Совершенствование профессионального развития персонала (на примере Общества с ограниченной ответственностью «Евросеть-Ритейл»). Часть 3.

Страницы:   1   2   3

---

Но по-настоящему массовой геймификация в «Евросети» стала чуть более года назад, когда была запущена игра Best Seller для 16 000 продавцов компании по всей России. К игре может подключиться любой продавец, который отработал 40 смен. Как правило, молодые сотрудники включаются в игру в первые два-три месяца работы и делают это добровольно: «Любой продавец каждое утро видит, как его коллеги заходят на игровой портал и бурно обсуждают результаты игры. В конце концов новичку тоже становится интересно принять участие в соревновании. Это азартно и захватывающе». В Best Seller, как и в двух предыдущих играх, каждому участнику в виртуальном пространстве начисляются игровые монеты за реальные показатели продаж. Продавец создает личный кабинет и выбирает персонаж, которым он будет в игре. У всех персонажей английские названия: Captain Cash, Seller Man, Smart Girl.

В компании виртуальная реальность заменяет реальный рабочий опыт, и сокращает сроки подготовки кадров.

На сайте есть рейтинг игроков, где фиксируются показатели продаж и средняя зарплата в смену всех участников. Продавцы постоянно сравнивают свои результаты с результатами коллег. Еженедельно между игроками проводятся виртуальные соревнования по приросту продаж в квестах «Монстр продаж» и «Дуэль». По итогам игрокам начисляются очки – пойнты, за которые они могут купить привилегии. В игре есть два банка: банк монет-пойнтов, которые накапливаются по мере повышения рейтинга игрока, и банк привилегий.

Каждое полугодие победители получают награды от руководства. Однако, на последний, третий уровень игры удается прорваться всего 4% участников. Они получают бонусы в размере годового заработка. Иные зарабатывают в итоге по 150 000 руб. в месяц, а в декабре могут получить даже 300 000 руб. Представители «Евросети» говорят, что продавцы, побеждающие в игре, стали продавать в три раза больше, чем прежде, и, соответственно, в три раза больше зарабатывать. При переходе на второй уровень заработок обычно возрастает на 10%, при переходе на третий – 30%.

Так же в данной компании используются тренинги. Тренинг управления персоналом полезен для руководителей и работников HR-отдела, тренинг мотивации поможет перегоревшим сотрудникам, тренинг повышения продаж. Польза для развития персонала от тренинга может быть измерена сразу же после прохождения обучения и через какое-то время. Особенно важно то, что замеряются результаты, которые закрепились у персонала через месяц-два и более после тренинга.

В большинстве случаев проводятся тренинги для продавцов-консультантов. Тренинги для продавцов – это шаг к быстрому росту товарооборота. Продавцы встречают покупателей, улыбаются, помогают им осознать и удовлетворить их потребности, и именно от продавцов зависит объем выручки, который остается у вас в кассе ежедневно. Именно поэтому тренинги для продавцов помогают магазинам побеждать в конкурентной борьбе. Сотрудников, которые обучались на тренингах для продавцов видно сразу — они позитивны, доброжелательны, тактичны и заинтересованы в общении с покупателями.

Тренинги для продавцов – это один из главных инструментов увеличения продаж для любого магазина. Только обучение продавцов может гарантировать, что товар будет представлен в самом выгодном свете, а покупатель уйдет домой довольный, и расскажет своим знакомым о магазине. Для того, чтобы тренинг для продавцов был эффективен, важно очень серьезно подойти к выбору программы обучения продавцов.

Наиболее востребованным в данной компании являются тренинг продаж для продавцов и тренинг по управлению продавцами. Если продавцы имеют начальные навыки продаж, или до этого никогда не работали с покупателями, то им подбирают базовый тренинг продаж для продавцов. А если продавцы работают в магазине давно, их стаж работы в продажах превышает несколько лет, тогда им просто предоставляется продвинутый тренинг для продавцов, который с одной стороны усилит их сильные стороны, с другой стороны поможет показать новые грани профессионализма их профессии.

