом, тренинг имеет ещё и диагностическую роль, позволяющую увидеть работу официанта в деле, проверить его знания и навыки и их соответствие квалификационным нормам.
Навыки в области техники обслуживания необходимо постоянно поддерживать, контролировать их соответствие принятым современным стандартам и развивать. Без такого контроля происходит их редуцирование даже у умелых и опытных официантов и барменов. В ходе группового тренинга, с видеосъемкой и анализом выполнения моделирующих упражнений и деловых игр в условиях реального зала ресторана, как раз и удобно выявить и скорректировать ошибки. Такой тренинг носит и диагностический характер, что позволяет одновременно с корректировкой поведения провести и аттестацию обслуживающего персонала.
Важнейшей составной частью контроля, анализа и корректировки обучения является проверка знаний, навыков и умений. Многообразие методов контроля, можно разделить на четыре этапа: предварительный, текущий, периодический (рубежный) и итоговый контроль.
Цель предварительного контроля — определить наличие и качество знаний, навыков и умений у работников до начала процесса обучения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе обучения. Его основное назначение — дать информацию о ходе и качестве выполнения работником конкретного вида учебной работы. Текущий контроль проводится в ходе всех видов занятий в форме, избранной обучающим, а также при проведении контрольных мероприятий, что позволяет получать непрерывную информацию о ходе и качестве усвоения знаний и на основе этого оперативно вносить изменения в учебный процесс. Периодический (рубежный) контроль — определяет качество изучения работниками учебного материала по разделам. Он проводится несколько раз путем собеседований, выполнения контрольных практических заданий. Итоговый контроль предназначен для проверки конечных результатов учебной деятельности, определения степени достижения поставленных целей. Основными формами итогового контроля в являются индивидуальные собеседования с обучающимися, зачеты и экзамены.

3.3 Разработка системы контроля качества

Важное значение должно уделяться контролю за качеством обслуживания. Наши впечатления от посещения отеля, ресторана, фитнес-центра, клуба, офиса продаж любой компании зависят от доброжелательности, открытости и готовности (или неготовности) помочь, которые продемонстрировали сотрудники.
Поэтому очень многие сейчас говорят о повышении качества сервиса. Мало кто из руководителей доволен уровнем клиентского обслуживания в своей компании. Всем понятно — что качество клиентского сервиса необходимо повышать.
В кафе «Чинар» довольно часто проводятся периодические проверки качества работы персонала. Проводятся проверки качества предоставляемых услуг, проводится проверка соответствия нормам и правилам уборки помещений. Дежурные на этажах производят контроль за уборкой номеров перед каждым новым заселением. Комиссия, в состав которой обязательно входит инженер по технике безопасности, во главе с заведующей отделом кадров проводит проверку соответствия уровня обслуживания посетителей, состояние материально-технической базы гостиницы, исправление недостатков. Все недостатки отмечаются и, по возможности, исправляются немедленно.
В этом нужно учитывать целый комплекс аспектов. Требуя повышения качества обслуживания, формирования четких стандартов обслуживания, руководство часто видит верхушку айсберга: они видят то, как персонал должен работать. То, что стоит за этим, зачастую до момента внедрения стандартов является неизведанным и скрытым.
Для того чтобы верхушка этого айсберга всех устраивала, нужно внутри компании сделать очень многое, чтобы это было очевидно для клиентов и удовлетворяло организаторов бизнеса.
Качество обслуживания трудно проверить самому руководителю. В присутствии руководителя сотрудник, понимая, что происходит контроль, склонен демонстрировать максимально качественное поведение, на которое он способен, из-за чего у вас может создаться впечатление, что сотрудник работает идеально. Этот способ наблюдения или включенного наблюдения можно использовать, и это поможет вам определить, способны ли ваши сотрудники в стрессовой ситуации действовать корректно. Но такая форма контроля не отвечает на вопрос, как же сотрудник работает на самом деле. Есть способы контроля, которые предполагают скрытое наблюдение с помощью технических средств, но, как правило, сотрудники знают об этом и знают «мертвые зоны», которые не берут камеры. Есть еще скрытый способ контроля, который настроен на оценку качества работы сотрудника, который называется «метод таинственного покупателя», когда специально подготовленные для оценки люди засылаются к сотруднику и оценивают, были ли его действия выполнены технично либо качество обслуживания было навеяно его доброжелательностью. По итогам обслуживания и делается вывод о качестве работы сотрудника. Общие правила говорят, что любому руководителю стоит дублировать формы контроля, если вы чувствуете, что ваше наблюдение делает картину неполной.
Обслуживание должно быть высокого качества каждый день, каждую минуту. Клиентов не интересуют проверки, которые осуществляются периодически на предприятии. Поэтому и контроль желает быть систематическим. Многие предприятия гостиничной индустрии с этой целью принимают на работу одного-двух независимых людей, которые находятся в непосредственном подчинении к генеральному директору. Они осуществляют наблюдение за качеством работы во всех службах гостиницы, записывают все нарушения в обслуживании. Каждый день предоставляют информацию директору. Их заработная плата является достаточно высокой, так как и функция, которую они выполняют, является важнейшей. Консервативный стиль управления и культура деловых отношений, к сожалению, привычны для гостиничной индустрии. При этом консерватизм часто является стратегией предприятия сферы обслуживания. На практике это ведет к тому, что в гостиницах установленные когда-то давно стандарты обслуживания определяют их политику на долгое время. Консервативная по своей сути деловая культура и ее отражение в стратегии отдельных предприятий — вот главная причина возникновения проблем качества обслуживания и финансовых потерь гостиничных предприятий.
В рамках программы совершенствования качества предлагается система контроля основных услуг банкетного ресторана, которая будет охватывать все стороны деятельности. По каждому объекту контроля необходимо установлена его периодичность и четко определить ответственных. Информация о системе контроля представлена в табл. 3.3..