Управление продавцами — это тоже целая система, и Евросеть предлагает методики по управлению продавцами в тренинге для менеджеров, администраторов и директоров магазинов. Тренинг «Управление продавцами» — это надежный инструмент управления коллективом магазина.

Преимущества тренингов для продавцов в данной компании:

— тренинги для продавцов всегда адаптируются под конкретную компанию, ее товары и услуги, с учетом уровня подготовленности персонала.

— перед каждым тренингом для продавцов эксперты проводят предварительный анализ ситуации: выявляют цели и потребности заказчиков обучения, беседуют с руководителями тех продавцов, которые будут отправлены на обучение, проводят анкетирование продавцов для подготовки окончательной программы тренинга по продажам для продавцов

— в процессе тренинга для продавцов тренеры делают упор на ассортимент магазина, приводят реальные примеры, помогают научиться работать с психологическими типами покупателей и находить общий язык практически с каждым, кто переступил порог магазина.

— после каждого тренинга для продавцов готовится письменный отчет, с описанием процесса обучения и результатами усвоения участниками пройденных тем. Возможен также формат дополнительных учебных сессий или разработки специализированных тренингов для продавцов консультантов.

— по итогам проведенных тренингов для продавцов, тренеры всегда готовят рекомендации по увеличению продаж товаров данного магазина, и предлагают помощь при внедрении этих рекомендаций в рабочую практику.

В рамках настоящего исследования нами был проведен письменный опрос с сотрудниками компании по оценке методов их обучения в «Евросети».

Была разработана и апробирована среди сотрудников «Евросети» анкета, имеющая своей целью оценить уровень организации внутрифирменного обучения в компании.

Респондентами выступили 42 человека. Анкета открытого типа по выявлению отношения работников к внутрифирменнму обучению. По результатам анкетирования выявлено, что:

 

В «Евромети» большинство сотрудников – женщины, 71,4%. Доля мужчин в коллективе – 28,6% (см. рис. 2.4).

Большая часть сотрудников «Евросети» в возрасте от 30 до 40 лет, что составляет 47,6% (20 человек). В компании также есть и молодые сотрудники (от 20 до 30 лет). Их доля составляет 14,2% от общего числе сотрудников (см. рис. 2.5).

 

 

Как видим, большая часть коллектива имеет одно высшее образование (36 чел., 85,7%, их них 72,2% — женщины). 2 человека (4,7%) имеют два высших образования. Минимальный уровень образования сотрудников в организации – среднее-профессиональное образование (см. рис. 2.6)

 

В организации преимущественно работают сотрудники, имеющие стаж в данной компании 5-10 лет (24 женщины и 10 мужчин). Свыше 10 лет работы в компании не имеет ни один специалист, что объясняется относительно недавним открытием представительства на територрии. Доля молодых сотрудников (имеющих стаж до 3-х лет) составляет 9,5% (2-е мужчин и две женщины) (см. рис. 2.7).

К внутрифирменному обучению, как к части единой системы профессионального развития и установленных бизнес-процессов организации, относятся все сотрудники без исключения – 100% (см. рис. 2.8). Это показывает уровень заинтересованности сотрудников к внутрифирменному обучению и осознание его незаменимым элементом всей организационной системы.

 

30 женщин и 9 мужчин (92,8% от общего числа сотрудников) считают, что через внутрифирменное обучение можно достичь большей финансовой прибыли как отдельного сотрудника, так и компании в целом. Отрицательно на данный вопрос ответили 3 мужчин в возрасте от 40 до 50 лет, имеющих одно высшее образование (см. рис. 2.9).

 

11 женщин, имеющих одно высшее образование и стаж работы в организации от 5 до 10 лет, считают, что процесс внутрифирменного обучения должен осуществляться в зависимости от желания сотрудника. Большая часть женского коллектива (30 человек) имеющих уровни среднего профессионального, высшего образования считают, что внутрифирменное обучение должно быть обязательным для каждого члена коллектива.

По результатам ответа на данный вопрос 1 человек (женщина, 20-30 лет, имеющая средне — профессиональное образование и стаж работы в организации до 3-х лет) отметил вариант «другое» с примечанием: «От желания, но с постоянными аттестациями и проверками профессионального уровня. Если по итогам аттестации уровень низкий – нужно обучать» (см. рис. 2.10). За обязательность обучения высказались 71,43% участников исследования, 26,19 – считают, что должно зависеть от желания сотрудника, 2,38% — имели другие частные мнения.

 

100% сотрудников считают, что руководители организации проявляют высокий уровень заинтересованности в отношении организации внутрифирменного обучения.

Все респонденты считают, что внутрифирменное обучение способствует профессиональному развитию сотрудников (100%). Мотивирует внутрифирменное обучения на повышение эффективности деятельности 40 человек (95,2%). Отрицательно на данный вопрос ответили 2 женщины (2 высших образования, от 50-ти лет, стаж работы 5-10 лет). При этом 30,88% считают, что программа внутрифирменного обучения положительно влияет на профессиональное развитие, 19,85% утверждают, что внутрифирменное обучение способствует личностному росту сотрудников компании, 21,32% убеждены, что влияет на повышение результативности деятельности компании. (см. диаграмму 2.11).

 

Проранжировав методы внутрифирменного обучения в компании по степени значимости и влияния на профессиональное развитие сотрудников, получили данные: на первом месте по количеству выбором стоит проведение семинаров, конференций и «Школ». Действительная, эта практика изначально была в организации и хорошо себя зарекомендовала. На втором месте – процесс наставничества. Возможно, на выбор сотрудников повлияло то, что в последние 2 года наставничеству стали уделять гораздо больше внимания, за счет поощрения успешной работы наставников, проведения конкурсов «Лучший наставник». На третьем месте специалисты поставили «План обучения», и на последнем – круглые столы в организации.

Высокий уровень организации внутрифирменного обучения считают 41 человек (97,6%), средним – 1 мужчина в возрасте от 30 до 40 лет, имеющий стаж работы в компании 1 год.

В целом, результаты исследования можно считать положительными, так как абсолютное большинство респондентов оценили уровень организации внутрифирменного обучения в компании как высокий, как и уровень заинтересованности руководителей в его развитии. Сотрудники убеждены в заинтересованности к организации внутрифирменного обучения со стороны руководства. Показателем эффективной организации внутрифирменного обучения является то, что, по мнению самих анкетируемых, организация внутрифирменного обучения способствует их профессиональному развитию, повышению конкурентоспособности, личностному развитию.

Однако по итогам исследования было выяснено, что для улучшения деятельности по данному направлению необходимо ознакомить сотрудников с нормативно-правовыми документами, регулирующими организацию внутрифирменного обучения в компании.

Как показал анализ практики, компания «Евросеть-Ритейл» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития, что положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и профессионального развития.

 

Глава 3. Эффективные механизмы совершенствования профессионального развития персонала в коммерческой организации  

3.1 Рекомендации по совершенствованию профессионального развития персонала коммерческой организации

 

Данной компании рекомендуется ввести новые формы обучения: видеообучение и дистанционное обучение.

Видеообучение – это наиболее простая форма обучения персонала – для него не нужен ни квалифицированный преподаватель, ни специализированное помещение, ни конкретно назначенное время – сотрудник самостоятельно обучается тогда, когда у него есть для этого достаточное количество времени.

Особенностью такого обучения является то, что участниками процесса являются только сотрудники данной компании и программа профессионального развития составляется с учетом реальной и конкретной производственной специфики. Преподаватель при этом может работать в компании или быть приглашенным со стороны.

Использование обучающих видеоматериалов в образовании, в том числе производственном имеет давнюю историю. В специально отобранных фрагментах наглядно показывается какой-либо аспект изучаемой проблематики, а затем дается блок соответствующего теоретического материала. Видеоматериалы могут использоваться и в качестве дополнения к лекциям. Достоинства видео курса заключаются в наиболее доступном для понимания и усвоения способе подачи информации — наглядном. Недостатки общие с прочими традиционными технологиями: пассивность слушателей и быстрое утомление. Впрочем, талантливый преподаватель умеет заинтересовать любую аудиторию.