Таблица 3.3
Система контроля качества банкетного ресторана

Подразделения разработанной системы контроля характеризуются определенными показателями. Личный контроль шеф-повара за качеством блюд, определяет его непосредственное присутствие во время техники приготовления блюда, его дизайнерского оформления на сервируемой тарелке, а также контроль над качеством составных ингредиентов. Инвентаризация включает в себя строгий и четкий подсчет каких-либо наименований в настоящий момент, сколько было израсходовано и осталось, а также принятие новой продукции и списание непригодной.
Такой метод как наблюдение является наиболее важным и сложным в осуществлении контроля. В ходе наблюдения собирается информация о действиях определенных людей в определенных ситуациях, а также можно собрать информацию, которую люди обычно скрывают или не могут предоставить.
Существуют определенные требования по осуществлению каких-либо действий и разработаны параметры соблюдения этих требований. Например, чистота туалетного помещения характеризуется такими параметрами как чистая ли корзина для мусора, число полотенец, наличие туалетных аксессуаров, слив работает исправно и др.

Таблица 3.4 «Дополнительные мероприятия по совершенствованию обслуживания»

Помимо основной униформы, сотрудники имеют несколько тематических костюмов: барокко, чикаго и др. Основная униформа включает в себя:
− черный классический костюм у мужчин
− черный костюм у женщин с юбкой и пиджаком болеро
− белая рубашка
− бабочка
− черные носки/колготки
Униформа барокко очень большого размера, неудобная, в ней очень жарко и тяжело работать, она состоит из:
− огромной белой рубашки с кружевными рукавами (размер 50-52)
− штаны-капри бархатные
− удлиненная расшитая жилетка
− кружевное жабо
− белые шерстенные гольфы
− бархатный камзол
− белые перчатки
Поэтому возникает необходимость заменить существующую униформу на более эстетически привлекательную, удобную для работы и нужных размеров. Новую униформу разрабатывает руководитель банкетного отдела и предлагает на рассмотрение руководству гостиницы и отделу пошива, согласовывая детали. Руководство гостиницы выделяет инвестиции на закупку ткани и производство. Пошив новой униформы займет 2 месяца.
Внешний вид новой униформы:
− Белый китель
− Темно бордовые штаны\юбка
− Нежно розового цвета рубашки с длинным рукавом
− Темно бордовые жилетки
− Темно бордовый пиджак
Таким образом, система контроля качества необходима на предприятии ресторанных услуг, чтобы сократить воровство какого-либо имущества, повысить ответственность и мотивацию сотрудников, а также улучшить качество предоставляемого сервиса.
Затраты на пошив новой униформы приведены соответственно в Табл. 3.5. Количество было определено из штабного числа сотрудников банкетной службы, с учетом руководящего состава персонала.

Таблица 3.5 «Затраты на пошив новой униформы»

В итоге суммировав все затраты на пошив униформы получается общая стоимость 154800 рублей. Создание новой униформы повлечет увеличение мотивации сотрудников, они будут чувствовать себя более комфортно, что положительно скажется на качестве обслуживания. Таким образом у персонала появится основная униформа и сменный белый китель на случай проведения более торжественного мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ресторанный бизнес уникален в том случае, что рабочие — это часть ресторанного продукта. Персонал должен уметь создавать на предприятии атмосферу гостеприимства, должен быть готовым доброжелательно выполнить просьбу проживающих и в отношении проживающих должен проявить терпение и сдержанность.
Для обеспечения высокого уровня обслуживания необходима профессиональная подготовка персонала. Поэтому для успешного функционирования предприятия нужно постоянно проводить целенаправленные образовательные программы, итогом которых будет повышение доходов.
Объектом исследования в настоящей дипломной работе являлось кафе «Чинар».
Анализ показал, что существуют проблемы российской системы предоставления банкетных услуг. Основной проблемой является качество обслуживания, которое необходимо совершенствовать.
В третьей главе разработана система мероприятий по совершенствованию качества обслуживания персонала банкетного департамента гостиницы «Гранд Отель «Европа». Определены цели и задачи мероприятий, а именно: повысить знания в области практического и теоретического характера обслуживания, усовершенствовать систему контроля качества, повысить корпоративный дух и мотивацию сотрудников, увеличит загрузку ресторана.
Подробно описан процесс повышения квалификации сотрудников путем проведения разработанных тренингов. Выбран метод обучения — обучение без отрыва от производства. Приведены расчеты затрат на проведение курса тренингов по повышению квалификации официантов банкетной службы. Эффективность обучения составила 9,7. Иными словами, каждый затраченный рубль на обучение дает эффект в размере 9 руб. 70 коп. Это действительно хороший результат, который говорит о том, что персонал адаптивен к новациям и реагирует на обучающие программы должным образом.
В заключение следует отметить, что внедрение в жизнь предлагаемых мероприятий и рекомендаций в позволит улучшить систему управления персоналом, что напрямую повлияет на результаты деятельности гостиницы, поможет повысить качество предоставляемых услуг в отеле и привлечь большее количество клиентов, то есть увеличит загрузку.
Повышение квалификации персонала, мотивация ведут к общему уровню увеличения знаний работников, удовлетворенности работников своей работой, что, в свою очередь, ведет к высокому уровню культуры и качества обслуживания гостей.
Привлекая наших гостей высоким качеством обслуживания и культурой обслуживания, было спрогнозировано увеличение загрузки банкетного ресторана, что соответственно увеличивает выручку от реализации наших услуг, прибыль. Была рассчитана рентабельность проводимых мероприятий.
Для успешного ведения бизнеса нужно постоянно совершенствовать персонал, чтобы всегда отвечать последним требованием рынка и максимально удовлетворять потребности гостей.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ ИНФОРМАЦИИ

1 Россия в цифрах: Cтатистический сборник /Госкомстат России. — М., 2009.
2 Адлер Ю.П. Лидерство как механизм постоянного обеспечения конкурентоспособности. — М.: издательство «Альфа», 2011.
3 Дурович А.П. Маркетинг гостиниц и ресторанов. — М.: Новое знание, 2009.
4 Дементьева Е.П. Ресторанный бизнес: секреты успеха. — М.: издательство «Феникс», 2008.
5 Волкова И.В. Ресторанный бизнес в России: с чего начать и как преуспеть. — М.: издательство «Флинта», 2010.
6 Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб. пособие / О. П. Ефимова, Н. А. Ефимова; под ред. Н. И. Кабушкина. — М.: Новое издание, 2009.
7 Ильенкова С.Д. Управление качеством, — М.: издательство «Юнити», 2009.
8 Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиниц и ресторанов, — М.: ООО «Новое издание», 2010.
9 Калашников А. Кафе, бары и рестораны: организация, практика и техника обслуживания. — М.: ООО «Проспект», 2010.
10 Кащенко В. Ф. , Кащенко Р. В. Оборудование предприятий общественного питания. — М.: издательство «Альфа», 2009.
11 Коршунов В. Подбор персонала для ресторанного бизнеса. — М.: ЗАО «Ресторанные ведомости», 2009.
12 Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс — Принципы, проблемы и политика. — М.: издательство «Инфра-М», 2011.
13 Милл Р. Управление рестораном. — М.: издательство «Юнити», 2009.
14 Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. Учебное пособие для ВУЗов. — М.: «Финансы и статистика», 2009.
15 Надежин И.А. Современный ресторан и культурное обслуживание. — М.: издательство «Экономика», 2011.
16 Найт Ф. Понятие риска и неопределенности. — М.: издательство «THESIS», 2009.
17 Оробейко Е. Организация обслуживания: рестораны и бары. Учебное пособие. — М.: издательство «Альфа — М», 2008.
18. Пармененков К.Н. Управление процессом развития конкуренции и монополизации в условиях повышения конкурентоспособности России. — М.: издательство «Инфра — М», 2009.
19 Радченко Л. А. Обслуживание на предприятиях общественного питания. М.: издательство «Феникс», 2010.
20 Сирый В., Бухаров И., Ярков С. Под общей редакцией В. Сирый. Ресторанный Бизнес. — М.: «Эксмо», 2010.
21 Сметана В. Социальные организации. Структура, виды, организационная культура и организационный менеджмент. — М.: издательство «Пневма», 2011.
22 Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов, серия: «Антология экономической мысли». — М.: издательство «Эксмо», 2010.
23 Солдатенков Д. Современный ресторан: новые форматы. — М.: издательство «Инфра М», 2008.
24 Уокер Д. Концепция ресторана. — М.: издательство «Юнити», 2009.
25 Усов В.В. Организация обслуживания в ресторанах. — М.: издательство «Инфра М», 2010.
26 Фатхутдинов Р.А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю. — М.: «РИА Стандарты и качество», 2009.
27 Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. — М.: издательство «Питер», 2010.

ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
Перечень нормативно правовых актов регулирующих деятельность кафе «Чинар»

Приложение Б

Закрепление функций управления за сотрудниками кафе «Чинар»

Приложение В
Меню кафе «Чинар»

1 2 3