Преимущества данного обучения:

— Возможность индивидуально ознакомиться с материалом в максимально удобной форме, повторно пройти весь курс или какой-то проблемный фрагмент, а также закрепить учебный материал и получить оценку.

— Преподаватель и ученик работают в удобное для себя время, в привычном окружении, легко подбирают форму и периодичность, уровень и интенсивность погружения в тематику.

— Наличие в обучающих программах мощного инструментария для контроля результатов, быстрого создания тестов, сбора статистики и анализа, что бесценно при адаптации курсов под конкретные условия и задачи. Такая обратная связь на порядок превышает все возможности традиционного обучения и является действенным и объективным методом оценки эффективности обучения.

— Гораздо большая вовлеченность в процесс. Аудио и видео облегчают восприятие сложных форм и больших массивов информации. Интерактивные таблицы, викторины, диалоги и мини-тесты разнообразят процесс и помогут постоянно отслеживать промежуточные результаты, а продуманные элементы внешнего оформления удержат фокус интереса в рамках задания.

— Возможность просчитать экономический эффект обучения с точностью до процента.

— Цена учебного курса или программного пакета для видеообразования гораздо ниже по сравнению с традиционными методиками.

Дистанционное обучение смогло получить довольно обширное распространение в практике отечественных организаций. Этот формат обучения персонала подразумевает собой применение современных телекоммуникационных систем, которые могут позволить обучать сотрудников на любом расстоянии. С использованием такого рода обучения персонала обучающиеся могут собственноручно организовывать время проведения занятий, подбирая наиболее подходящее время для этого.

СДО успешно совмещает различные методы и позволяет организовать одновременное освоение материала сколь угодно большим коллективом без существенных затрат на организацию помещений, оплату специалистов и т. д. Учебный материал представлен в виде модулей, с которыми каждый из обучающихся знакомится в своем темпе. Главный инструмент — компьютер, позволяющий не только подать информацию, но и проверить ее освоение через систему тестовых заданий. Основное отличие СДО — это отсутствие прямого взаимодействия с преподавателем. Занятия проходят в удобное время, с возможностью повтора сложных мест, выбором подходящего темпа и т. д. Такая технология предполагает и большой объем самостоятельной работы. В конце каждого блока и всего обучающего курса предусмотрен контроль результатов. СДО предоставляет для этого различные инструменты, предусматривающие создание и обработку тестов или других заданий, в соответствии со спецификой поставленных задач. В скорости обработки информации и состоит несомненное преимущество дистанционного обучения перед любой традиционной технологией. Созданием обучающих курсов не обязательно заниматься специалистам работодателя. Существует множество уже готовых продуктов, требующих лишь адаптации под решение конкретных задач. Стоимость такого курса невелика, меньше чем затраты на организацию цикла лекций, семинаров или тренингов.

Дистанционное, или удаленное, обучение персонала – это обучение с применением технологий, позволяющих преподавателям общаться со своими слушателями удаленно. Для дистанционного обучения применяются средства связи (интернет, видео-конференцсвязь, спутниковые средства связи), а также различные технические средства – мультимедийные устройства, электронные библиотеки и пр. Благодаря появлению e-learning равные возможности для обучения, наконец-то, предоставляются и топ-менеджеру из Москвы, и рядовому сотруднику из регионального филиала. Компании с развитой филиальной сетью организуют целые корпоративные университеты – отдельные структурные подразделения, занятые обучением и развитием персонала, в том числе – с использованием дистанционных методов. Более мелкие предприятия отправляют сотрудников на «внешнее» обучение – различные онлайн-вебинары, курсы, лекции, тренинги.

Перед HR-отделами данной компаний ставятся сложные, иногда даже взаимоисключающие задачи:

— сокращение бюджета на обучение персонала;

— быстрое обучение новых сотрудников (программы адаптации);

— повышение качества обучения;

— контроль усвоения знаний и навыков;

— оперативный доступ сотрудников к необходимой информации;

— информационная и учебная поддержка проектов компании;

— распространение среди персонала корпоративной культуры.

Как показывает практика, лучшим выходом в такой ситуации является внедрение в компании системы дистанционного обучения (СДО). Под этим термином подразумеваются именно электронные курсы, которые основаны на аппаратно-программном решении. Такая система полностью автоматизирована и управляется централизованно командой специалистов, входящих в состав специализированного отдела. То есть, СДО – это система доставки учебного материала с помощью корпоративной сети компании непосредственно на рабочее место сотрудника.

Семь случаев, когда дистанционное обучение сотрудников лучше традиционного:

— Есть потребность в быстрой подготовке персонала, его тестировании и планировании перспектив развития при удаленности отдельных подразделений и больших штатах. Особенно это актуально для крупных и средних компаний с развитой филиальной сетью, в которых дистанционное обучение сотрудников способно существенно сократить затраты и оптимизировать использование рабочего времени.

— Нужно выстроить единую систему управления знаниями (СУЗ) как инструмента для планомерного обучения и переподготовки специалистов компании.

— Есть необходимость в формировании теоретических навыков или обновлении знаний в интеллектуальных и узкоспециализированных областях. Впрочем, для первоначального обучения это тоже весомый фактор, поскольку кроме определения уровня ученика и улучшения его умений помогает избавиться от излишних страхов перед сложными задачами.

— Необходима эффективная обратная связь с возможностью быстрой и объективной оценки результатов. Это актуально для кадровых служб и преподавателей, активно работающих в очных формах обучения. Здесь нужно быстро и точно выявить исходный уровень соискателя и ученика, а результат измеряется уже вполне конкретной экономией времени и сил.

— Имеются ограничения в бюджетах и сроках, а также нежелателен длительный отрыв специалистов от реального производства. Также применение этого метода весьма эффективно с точки зрения сокращения затрат на обучение и переподготовку сотрудников.

— Сотрудники хорошо мотивированы на обучение и обладают достаточной базовой подготовкой для усвоения новых знаний.

— Есть техническая возможность охватить большую группу работников в удалённом режиме. В настоящее время этот фактор постепенно минимизируется, поскольку стремительное развитие новых программных пакетов и сетевых технологий позволяет получить широчайший охват аудитории.

Современная система дистанционного обучения состоит из таких основных элементов:

— специализированное программное обеспечение, дизайн обучающего портала, дополнительные модули сервиса;

— база данных, в которой хранятся курсы, персональная информация о работниках предприятия и результаты обучения;

— электронные курсы, при помощи которых сотрудник может пройти обучение по профильной теме;

— сервис вебинаров и видеоконференций – дает возможность для общения между сотрудниками и тренерами;

— форумы, чаты – собирают перечень типовых вопросов и обеспечивают обмен опытом между сотрудниками;

— электронная библиотека – предоставляет персоналу доступ к необходимой информации.

Система дистанционного обучения давно внедряется в западных странах, где около 50% компаний уже отказались от очных курсов в пользу СДО. На просторах СНГ такие гранды, как МТС, РЖД, Газпром и Райффайзен Банк Аваль также озаботились внедрением электронных обучающих систем. Дело в том, что, грамотно применяя упомянутые выше элементы, эффективность обучения превосходит традиционные способы повышения квалификации сотрудников и при этом позволяет экономить время и деньги.

Основные преимущества СДО:

— Гибкий график обучения. Сотрудники компании могут обучаться в любое время: на рабочем месте, дома или на отдыхе. Достаточно зайти в свой виртуальный кабинет, где собраны все необходимые материалы – текстовый и видеоконтент, задачи и тесты. График обучения может оперативно изменяться в соответствии с текущей занятостью учащегося и его темпом восприятия информации.

— Качество обучения. Существенно повышается качество обучения персонала за счет применения современных средств подачи информации, объемных электронных библиотек и др.

— Упрощается организация занятий. Не нужно арендовать или выделять помещение для обучения, оплачивать проезд и проживание сотрудников.

— Автоматизация учебных процессов. Создается единая среда для управления всеми учебными мероприятиями организации.

— Экономия. Бюджет системы дистанционного обучения сокращается по сравнению с очными курсами на 30-40%. Это достигается за счет экономии на полиграфии, аренде помещений, логистике и услугах тренеров.

— Скорость обучения. Система дистанционного обучения позволяет значительно ускорить образовательные процессы.

— Доступность для персонала. Электронная среда обучения позволяет предоставить доступ к обучающим курсам всем сотрудникам компании, со всех филиалов.

— Электронное тестирование. Дистанционная среда позволяет проводить онлайн тестирование и аттестацию персонала в географически распределенных филиалах и отделениях компании.

— Отдельно стоит поговорить о модулях электронной сертификации СДО, которые позволяют настроить онлайн-тесты под индивидуальные потребности компании и конкретной должности. Ушли в прошлое времена бумажной работы, связанной с тестированием сотрудников. Информационные технологии предоставляют сегодня ответственному HR-менеджеру широкий спектр методов и приемов организации проверки знаний на базе компьютера.

— Онлайн-тестирование может быть организовано очень оперативно, именно тогда, когда оно наиболее актуально и востребовано. И сделать это сможет специалист HR-отдела самостоятельно, при наличии минимального опыта владения ПК. Этот инструмент используется как для оценки эффективности обучения, так и для подбора потенциальных кандидатов на ту или иную должность.

Выбор системы управления обучением (LMS).

Система дистанционного обучения обычно базируется или на отдельном программном продукте, или же на модуле, который входит в состав системы управления обучением (Learning Management System – LMS). Такая система представляет целую сеть программ, нацеленных на развитие персонала. При желании есть возможность дорабатывать модули под нужды компании или же разработать новые.

Как показал опыт, гораздо выгоднее выбирать уже готовое решение на базе LMS, внимательно проанализировав предложения на рынке, а не заниматься разработкой самостоятельно. Для решения поставленных задач очень важно получить систему, заточенную под все требования и особенности бизнеса, а это способны обеспечить немногие компании, которые специализируются на разработке софта для дистанционного обучения. И расходы в этом случае не будут столь существенны, ведь появление на рынке альтернативных программных оболочек, построенных на базе Linux, позволяет существенно оптимизировать первоначальные затраты на внедрение СДО.

Признанным лидером среди LMS является Moodle – бесплатная система электронного обучения. Она переведена на несколько десятков языков, в том числе и на русский, работает в большинстве стран мира и считается самой популярной системой для обучения. Функциональность этой LMS можно расширить с помощью дополнительных модулей, в зависимости от потребностей компании. К примеру, это дает возможность обеспечить синхронизацию хранилища данных СДО и внешних подключаемых справочников, интегрировать платформу со сторонними сайтами и многое другое.

Безусловно, СДО является наиболее выгодным решением для крупных и успешных компаний, которые стремятся повысить качество корпоративного обучения, при этом существенно сократив бюджет на образовательные процессы. А потому, поиск экспертов в сфере разработки и внедрения LMS является для HR-менеджеров приоритетной задачей.

Мероприятиями по профессиональному развитию персонала также являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

 

Заключение

 

В современном менеджменте профессиональное развитие персонала направлено, в первую очередь, на формирование у сотрудников конкретных навыков и умений.

Профессиональное развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Создание корпоративной системы развития персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития компании, повышения ее конкурентоспособности и эффективности.

Влияние профессионального развития персонала организации на экономический рост состоит в том, что персонал, обладающий необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивает более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов, помогает организации соответствовать ужесточившимся требованиям рынка. Эффективная система профессионального развития может способствовать адаптируемости персонала компании к меняющимся условиям и позволит обеспечить стратегическое конкурентное преимущество на долгие годы.

К методам профессионального развития персонала относятся направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, ротация кадров, делегирование полномочий, наставничество и подготовка в проектных группах. Данные технологии позволяют добиться достижения профессионального совершенствования сотрудников. В исследованной нами компании успешно реализуются такие методы как тренинги и деловые игры.

Основанная в 1997 году компания «Евросеть» является крупнейшей в России розничной сетью, осуществляющей торговлю на рынке мобильной и портативной техники и оказывающей услуги в сфере сотовой связи и финансовых сервисов.

Исследования отечественных и зарубежных ученых позволили сформировать концепцию управления профессиональным развитием персонала компании, позволяющую воздействовать на индивидуальный, групповой и организационный уровни. Своей целью развитие персонала компании «Евросеть» имеет повышение кадрового персонала организации за счет таких подходов, как внешний найм, развитие карьеры, саморазвитие и обучение. Именно обучение является наиболее часто реализующимся в организациях методом развития персонала. Реализация программ внутрифирменного обучения персонала позволяет компенсировать недостатки традиционных форм обучения, поддерживать уровень компетенции работника, ориентируясь на изменения во внешней среде. Помимо этого, внутрикорпоративное обучение представляет собой самостоятельную ценность для работника, так как в ней он видит возможность повышения уровня его конкурентоспособности на внутрифирменном рывке труда и формирования навыков и способностей, востребованных на внешнем рынке труда.

В результате исследования нами с помощью интервьюирования руководителей и анкетирования сотрудников было выявлено, что уровень организации внутрифирменного обучения в компании достаточно высок, отмечается заинтересованность руководителей в развитии обучения и персонала организации. По мнению самих анкетируемых, организация внутрифирменного обучения способствует их профессиональному развитию, повышению конкурентоспособности, личностному развитию.

Таким образом, применяемая в организации системная модель профессионального развития персонала подчинена стратегическим целям компании и объединяет мероприятия по оценке и обучению сотрудников в целостную систему развития персонала, регламентирует зоны ответственности за обучение и внедрение на практике результатов обучения, обозначает способы мотивирования персонала на индивидуальное развитие.

Анализ системы профессионального развития персонала компании показал, что она имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда сотрудников, следовательно, при этом заботится и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников, внедрение программ систематического внутрифирменного обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

В качестве рекомендаций для повышения уровня эффективности от системы профессионального развития персонала необходимо ознакомить сотрудников с нормативно-правовыми документами, регулирующими данное направление деятельности компании.

Предлагается руководству компании ввести в практику организацию ролевых игр, ситуационного анализа, новых форм дистанционного и видеообучения.

Отметим в заключение, что модель профессионального развития персонала компании «Евросеть» достаточно эффективна, так как она конгруэнтна общей стратегии и ключевым целям организации.

 

Список используемой литературы

 

1. Конституция Российской Федерации : принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05 февр. 2014 г. № 2-ФКЗ, от 21 июл. 2014 г. № 11-ФКЗ) // Соб. законодательства Рос. Федерации.- 2014.- № 31, ст. 4398.- 04 авг.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: [федер. закон от 30 нояб.1994. № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 22.10.2014) // Рос. газ. – 1994. – № 238-239. –08 дек.; 2014.-№ 101.-07 мая
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) (ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011)
4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ (принят ГД ФС РФ 16.07.1998) (ред. от 28.12.2010)
5. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 (ред. от 22.08.2004) «О занятости населения в Российской Федерации»
6. Адаменко Е. Оценка результативности персонала. – М.: Сфера, 2012 – 233 с.
7. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник : [для вузов по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям] / А. Р. Алавердов. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Моск. финансово-промышленный ун-т «Синергия», 2012. – 655 с.
8. Аллин О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала. – М.: Генезис, 2012. – 248 с.
9. Алтухов С. И. Организация и мотивация как функции управления : учеб. пособие для 3-4-х курсов по специальностям 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)», 080500 «Менеджмент» / С. И. Алтухов, К. Т. Джурабаев ; Сиб. гос. геодез. акад. — Новосибирск : СГГА, 2012. — 61 с.
10. Анищенко А. В. Социальные расходы фирмы: лечение, обучение и отдых персонала / А. В. Анищенко. – М.: Вершина, 2012. – 320 с.
11. Апенько С. В. Эффективность системы оценки персонала / С.В. Апенько // Человек и Труд. – М., 2011. – 52 с. ОБРАЗЕЦ
12. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для студ. учреждений сред. проф. образования. — 13-е изд., перераб. и доп. — М.: Академия, 2015. — 320 с.
13. Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2011. – 240 с. 24.
14. Дейнека А.В. Управление персоналом.   Учебник. — М.: Дашков и К°, 2010. — 292 с
15. Железцов Л. Маркетинг персонала. Оценка трудовой деятельности. – М.: Маркетинг. – 2011. – 640с.
16. Закаблуцкая Е.А. Система обучения персонала на основе корпоративной культуры. Автореферат диссертации ученой степени кандидата социологических наук. Москва, Федеральное государственное бюджетное учреждение высшего профессионального образования Российский университет дружбы народов, 2014 г. – 25 стр.
17. Кириллов А.В. Системы интенсивного обучения персонала. Управленческие науки. — 2014.- №2 (11). — С 70-77.
18. Копейкин Г.К. Организация труда персонала. Учебное пособие / под ред. засл. деят. науки РФ, д-ра экон. наук, проф. В.К. Потемкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012. — 96 с.
19. Макушкин С.А., Кириллов А.В. Организация обучения персонала российских коммерческих организаций. — М.: Компания «Спутник+», 2011. — 178 с.
20. Маслова В.М. Управление персоналом : учебник для бакалавров : [по специальности 080401 «Экономика труда»] / В. М. Маслова ; Финансовый ун-т при Правительстве РФ. — 2-е изд., перераб. и доп. — Москва : Юрайт, 2013. — 492 с.
21. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Дашков и К, 2012. – 280 с.
22. Мумладзе Р.Г. Управление персоналом: учебник. – М.: Палеотип, 2014. – 410 с.
23. Проблемы социального и научно-технического развития в современном мире. Материалы XVIII Всероссийской научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых (с международным участием) 28-29 апреля 2016 г. — Рубцовский индустриальный институт. — Рубцовск, 2016. — 508 с.
24. Слободской А.Л. Обучение персонала организаций. — СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2013. — 124 с.
25. Харин А.А., Коленский И.Л., Харин А.А. мл. Управление инновационными процессами. Учебник для образовательных организаций высшего образования. — Москва, Берлин: Директ-Медиа, 2016. — 472 с.
26. Шаталова Н.И. (ред.) Основы управленческого консультирования. Учебник. — Екатеринбург : УрГУПС, 2017. — 431 с.
27. Какие существуют современные методы обучения персонала. — http://intertraining.org/kakie-sushhestvuyut-sovremennyie-metodyi-obucheniya-personala.html
28. Методы обучения персонала и их выбор. — http://www.monographies.ru/ru/book/section?id=2114
29. Методы обучения персонала. Обзор основных технологий и принципов. — https://www.ispring.ru/elearning-insights/metody-obucheniya-personala/
30. Обучение персонала. — http://1-ye.ru/info/258-obuchenie-personala.html
31. Понятие, цели и принципы системы управления персоналом. — https://monographies.ru/en/book/section?id=2077
32. Система дистанционного обучения персонала: задачи и преимущества. — http://hr-elearning.ru/sistema-distancionnogo-obucheniya-per/
33. Система обучения персонала: построение, внедрение, совершенствование. — http://www.hr-director.ru/article/64282-red-qqq-15-m7-sistema-obucheniya-personala-postroenie-vnedrenie-sovershenstvovanie
34. Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала. — https://promdevelop.ru/rabota/sistema-obucheniya-personala/
35. Сущность и цели обучения персонала. — http://www.grandars.ru/college/biznes/obuchenie-personala.html
36. Тренинги для продавцов. Описание. Программы. Отзывы. Примеры. — http://vision-trainings.ru/trening-dla-prodavtsov

---

Страницы:   1   2   3